Certa vez trabalhei numa empresa onde a alta direção centralizava todo e qualquer tipo de decisão. Apesar de a firma não ser pequena, tudo o que ali se fazia era decidido por apenas duas ou três pessoas. Tanto eu quanto os outros gerentes médios éramos meros executores, sem nenhuma influência nos rumos da companhia.
Determinadas empresas – ou executivos? – nutrem um inexplicável apego ao poder, relutando em diluí-lo pela organização, apesar da abundante evidência em favor desta tendência. (Tenho um palpite muito pessoal de que isso é mais frequente em empresas familiares ou em operações fora do país de origem.)
Desnecessário dizer que minha motivação para trabalhar num ambiente desses era nenhuma e, sem vislumbrar qualquer possibilidade de mudança nesta política corporativa, deixei a empresa pouco depois.
Mas além de fazer mal ao moral dos funcionários – e consequentemente à sua performance – concentrar o processo decisório nas mãos de poucos faz mal também à companhia.
A crescente complexidade dos mercados depende, cada vez mais, de uma série de ajustes às pequenas e constantes mudanças do ambiente. O conhecimento necessário para operar tais ajustes jamais é encontrado numa única pessoa ou organização. Antes, ele está disperso na multidão e, por isso, vários indivíduos devem estar aptos a buscá-las, criá-las e implementá-las.
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O problema dos sistemas centralizados é que eles inibem a inovação, na medida em que ideias nascidas fora do núcleo decisor sequer serão consideradas. Ao desprezar as contribuições do restante dos funcionários, a empresa abre mão de renovar-se e, assim, trata novos problemas com velhas soluções – o que dificilmente dá certo. O líder centralizador tem o caráter despótico de querer ser dono da verdade e estar sempre certo, iludindo-se num ciclo vicioso de dissonância cognitiva.
Estratégia top-down
Outra falha desta abordagem é que ela fica distante de quem toma as decisões que realmente importam: o consumidor.
Diretores e presidentes, via de regra, não têm a sensibilidade do que acontece nas derradeiras transações que trazem o dinheiro para dentro de casa.
Falham, assim, em lidar com as mudanças do cenário competitivo, tornando suas organizações inflexíveis.
Descentralizar o processo decisório de forma eficiente requer a coordenação de diferentes atividades, como gerenciar corretamente os canais de comunicação, delegar algumas decisões sensíveis e distribuir tarefas importantes.
O talento coletivo de uma organização quase sempre é maior do que a simples soma da cada talento individual, como destaca James Surowiecki em A sabedoria das multidões. Dividir as responsabilidades ao longo da empresa, além da natural motivação resultante do empowerment, facilita a comunicação além de melhorar os relacionamentos. Se isto é importante quando as coisas dão certo, torna-se ainda mais valioso quando algo dá errado.
Encontrar o equilíbrio ideal entre decisões top-down e a iniciativa individual será sempre um desafio para as corporações. Cada organização tem suas características próprias que se adaptam mais ou menos a cada ambiente competitivo. Em vez de querer apontar todas as soluções para cada um dos seus problemas, a alta gerência deve concentrar-se, antes, em buscar otimizar a distribuição das atribuições e responsabilidades.
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Você por acaso trabalha (ou já trabalhou) numa empresa deste tipo, que centraliza as decisões? Como você se sentia? E o que pode dizer sobre o sucesso da companhia como um todo?
Rodolfo Araújo
Mestre em Administração pela PUC-RJ; Pós Graduado em TI pela FGV-RJ; Bacharel em Comunicação Social pela UFRJ.
Gosto de ler sobre novas formas de ver o mundo e de entender as pessoas. Procuro sempre o outro lado, o ângulo diferente.
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