POST 1924: ORKUTIZAÇÃO DO EMPREENDEDORISMO: PORQUE NÃO? Por Flávio Augusto

Empreender não é privilégio de uma elite intelectual, social ou econômica. Empreendedorismo é um estilo de vida de pessoas que desejam conquistar mais, fazer a diferença na vida de outros, que não querem passar em branco e nem se acomodar, conformados com as adversidades que os rodeiam. Empreender é para todos. Para todos os gostos, culturas, raças, escolaridades e para todo e qualquer tipo e tamanho de sonhos. Isso porque o empreendedorismo é democrático, mas, acima de tudo, meritocrático. Qualquer pessoa pode começar muito pequena e, com a sua visão, coragem, competência e muito trabalho, crescer sem limites.

Uma pessoa preparada, que estudou bastante e tem um conhecimento profundo sobre administração, contabilidade, marketing, recursos humanos, entre outras ferramentas, tendo estudado nas melhores escolas de negócios do mundo ou mesmo numa simples faculdade de bairro, tem grandes vantagens competitivas que poderão lhe ajudar a empreender. Mas como o empreendedorismo não exclui ninguém, não é pouco comum conhecermos pessoas que não tiveram esta mesma oportunidade, tornando-se empreendedores bem sucedidos que superaram a sua falta de instrução formal através de uma pesquisa própria, curiosidade, ousadia, criatividade e uma visão prática do nexo. Exemplos não faltam.

Empreender é um estilo de vida adotado por pessoas que em algum momento tiveram um forte desejo de mudar de vida e fazer acontecer. Para essas pessoas, esse desejo foi o suficiente para se lançarem como poucos a realizarem os seus projetos, vencendo todo e qualquer tipo de dificuldade, pois sem esse desejo insuportável e essa fome insaciável por mudanças, tornaria-se impossível sair do lugar.

Empreendedorismo deveria ser matéria básica no ensino fundamental, médio e principalmente na universidade, o que daria acesso a todos, o conhecimento sobre novas referências, através do estudo da história de cada empreendedor, de pessoas simples que empreenderam em sua comunidade, que se tornaram agentes de transformação, que prosperaram no deserto e triunfaram em meio a tanta desesperança e falta de perspectiva. 

Aliás, uma criança que ainda não teve o tempo suficiente para ser influenciada pelas frustrações alheias, no auge de sua ousadia juvenil e com a sua criatividade à flor da pele, sem os medos plantados pela sociedade que cultua a estabilidade e que tem pavor ao risco, seria um terreno fértil e perfeito para se ensinar os princípios desse estilo de vida que, na realidade, já nasceu com cada criança, mas que com o passar do tempo, em muitos casos, acaba sendo substituído pela insegurança, medo e a mediocridade.

Muita gente não gosta desse discurso. Alguns inclusive referem-se a ele como a "orkutização" do empreendedorismo, como escutei recentemente. Bem, não é pouco comum, já de longa data, desde que o mundo é mundo, que existam grupos que se autodenominem como elite, que têm a tendência a resistir e menosprezar os que se atrevem a contrariar as estatísticas e não aceitam ser excluídos simplesmente porque não tiveram acesso ao que esse grupo seleto teve. 

Por isso eu digo bem alto: EMPREENDEDORISMO É PARA TODOS. 

É pra você, pra mim, para o pobre, para o rico, para o negro, para o branco, para o graduado em Harvard, na Faculdade de Tribobó do Oeste, para os que não são graduados, para os que têm pai rico ou para os que sequer conheceram o pai. Empreendedorismo é para o empresário, para o empregado, para o autônomo, para empresas de tecnologia, de serviços, para o varejo, para o camelô, para o feirante, pipoqueiro, fazendeiro e o faxineiro.

Empreendedorismo é para todos que têm uma fome insaciável por mudanças. Não é para conformados, para acomodados, para herdeiros sem ambição e nem para os que apenas engordam o cérebro com o acúmulo inútil de informações que nunca são colocadas em prática.

Um Brasil com essa cultura seria certamente um Brasil muito mais próspero. E esse ainda pode ser o Brasil de nossos filhos e netos.

TEXTO DE FLÁVIO AUGUSTO Nasceu no Rio de Janeiro, onde morou por 30 anos. Criado na periferia da Cidade Maravilhosa, numa família de classe média baixa, estudou grande parte do tempo numa escola pública em seu bairro. Mais tarde, tornou-se muito comum passar cerca de 4 horas por dia num ônibus cheio, no trajeto de ida e vinda de sua casa para o seu primeiro emprego na área comercial de uma pequena rede de escolas de inglês. Este emprego provisório tinha inicialmente a finalidade de pagar as despesas de cinema e passeios com a Luciana, sua primeira namorada, antes de iniciar no segundo semestre de 1991, o curso de ciência da Computação na UFF - Universidade Federal Fluminense. No entanto, Flávio foi muito bem sucedido em seu trabalho, conquistando alguns cargos e uma boa remuneração, além de uma grande satisfação numa área muito diferente do que ele havia planejado estudar. Trancou a sua faculdade e se dedicou 100% a sua carreira. 

Quatro anos mais tarde, não enxergado maiores perspectivas no crescimento da empresa que trabalhava, em 1995, aos 23 anos de idade, Flávio fundou a WiseUp, usando como capital inicial, 20 mil reais de seu cheque especial a um custo de 12% de juros ao mês. Mas além deste capital, Flávio já tinha angariado muito "know how" no setor, além de ter muitos projetos em torno de uma nova proposta de ensino para o público adulto que precisava aprender Inglês mais rápido por motivos profissionais. A iniciativa de Flávio que foi muito criticada no começo pelas escolas tradicionais, revolucionou o setor de ensino de idiomas no Brasil, criando um novo conceito que, para não ficarem pra trás, foi adotado por grande parte das escolas que resistiram inicialmente a esse modelo. Em 17 anos, a WiseUp tornou-se líder absoluto no ensino de inglês para adultos, presente no Brasil, Argentina, Colômbia, México, EUA e China, operando com mais de 500 franquias contratadas, 10 mil funcionários na rede e com um crescimento consistente e planejado.

 Em fevereiro de 2013, a WiseUp e todas as empresas coligadas fundadas por Flávio foram vendidas por R$ 877 milhões para a Abril Educação, holding de capital aberto (ABRE11) que atua no ensino fundamental, médio, pré universitário, sistemas de ensino, setor editorial e, agora, no setor de ensino de idiomas. A Abril Educação atualmente tem um valor de mercado de mais de R$ 4 bilhões, do qual Flávio tornou-se o seu terceiro maior acionista.

Há dois anos, Flávio fundou o projeto Geração de Valor, que atua nas redes sociais, onde Flávio diariamente e pessoalmente publica um conteúdo que é resultado de sua experiência profissional e empresarial com a finalidade de colaborar com os jovens que estão iniciando a carreira e desejam chegar mais longe, aprendendo conceitos diretamente de um empreendedor de sucesso. Além disso, Flávio gosta de interagir com os seus seguidores e quando tem uma maior disponibilidade, promove eventos com a finalidade de compartilhar o seu conhecimento. Há algumas semanas, Flávio comprou um clube de futebol profissional nos EUA, o Orlando City Soccer Club, na cidade de Orlando, onde tem planos de inaugurar um moderno estádio em 2015, ano que o seu time pretende estrear na MLS, principal liga americana de futebol, a liga que mais cresce no mundo e que em 2012 teve uma média de presença em seus estádios 50% maior do que primeira divisão do Campeonato Brasileiro. O investimento total neste projeto será de R$ 320 milhões. Depois de ter morado na Venezuela, Austrália e por 3 anos na cidade de Orlando, na Flórida, hoje Flávio mora com a Luciana e os seus três filhos (13, 11 e 2 anos de idade) em Barcelona, além de ter planos de, ainda em 2013, morarem em Paris, Milão e Londres, antes de voltarem em 2014 para Orlando, onde pretendem fixar residência (será?). Entre em contato diretamente com o Flávio em sua página no Facebook/CanalGeracaodeValor.

POST 1911: UMA BOA MANEIRA DE TER SUCESSO FALHANDO

Pessoas que chegam ao sucesso dificilmente passam pela vida sem decepções. É a capacidade de levantar de um tombo, atravessar dificuldades e lidar com frustrações que diferencia as pessoas que continuam seguindo em frente daqueles que desistem pelo caminho.

Perder, levar um não, pode frustrar no curto prazo, mas se você consegue aprender algo com a experiência e seguir tentando está em um bom caminho. Já desistir pode doer menos e ser mais confortável a curto prazo, mas pode trazer aquela frustração de longo prazo que é comum ver no olhar de algumas pessoas que desistiram e passaram a vida com o gosto do sonho abandonado. É melhor tentar e perder do que nunca ter tentado.

É por isso que, ao ler uma matéria na Bloomberg Newsweek, me senti obrigado a compartilhar a ideia com vocês. É uma daquelas ideias tão boas e simples que devem ser divulgadas.

Imagem: Shutterstock

Tudo começou quando o americano Jia Jiang, dono de uma startup chamada Hooplus, recebeu um "não" de um grande investidor que ele vinha cortejando. Com as esperanças depositadas nesse investimento, a dor da rejeição foi tanta que ele resolveu fazer algo a respeito.

Em sua Terapia da Rejeição, o empreendedor se comprometeu a fazer 100 pedidos absurdos a desconhecidos, filmar tudo e colocar na internet. O site é: http://www.entresting.com/blog/

Os meus favoritos são quando ele convida garotas desconhecidas para jantar com ele e a esposa, quando ele pede para trabalhar somente por um dia em algumas empresas (entrando sem avisar e falando com a primeira pessoa que o recebeu) e um grande sucesso quando o Papai Noel de um shopping concorda em trocar de lugar e sentar no colo dele.

Se você não entende inglês, vai perder alguma coisa, mas mesmo assim a reação da maioria das pessoas é excelente e vale uma olhada.

O que chama a atenção também é o modo como o próprio Jia vai se sentindo mais tranquilo com as rejeições que recebe. Isso é perceptível para quem vê os vídeos do primeiro ao último, mas ele mesmo se descreve como mais relaxado, usando humor e insistindo mais ao longo do tempo.

Como alguém que escreve sobre criatividade e empreendedorismo, não posso deixar de admirar esse empreendedor e desafiar a você, leitor, a fazer a sua própria experiência. Afinal, se um dos melhores modos de aprender é fazendo, a Terapia da Rejeição é um belo modo de aprender a levar um "não" e não se deixar abater. Faça uma lista de pedidos, não agressivos e dentro da ética, e saia por aí levando "nãos". Garanto que será um belo aprendizado.

Aos mais corajosos, que tal me enviar suas experiências, ou postar aqui mesmo?

Texto de Fábio Zugman

Consultor de empresas, é autor de diversos livros, entre os quais "Empreendedores esquecidos" e "Administração para profissionais liberais".

POST 1857: CHAVES: UMA MARCA MILIONÁRIA BUSCA NOVA FASE NO BRASIL

NEGÓCIOS DO CHAVES:

 

Custo de produção nos últimos 20 anos:  zero.
Retorno no período:  US$ 1,7 bilhão.

 

Desde 1992, quando deixaram de ser produzidos, os seriados mexicanos Chaves e Chapolin mostraram estar entre os produtos mais rentáveis da televisão.

 

Na série Ícones do Mercado Cultural, o portal de Economia & Negócios do Estado apresentará toda quinta-feira o lado comercial dos grandes expoentes da televisão, da música, do cinema, das artes plásticas e do mercado editorial.  

 

 

 

Começamos pelo humorístico Chaves, que, 41 anos depois de ter sido criado, prepara-se para entrar em uma nova fase no Brasil, com a criação de uma estratégia de longo prazo para financiamento de produtos.  

 

Na semana que vem, a série Ícones do Mercado Cultural apresenta os negócios por trás da Turma da Mônica, de Maurício de Sousa.

 

 

HISTÓRIA E CURIOSIDADES:

 

O ator e diretor mexicano Roberto Gómez Bolaños, nascido em 1929, apresentou o personagem Chaves (ou Chavo, em espanhol) na televisão pela primeira vez em 1971, já com 41 anos.

 

O órfão da vila surgiu primeiro como uma esquete dentro de m seriado, do mesmo autor, chamado Chespirito - nome que é uma forma acastelhanada de Shakespeare e também o apelido de Bolaños.

 

Em 1984, o Chaves estreou no Brasil, na TVS. Nesses 28 anos, as exibições do seriado foram praticamente ininterruptas, com exceção do período de janeiro a novembro de 2004, quando ficou fora da grade do SBT.

 

Além da América Latina e dos Estados Unidos, o Chaves já foi exibido também em países como China, Japão, Coreia do Sul, Tailândia, Marrocos e Grécia.

 

Entre os episódios do seriado, existem 17 paródias de personagens clássicos da história e da ficção, entre eles Romeu e Julieta, Julio César, Leonardo da Vinci, Don Quixote, Frederic Chopin e Cristóvão Colombo.

 

Segundo a Televisa, as histórias que mais fizeram sucesso são "Vamos todos a Acapulco" (sequência de uma história em que os personagens dizem que vão ao Guarujá) e "O ladrão da vila".

 

 

TELEVISÃO:

 

91 milhões de telespectadores por dia formam a audiência média do Chaves, somando América Latina e Estados Unidos, 41 anos após estreia do programa no México e 20 anos depois de parar de ser produzido.

 

US$ 1,7 bilhão é o que a Televisa já faturou com cessão de direitos de exibição, sem gastar nenhum centavo na produção desde 1992, quando foi gravado o último episódio.

 

Em toda a América Latina, o Chaves aparece diariamente na TV por assinatura (Cartoon Network). Na rede aberta, cada país tem uma emissora com os direitos de exibi-lo. A maioria o faz de segunda a sexta, mas de forma intermitente: tiram o programa da grade e voltam a transmiti-lo depois de alguns meses, como fez o SBT recentemente.

 

O SBT cobra R$ 80 mil por anúncio de 30 segundos no intervalo do Chaves. Considerando uma média de oito propagandas por episódio, o potencial de faturamento seria de até R$ 166 milhões anuais, tomando por referência o preço de tabela.

 

 

PRODUTOS:

 

A Televisa fatura US$ 24 milhões por ano em licenciamento e merchandising da marca Chaves.

 

300 produtos diferentes com o nome dos personagens do seriado e companhia circulam no mercado mexicano, o que coloca a marca Chaves entre as mais fortes para licenciamento de produtos no México.

 

Mais de 40 milhões de bonecos do Chaves e sua turma foram vendidos em toda a América Latina junto com o McLanche Feliz. Foram mais de 10 milhões de miniaturas em cada uma das quatro vezes que o McDonald's colocou o produto na McOferta, segundo a Televisa.

 

No México, a Televisa licenciou a torta de jamón do Chaves, ou "sanduíche de presunto", como foi traduzido na versão em português, vendida nos supermercados.

Brinquedos, roupas, salgadinhos e doces são os que mais vendem.

 

 

NOVA FASE:

 

Licenciamento - O famoso sanduíche de presunto do Chaves poderá ser vendido nos supermercados do Brasil, como já acontece no México. A ideia faz parte de um projeto mais amplo da Televisa, de tentar repetir no Brasil, de forma adaptada, o êxito comercial do licenciamento da marca. Junto com o SBT, a emissora mexicana quer identificar quais produtos funcionariam no mercado brasileiro. A "torta de jamón" está na lista.

 

YouTube - O canal do Chaves no YouTube (http://www.youtube.com/user/chaves) tem hoje 159 episódios em português. A Televisa negocia com o Google a possibilidade de colocar todos na rede, de graça.

 

Desenho animado - O desenho do Chaves estreou em 2006. Hoje existem 130 episódios. Atualmente são produzidos a um ritmo de 13 por ano.

 

Musicais - No México, o musical do Chaves já teve mais de 200 apresentações. A Televisa cogita investir também nessa área no Brasil, onde já houve uma apresentação, em 2011.

 

 

 

FONTE: ESTADÃO

POST 1725: TEORIA DOS NEGÓCIOS – SERÁ QUE SABEM? - DOIS CASOS PRÁTICOS. Por Miguel Zacarias Neto

HEWLETT-PACKARD Vs TEXAS INSTRUMENTS

David Packard em 08 de março de 1980 preparou um discurso para seus funcionários, pois estava preocupado com a capacidade da HP em desenvolver talentos gerenciais de alta competência como elemento-chave para o funcionamento de sua empresa, considerando que a revolução eletrônica colocara sua empresa numa incrível trajetória de crescimento.

Depois de dar boas vindas aos funcionários, começou seu discurso:

“Eu quero discutir por que uma empresa existe. Em outras palavras, por que estamos aqui?

Acho que erroneamente muitas pessoas supõem que uma empresa existe para simplesmente ganhar dinheiro. Ao mesmo tempo em que isto é importante, temos de ir mais fundo e descobrir quais as verdadeiras razões de nossa existência.

Ao investigar isto, chegaremos à conclusão de que um grupo de pessoas se une e passa a existir como uma instituição a que chamamos de empresa a fim de atingir alguma meta em conjunto, algo que não conseguiram fazer separadamente.

Você olha em volta, no mundo dos negócios em geral e vê pessoas que estão interessadas em dinheiro e nada mais, mas os impulsos subjacentes vêm basicamente de um desejo de fazer algo mais, um produto, prestar um serviço, fazer algo de valor.

Portanto, com isto em mente, vamos discutir por que a HP Company existe. “O verdadeiro motivo de nossa existência é fornecer algo singular, que contribua de alguma forma”.

As pessoas que trabalhavam com David descrevem seu estilo como prático, direto, com postura de “arregaçar as mangas e botar a mão na massa”.

Ele deixou bem claro que a HP Company deveria ser gerenciada “em primeiro lugar para dar uma contribuição à sociedade” e que a “principal tarefa é projetar, desenvolver e fabricar os melhores equipamentos eletrônicos para o progresso da ciência e o bem estar da humanidade”.

A Texas Instruments 

A TI não possui tal tipo de declaração, não se encontrou indícios de que sua postura não fosse somente “ganhar dinheiro”.

A TI se define quase que exclusivamente em termos de tamanho, crescimento e lucratividade, mas muito pouco em termos daquilo que David Packard chamava “o porquê do negócio”.

Em 1949 Pat Haggerty, presidente da TI deu a sua “sentença” para a TI; “Nós somos uma boa pequena empresa, agora temos de nos tornar uma boa grande empresa”. Esta preocupação obsessiva por tamanho e crescimento é muito pequena quando comparada ao porque existe.

As pesquisas comprovaram que todas as metas corporativas da TI, contrário das da HP, eram puramente voltadas para o crescimento econômico financeiro.

Ler, comparar, destacar os fundamentos de negócios de ambas e discutir suas conclusões.

Pois é, pessoal.

Falar, escrever sobre negócios é “moleza”, tá cheio de gente verbalizando, digitalizando, “artigando” sobre este assunto.

Mas afinal, qual a definição deste modelo de atividade, tem tanto, mas tanto por ai, que se “chacoalhar” não sobra nenhum certo.

Sabem por que? Tudo é cópia, modismo versado ou traduzido, porque “lá” onde foi criado vem junto na “bula” um ingrediente que aqui não é praticado, “pularam”, “omitiram”.

O ingrediente é a conjugação necessária e fundamental para os executivos aplicarem devidamente, este conceito em suas empresas.

Junto com ele devem-se agregar mais três componentes; visão, meio ambiente e talento.

Pronto, agora sim, complicou e sabem por que, para conjugar estes três é preciso abrir mão da centralização, da verticalização, do “eu já sei de tudo”, do “sempre deu certo, pra que mudar”, “estamos indo bem, não precisa dessas coisas” e assim por diante, citações semelhantes que vocês, leitores já devem ter ouvido pessoalmente ou algum amigo já lhes contou que na empresa dele isto, de fato, acontece.

Vejamos alguns números:

·         63.2% dos dirigentes deste pais administram suas empresas por improviso.

·         90,0% das empresas no país são de origem familiar.

·         60% do PIB Brasil vem das empresas familiares.

Isto quer dizer que destes 90,0%, temos 56,9% despreparados para compreender o conceito de negócio, imagine se adentrarmos em aspectos, como endocultura (versão correta para endomarketing), comunicação organizacional, formação estrutural horizontalizada e assim por diante.

Vejam ainda que há estudantes de nível de graduação que passam por mim, em minhas salas de aula, inclusive em último ano de faculdade ou um pouco menos que nunca montaram na prática um plano de marketing. Um absurdo;  não é não, é verdade. Há muitos anos tenho tentado consertar isso; não vou parar.

Imaginem então remover as teias de aranha da cabeça deste contingente de “empresários” de que para implementar posicionamento de negócio é fundamental, antes, reposicionar sua visão em relação ao meio ambiente externo e complementar com desenvolvimento de talentos e competências.

Este ângulo pelo qual descrevo fatos é um, mas ao mesmo tempo em que reflete incompetências nos dá ânimo para concentrar esforços, pois estas situações são as ameaças que simultaneamente são oportunidades.

Já imaginaram o quanto poderiam contribuir a maior para o PIB ao se profissionalizarem um pouco mais, mas para isto teriam de abrir mão das resistências culturais.

Para dar mais certo do que errado e reduzirmos o tempo de absorção é preciso, que vocês, da nova geração Y e Z mudem estes padrões, demonstrem suas habilidades e competências trabalhando, estudando, pesquisando, lendo, “furungando” tudo que puderem para reverter às estatísticas que mencionei acima.

Tá cheio, mas tá cheio de empresas por ai com aqueles quadrinhos pendurados em todas as paredes de todos os departamentos com frases bonitas sobre “negócio”, “missão” e “valores e ou princípios”. Certo, bonito, mas aqui vai uma pergunta – Quantas vezes os líderes destas empresas desceram de suas cadeiras, pelo menos duas vezes ao ano para pesquisar se estes elementos estão de fato sendo implantados em suas empresas?

Quantas vezes fizeram ou mandaram fazer uma pesquisa de satisfação ou opinião sobre o quanto seus funcionários estavam, de fato, praticando os valores e ou princípios estabelecidos. Quantas vezes fizeram avaliações de desempenho de seus gestores para identificar se estão promovendo endocultura em suas organizações?

Há por ai no mundo dos negócios grandes propostas que avaliam tais circunstâncias e logo em seguida propõem mudanças, ajustes, adaptações a novos perfis de comando nas organizações, como por exemplo, o Modelo de Excelência da EFQM – European Foundation for Quality Management (http://www.efqm.org/partnership_distribution/npo_details.htm.) entre tantas outras, pesquisem, pesquisem, “furunguem” “furunguem”, sejam detetives, inovem, mudem.

Miguel Zacarias Neto

Graduado em Economia, Especialização pela Fundação Brasileira de Marketing.

Pós-Graduado em Administração Mercadológica pela Escola Superior de Propaganda e Marketing. Professor da Faculdade Cenecista de Bento Gonçalves, entre outras instituições de ensino superior. Diretor da Marketing & Associados Consultoria Empresarial.

Mais de Miguel Zacarias Neto AQUI

POST 1680: CONSTRUINDO UM CASE DE EXPERIÊNCIA DO CLIENTE

Investir na experiência do cliente é investir em longevidade. É possível que, inicialmente, haja um alto custo, porém gera grandes dividendos no longo prazo, em forma de retorno sobre cliente, aumento de receita, boca-a-boca positivo, estreitamento do relacionamento com o cliente e altas taxas de conversão são alguns exemplos.

Mesmo com retornos expressivos, algumas empresas falham em investir na experiência do cliente porque não estão dispostas a investir em contratação, treinamento, novas tecnologias, remanejamento e reengenharia de políticas e processos. Contudo, muitos líderes estão construindo um case de sucesso por investir em experiência do cliente.

Jeanne Bliss, fundadora do Customer Bliss, recomenda que, primeiramente, deve-se ter bem clara a relação entre crescimento da empresa, lucratividade e gestão de clientes como uma propriedade da empresa. Bliss diz que "frequentemente, o trabalho direcionado ao cliente é simplesmente realizado em etapas. O trabalho de verdade precisa aumentar esse patrimônio".

Bliss aconselha que gestores de clientes definam uma conexão entre aumento e perda de novos clientes e o valor de novos clientes e a perda de clientes, detalhando o valor potencial de clientes perdidos, caso permanecessem na empresa. Essencialmente, criar uma conexão entre receita e partes da experiência do cliente que impactam na receita.

John Kottcamp, CMO da Tahzoo, diz que um grande provedor de serviço a cabo precisou atualizar seu site e investir em um novo sistema de gerenciamento de clientes. Através de uma série de widgets, a equipe de TI foi capaz de gerar ganhos imediatos por ter personalizado a experiência do cliente resultante de investimentos no site. "Iniciar com a TI e migrar para o restante da organização e, em seguida, aos funcionários de front e de call center," sugere Kottcamp.

Um dos obstáculos mais comuns que impedem muitas empresas de se comprometerem em investir na experiência do cliente é a natureza em silos de suas organizações. Kottcamp diz que esta estrutura fragmentada resulta em tecnologias sobrepostas e várias formas de alavancá-las em diferentes áreas da empresa.

Para combater isso, Kottcamp diz que as empresas precisam de um forte sponsor em nível diretivo que pode ir além dos silos. "Gerentes de marketing reconhecem a promessa da experiência do cliente, mas eles não têm incentivo para levar projetos para frente porque estão ocupados fazendo seus trabalhos".

SiriusXM calcula o custo de uma baixa experiência do cliente
Na SiriusXM Satellite Radio, Michal Moore, vice-presidente de atendimento ao cliente e operações de vendas, diz que tem reunido uma equipe multifuncional na empresa — com representantes de áreas, incluindo marketing churn, operações e de programação — que trabalha continuamente em encontrar maneiras de melhorar a experiência do cliente.

Quando a equipe identifica a necessidade de agentes de serviço adicionais para os clientes ou um investimento em novas tecnologias que elevará a experiência do cliente, Moore e sua equipe se encontram com o CEO Mel Karmazin para listar os pontos problemáticos e os ganhos potenciais, caso sejam corrigidos. Quando o investimento envolve uma grande mudança estratégica, Moore apresenta as métricas que afetam a rotatividade de clientes e retenção, tais como a satisfação do cliente e a resolução no primeiro contato.

Durante um recente apelo para investir em um conjunto de ferramentas de tecnologia, Moore e seu time mostraram com êxito a correlação entre a satisfação do cliente e churn. "Quando você tem uma base de assinantes de 21 milhões e perde alguns milhões clientes, isto pode significar potencialmente um crescimento líquido igual a zero," diz Moore. "Eu acredito que a atitude na organização precisa ser 'Quero que a experiência do cliente melhore'".

Farmers Insurance examina competências essenciais
Semelhante à empresa citada, em que os clientes podem cancelar assinaturas como resposta a uma promoção do concorrente, o setor de seguros também é repleto de concorrência inquieta para atrair os clientes insatisfeitos.

Para combater o churn e avançar em experiência do cliente, a Farmers Insurance procura constantemente formas de melhorar sua prestação de serviços, particularmente, processamento de solicitações de clientes para todas as linhas de produtos, desde auto a bens pessoais.

Como parte desses esforços, Stuart Maclean, diretor de TI de sinistros, recorreu aos executivos seniores para investir em um sistema de gerenciamento de reivindicações unificada em 2010, olhando primeiro para as competências essenciais em organizações que influenciam a experiência do cliente e apresentou os números sobre essas experiências.

Após demonstrar o prazo e os custos decorrentes de cada solicitação de clientes inscrita em sistemas fragmentados (resultantes de uma série de aquisições) e, em seguida, como um sistema unificado poderia reduzir os custos e o tempo de permanência da mesma em 25 a 30%, a equipe executiva aprovou rapidamente o investimento.

Além disso, o fato de a alta cúpula estar envolvida desde o início, com o apoio top down nas linhas de negócios e de TI, a adoção de solução foi garantida. "Uma coisa que eu prego constantemente é que é difícil colocar um ROI na experiência do cliente", diz Maclean. "Mas qual é o custo da perda de clientes por não atendê-los de uma forma rápida e eficaz? Os números geralmente falam por si só."

FONTE: 1TO1

POST 1668: O FIM DAS FRALDAS JOHNSON & JOHNSON: AS VANTAGENS DE UM BOM PORTFÓLIO

Acredito que poucos consumidores, tais como titias, avós e mamães, tenham notado a saída da multinacional Johnson & Johnson do mercado de fraldas descartáveis, ocorrida há algumas semanas. A empresa foi uma das grandes responsáveis por criar e divulgar a categoria, transformando-se em sinônimo do produto. Este pioneirismo fez com que liderasse com folga o segmento nos anos 70 e 80.

A abertura de mercado nos anos 90 possibilitou a entrada de novos produtos de baixo custo, os quais literalmente descartaram a liderança da empresa, cuja participação antes da saída do mercado girava em torno de míseros 10%. Vale salientar que em território americano a produção já havia sido extinta há mais de vinte anos. Conforme divulgado, agora o foco estará em produtos com maior inovação e tecnologia.

Para ilustrar este movimento trago a matriz BCG, desenvolvida pela consultoria Boston Consulting Group, cujo objetivo é estudar o portfólio de produtos das empresas, correlacionando-os com seu ciclo de vida e retornos financeiros. Construída com base em quatro grandes quadrantes - ponto de interrogação, estrela, vaca leiteira e abacaxi - tendo em seus eixos as variáveis: participação de mercado e taxa de crescimento.

Antes de explicá-los, creio que seja interessante apresentar as fases do ciclo de vida: introdução, crescimento, maturidade e declínio. Farinha Láctea e Leite Moça são alguns exemplos de maturidade e longevidade. Produtos tecnológicos em contrapartida têm ciclos de vida curtos, muitas vezes descartados por lançamentos da própria empresa. Basta comprovar o frisson em torno dos lançamentos da Apple. Voltemos às fraldas, no bom sentido.

Ponto de interrogação: produtos recém-introduzidos têm esta característica: baixa participação em mercados com alto crescimento. Ainda lembro a época em que fraldas eram em sua maioria de pano, lavadas, fervidas e penduradas nos varais. Apesar da durabilidade, havia resistência por parte de médicos e donas de casa, em grande parte, mães em tempo integral. Convencê-los demandou altos investimentos, gerando fluxos de caixa negativos.

Estrela: fraldas descartáveis já eram conhecidas nos anos oitenta, utilizadas em conjunto com seu congênere de pano, à noite ou em ocasiões especiais, tais como festas e visitas ao médico. Com um mercado ainda em crescimento e alta participação, era um produto com grande futuro, cujos retornos cresciam dia após dia. Investimentos em publicidade eram necessários para divulgar e mantê-los. O ponto de equilíbrio se atinge nesta fase.

Vaca leiteira: a fralda de pano já era passado nos anos noventa. A jornada dupla das mulheres, assim como o menor preço, decorrente da maior escala de produção, fizeram com que se tornassem itens de primeira necessidade. Produtos maduros exigem menores investimentos em propaganda, tornando-se verdadeiros geradores de receitas. Os recursos oriundos de vacas leiteiras são reinvestidos em pontos de interrogação e estrelas.

Abacaxis: com a entrada dos novos concorrentes, a empresa começa a perder mercado rapidamente, uma vez que inovações em produtos maduros são menos frequentes. Abacaxis se caracterizam por mercados em baixo crescimento e participação, situação na qual se encontravam as fraldas da multinacional americana. Com o aumento da concorrência, caíram também as margens de lucratividade.

Enfim, gerenciar empresas com portfólios extensos é um grande desafio. Ter uma matriz BCG balanceada, com diversos produtos em fase de introdução e crescimento é de extrema importância para o futuro da empresa, apesar dos altos investimentos.

Infelizmente, vacas leiteiras não nascem prontas para serem ordenhadas, nem são garantias de retornos de longo prazo. Quem diria que as fraldas da Johnson & Johnson, sinônimo de bebês bem criados e de carinhas bonitas, estariam um dia fora das gôndolas?

Marcos Morita é palestrante sobre o tema Estratégias Empresariais.
Seus artigos e comentários são publicados em veículos como: Revista Exame, Folha de São Paulo, Estado de São Paulo, Globo G1, Record News, Portal Abril, Endeavors, dentre outros.

RETIRADO DE: ADMINISTRADORES 

POST 1359: 4 LIÇÕES DA CACAU SHOW PARA TER UM NEGÓCIO DE SUCESSO

São Paulo - Trufas, bombons e muito chocolate para a classe C. Esta foi a fórmula que levou a Cacau Show, empresa criada por Alexandre Costa, a faturar 1,2 bilhão de reais em 2011 e chegar ao posto de uma das maiores redes especializadas em chocolate do Brasil, com mais de mil lojas.

A trajetória de empreendedor de Costa começou vendo a mãe, Vilma Costa, que vendia produtos de porta em porta.

Entre cosméticos, lingeries e utensílios domésticos, Vilma resolveu diversificar a atuação produzindo bombons, em 1984. Era o embrião da Cacau Show, mas não vingou.

Três anos depois, Costa retomou a ideia de vender chocolates no modelo de porta a porta. Aos 17 anos, o jovem distribuía além de ovos artesanais, suas trufas em padarias, lanchonetes e mercados de São Paulo.Nos anos 90, o direcionamento passou para grandes varejistas e, junto, veio um dos seus maiores tombos. “O empreendedor encara diversos desafios ao longo de sua jornada e, por isso, é necessário ser extremamente dedicado ao trabalho”, conta.

Com a falência de um dos seus maiores cliente, o Mappin, Costa precisou reinventar seu modelo de negócios e lançou a venda por catálogo e começou a inaugurar as primeiras lojas próprias. A partir de 2003, a empresa deu início ao plano de expansão e ao modelo de franquias.

Hoje, são mais de 1100 lojas que comercializam cerca de 14 mil toneladas do chocolate ao ano. “Estamos no mercado há 23 anos, mas sempre trabalhando e investindo para inovar e levar aos consumidores muito mais do que um produto e sim uma experiência e uma nova forma de presentear e degustar o chocolate", explica Costa.

Veja algumas dicas de Alexandre Costa para quem quer começar a empreender.

1. Insista

Muitas pessoas não se arriscariam em investir em um negócio que já não tinha dado certo na própria família. Para Costa, insistir e estabelecer metas foi sua grande tacada de mestre. “Estabelecer metas arrojadas e associá-las a prazos é fundamental para o crescimento”, ensina.

Segundo Costa, os obstáculos aparecerão, mas devem ser encarados como um “tempero que ressalta o sabor das conquistas”. “Com apenas 17 anos, tive que ser ousado a ponto de investir em matéria-prima com dinheiro emprestado, assim como contratar uma senhora que fazia chocolates caseiros para me ajudar. Nunca pensei em desistir e hoje vejo que a forma como conduzi este e outros desafios fizeram o meu negócio prosperar tanto”, afirma.

2. Diferencie-se

O grande diferencial de Costa, desde o início, foi a oferta de produtos semelhantes aos vendidos na concorrência, por um quinto do preço. Com isso, a Cacau Show conseguiu atrair os consumidores da classe C.

Alexandre Costa atribui isso a sua capacidade de sair da rotina e prestar atenção no redor. “Nos tempos de hoje, é lei criar, recriar, pensar, repensar e fazer os melhores produtos com as melhores qualidade e tecnologias”.

Para ele, um empreendedor deve ser capaz de inovar sempre, buscando o diferencial na qualidade, no atendimento, no preço ou, ainda, com a combinação de tudo isso. “Um empreendedor jamais deve perder o entusiasmo ao enfrentar alguma resistência: as grandes inovações sempre parecem ideias arrojadas demais, mas é preciso surpreender sempre.”

3. Seja disciplinado

Logo que decidiu retomar a ideia da Cacau Show, Costa aceitou uma encomenda de 2 mil ovos de Páscoa de 50 gramas, um tamanho fora do padrão na época. “Tive disciplina quando prometi uma entrega que no fim não conseguiria cumprir até que alcancei uma solução que me fez realizar jornadas de 17 a 18 horas diárias de trabalho árduo”, conta.

A solução foi contratar uma pessoa que conheceu enquanto comprava barras de chocolate. Assim, em apenas três dias e com a ajuda de uma funcionária, o jovem empreendedor conseguiu entregar o pedido a tempo. Para ele, disciplina “deve ser a palavra de ordem em qualquer empresa”.

4. Tenha os pés no chão

Para conseguir retomar a ideia da Cacau Show, Alexandre Costa pegou um empréstimo de 500 dólares. Esse foi o único dinheiro externo que utilizou até então. “A partir do momento em que me dei conta dos custos, procurei não fazer empréstimos para suprir minhas necessidades e procurei reinvestir sempre”, lembra.

O cuidado deve estar em não se deixar levar pelo aparente aumento do caixa para suprir sonhos pessoais, que, segundo ele, devem ser deixados de lado nos primeiros momentos da empresa. “Muitos empreendedores iniciantes se deixam seduzir pelos primeiros lucros e esquecem que o reinvestimento é o caminho obrigatório para crescer com solidez", ensina.

FONTE: EXAME

POST 1338: O HOMEM QUE DIRIGIU O MESMO CARRO POR 82 ANOS!

Você pode imaginar ter o mesmo carro por 82 anos?

"Há quanto tempo você dirige o seu carro atual?"

Mr. Allen Swift (Springfield, MA.) recebeu este Rolls-Royce Picadilly Roadster ano 1928 P1 de seu pai, como presente de formatura em 1928.

Ele o dirigiu até à sua morte, em 2010, com a idade de 102 anos.

Ele era o proprietário mais antigo de um carro que foi comprado novo.

Você gostaria de vê-lo?

Foi doado a um museu de Springfield, depois de sua morte.

Ele rodou 1.070.000 milhas ( 1 milha = 1,6 km ). O motor ainda funciona como um relógio suíço, baixo ruído, em qualquer velocidade, e está em perfeitas condições (82 anos).

Rodou cerca de 1.712.000 km ( 20.878 km por ano)

Tenta fazer metade disso (850.000km em 42 anos) com qualquer carro nacional lançado neste século.... em 30 vira pó..!

OBS: Recebi via e-mail e achei iinteressante repassar.

POST 1308: PIXAR E A REINVENÇÃO DA COMPUTAÇÃO GRÁFICA

Não há como dizer que existe empresa de animações cinematográficas tão influente quanto a Pixar. A produtora que surgiu para o grande público em 1995, com “Toy Story”, aumentou o valor de suas ações de maneira exponencial e a cada novo lançamento, conquista mais fãs e arranca suspiros por todas as salas de cinema em que seus filmes são exibidos.

O grau de detalhes e realismo utilizados em seus longas e curtas-metragens pode ser considerado uma revolução. Pode-se dizer também que a Pixar é base para as diretrizes das outras empresas, como DreamWorks e Fox. Mas você sabe como tudo isso surgiu? Acompanhe este artigo para entender o segredo de tamanho sucesso.

A história de uma contadora de histórias

Iniciando suas atividades como uma empresa filiada à LucasFilm (de George Lucas), a empresa chamava-se Graphic Group e era dedicada à pesquisa e ao desenvolvimento de softwares de computação gráfica que seriam utilizados em outros filmes de Lucas. Alguns dos principais são “Star Trek II” e “Young Sherlock Holmes”.

Um pouco de Maçã: Steve Jobs entra na história

Em 1986, esta empresa foi vendida para Steve Jobs (da Apple) por apenas 10 milhões de dólares. Foi então que a Pixar ganhou este nome, em homenagem ao ato de criar pixels, mas ainda nesta época, a especialidade era a criação de hardware específico para computação gráfica, como o Pixar Image Computer.

Para incentivar as vendas do produto, John Lassetter (funcionário da empresa) passou a criar pequenas animações e demonstrar como era eficiente o material apresentado. Depois de algum tempo, uma reestruturação na Pixar fez com que ela passasse a utilizar o material produzido, não mais tentar vender.

Após firmar um contrato com a Disney, começou a luta para a montagem de três filmes que analisariam a força dos produtos Pixar, somados ao nome Disney. Assim, em 1995 surgiu o longa-metragem que revolucionou o cinema e levou a computação gráfica para patamares jamais imaginados: “Toy Story”.

 

O segundo filme da parceria era “Vida de Inseto”, lançado em 1998 e concorrente de “FormiguinhaZ” da DreamWorks, ficando atrás do rival em bilheteria e arrecadação. O último filme da parceria foi a segunda parte de “Toy Story”. Assim como aconteceu com o primeiro, foi sucesso de bilheteria, arrecadando 485 milhões de dólares.

O surgimento de um monstro

Em 2001 chegou às telas “Monstros S.A”, que além de conquistar mais de 500 milhões de dólares, também levou o primeiro Oscar para a casa da Pixar. Depois disso, só vieram sucessos arrasadores: “Procurando Nemo”, “Os Incríveis”, “Carros”, ”Ratatouille”, “Wall-E’, “Up” e a terceira parte de “Toy Story”.

 

Você se lembra que, no começo deste artigo, dissemos que Steve Jobs comprou a Pixar em 1986 por míseros 10 milhões de dólares? Vinte anos depois, a Disney adquiriu a empresa por um valor um pouco mais alto: 7,4 bilhões. Isso transformou Steve Jobs em maior acionista individual da Disney.

Poucos projetos, muito sucesso!

É importante notar que a Pixar não é uma empresa com muitos filmes de sucesso, são apenas 11 sucessos de bilheteria (de “Toy Story” 1 ao 3). Mas é ainda mais importante perceber que isso representa 100% de aproveitamento. O segredo é a dedicação a projetos isolados. Os filmes são criados por equipes direcionadas a fazer obras de arte.

Apenas um longa-metragem pode ser lançado por ano e também há anos em que nada é lançado. A Pixar não faz apenas filmes, a Pixar faz dinheiro. Todos os filmes são estendidos às prateleiras de lojas de brinquedos por anos e rendem lucros para a produtora por muito tempo, além das bilheterias.

Por isso a dedicação. Cada personagem deve ser pensado da maneira mais carismática possível, pois deve agradar às crianças e também aos pais. Correndo por fora também estão os vários curtas-metragens da empresa, estes mais frequentes do que os longas. Difícil encontrar um verdadeiro fã de animações que não se apaixone pelas pequenas histórias.

POST 1297: A QUEDA DOS GIGANTES E A METÁFORA DO SAPO. Por Marcelão

Pessoal,

No mês passado [obs: esse texto é de outubro de 2010 mas muito atual] a Blockbuster anunciou seu pedido de concordata nos Estados Unidos (a Blockbuster no Brasil, cujos direitos de exploração da marca pertencem às lojas Americanas, não foram atigidas pelos efeitos da concordata). Um dos motivos para as dificuldades enfrentadas pela empresa é o crescimento de empresas de aluguel de filmes com delivery e serviços de streming de vídeo.

Com a tecnologia disponível nos nossos lares nos dias de hoje é previsível que o negócio de locação de filmes tende a mudar. Os que não se reinventarem tendem a seguir caminho semelhante ao da Blockbuster americana. O curioso é pensar como uma empresa controlada por gigantes da área de comunicação não se antecipou a essas mudanças.

Sempre que leio casos como esse da BlockBuster em que empresas não percebem as mudanças que surgem no ambiente de negócios, lembro da metáfora do sapo. Se você colocar um sapo vivo dentro de uma panela com água fervendo imediatamente ele saltará em fuga, pois ele percebe a ameaça imediatamente na sua própria pele. Porém, se você colocar esse mesmo sapo em uma panela com água fria e for esquentando-a gradativamente ele morrerá cozido, pois o sapo – assim como nós – não percebe as mudanças ocorridas no seu ambiente.

Vamos imaginar o que se passa na cabeça do sapo enquanto água está esquentando fazendo uma associação com o modelo dos 5 estágios de queda das empresas propostos por Jim Collins no seu livro “Como as Gigantes caem?”:

Estágio 1 – O excesso de confiança proveniente do sucesso

• 28o – Humm, estou tão bem!
• 30o – Alguma coisa está estranha, mas eu sou um sapo e me adapto fácil.
• 32o – Conheço tudo e sei que vou me dar bem.

Estágio 2 -A busca indisciplinada por mais

• 33o - Quer saber? Posso aguentar mais. Consegui aguentar até aqui e posso aguentar mais;
• 35o – Vou expandir minha ocupação;

Estágio 3 – A negação de riscos e perigos

• 36o – Ué! Que está havendo? Estou me sentindo desconfortável.
• 38o- Estou sentindo um calor…
• 39o-Não estou me sentindo nada bem.
• 40o – Acho que estou ficando estressado.
• 42o- É, realmente estou me sentindo mal. Acho que vou esperar um pouquinho para ver se eu melhoro.

Estágio 4 – A luta desesperada pela salvação

• 43o- Ih! Não estou nada melhor. O que será que está acontecendo,em?
• 44o-Se continuar assim vou tomar uma providência inovadora. Vou arrebentar no mercado.