POST 1930: A ARTE DO ENCANTAMENTO

Fala sério! Há quanto tempo você não lê um livro diferente, do início ao fim, sem ser interrompido pelo toque do celular ou pelo sinal de um novo e-mail na caixa de entrada? Pensando bem, quantos livros você já leu até hoje, sem contar aqueles obrigatórios do ensino fundamental ou do vestibular?

Encantamento, de Guy Kawasaki, é um desses livros que vai mudar o seu jeito de avaliar e fazer as coisas. Começa pela capa dura, bem produzida, maneiríssima, ilustrada com uma borboleta simples feita em origami, tradicional técnica da arte japonesa. Simples e encantadora.

Guy Kawasaki é um daqueles sujeitos que você aprende a gostar logo de cara. Por mais de vinte anos, ele foi evangelista-chefe da Apple, uma das empresas mais admiradas do mundo, e criador da Alltop, livraria com revistas on-line que aborda os assuntos populares da web. É uma figura carismática, antenada, com milhares de seguidores no Twitter e uma página encantadora no Facebook.

Encantamento, como diz o próprio Kawasaki, não envolve a manipulação das pessoas, por meio de propagandas enganosas nem sofisticados recursos de mídia, mas sim a transformação positiva de situações e relacionamentos. Converte a hostilidade em civilidade e a civilidade em afinidade permanente, competência escassa nos dias de hoje.

A meta não deve ser apenas alcançar um objetivo, mas sim obter uma mudança voluntária, duradoura e agradável nas outras pessoas. E, aqui entre nós, não é fácil mudar os outros quando você mesmo não está disposto a mudar.

Quer mudar o mundo? Quer transformar lagartas em borboletas? Construir uma história de vida interessante? Isso não será possível nas baladas, nas mesinhas de bar, nas andanças pelo shopping. Para que isso aconteça, é necessário mais do que relacionamentos comuns. É necessário convencer as pessoas a sonhar o seu sonho.

Essa é uma meta desafiadora que pode ser alcançada por qualquer pessoa na face da Terra, porém, antes de tudo, você precisa mudar radicalmente o seu discurso e a sua forma de se comunicar com o público, se qual for o seu projeto.

Quando você é jovem, a coisa mais importante do mundo é ganhar dinheiro, ter sucesso na vida e no trabalho, ser admirado pelos amigos. Quase tudo o que se faz vai de encontro a uma necessidade explícita de autoafirmação e posicionamento perante os amigos e a família.

Na medida em que você envelhece, você se dá conta de que dinheiro é bom, mas não é tão importante; sucesso é bom, mas não é tudo que você gostaria de ter; ser admirado é bom, mas, se você não é admirado pela família, isso não faz diferença alguma.

Por que o Encantamento? Segundo Kawasaki, quanto maiores forem as suas metas, maior será a sua necessidade de modificar os corações, as mentes e as ações das pessoas. Isso ocorre principalmente quando você tem poucos recursos e grandes concorrentes. Se você precisa encantar as pessoas é porque está realizando algo significativo. Se estiver fazendo algo significativo, você precisa de encantamento.

De maneira geral, o livro é dedicado às pessoas que veem a vida pelo que ela pode ser e não pelo que não pode. Seja qual for a sua causa – produto, serviço, ideia ou organização -, você vai precisar muito mais do que relações instantâneas, rasas e temporárias para conseguir o engajamento das pessoas.

Já aconteceu de você se encantar por alguém ou por alguma empresa que não gosta? Duvido. Para que isso aconteça é necessário uma troca de energia positiva entre você e a pessoa, você e a empresa, você e a ideia que lhe foi apresentada, você e a organização em que trabalha.

Se você já empreende ou está pensando em empreender, não se descuide da arte do encantamento, seja com o seu produto, seja com o seu atendimento. Nas redes sociais, então, nem se fala. São poucos os que lhe conhecem ao vivo, porém, são muitos os que se encantam ou desencantam apenas com os primeiros segundos de olho no seu post.

Encantamento é um processo e não um simples evento. Deve ser construído com base no sonho e na causa e não apenas na simples vontade de ganhar dinheiro. Ao ler o livro, descobre-se porque é necessário aceitar as pessoas e também descobrir algo que você goste em cada uma delas para se tornar uma pessoa encantadora.

Pense nisso e empreenda mais e melhor!

FONTE: Portal Administradores

POST 1589: LÍDERES DEVEM ESQUECER IDEIAS DE SUN TZU

Minha Luta (Mein Kampf), livro escrito por Adolf Hitler em 1924, demorou alguns anos para se tornar aquele que seria o maior best-seller na Alemanha até o final da II Guerra. Na verdade as vendas do livro estouraram mesmo em 1933, quando Hitler ascendeu ao poder. Nesse ano um milhão de exemplares foram vendidos, o que tornou Hitler milionário.

Daí até a queda do Terceiro Reich, em 1945, mais de dez milhões de exemplares foram impressos e distribuídos. Praticamente todo lar alemão tinha um desses livros, até mesmo como forma de álibi para se proteger da Gestapo. Afinal não era todo mundo que acreditava nas arengas de Hitler sobre antissemitismo, supremacia racial e a justificativa e os planos para a guerra genocida na busca de “espaço vital” para a Alemanha Nazista.

O desfecho da Guerra colocou o sucesso editorial de Hitler na sua devida condição: um dos mais infames textos já produzidos na história.

Na década de 1970 em escavações em tumbas de antigos chefes militares na China, arqueólogos descobriram textos inscritos em tiras de bambu. Esses escritos traziam reflexões de autoria nebulosa sobre estratégia e táticas militares de mais de dois mil anos.

A repercussão da descoberta na mídia convenceu alguns editores espertos a criar um produto marqueteiro. Sem se importar com as polêmicas dos arqueólogos e historiadores, atribuíram sem hesitações a autoria dos escritos ao general Sun Tzu. Esse teria sido um sanguinário militar para o qual os fins justificavam quaisquer meios.

Esses editores souberam encontrar um prefaciador competente para embalar as primeiras edições. Trata-se de James Clavell que ajudou a generalizar as tais considerações belicistas como se fossem sabedoria e verdades que apontavam o caminho da vitória em todas as circunstâncias da vida das pessoas e não apenas em conflitos os militares. A vida era apenas uma guerra. Tudo na vida seriam batalhas de matar ou morrer, acontecessem elas em salas de diretoria, no relacionamento entre homem e mulher, na luta diária pela sobrevivência em todas as dimensões. “São todas formas de guerra, todos os combates sob as mesmas regras”, arrematava Clavell.

O projeto editorial A Arte da Guerra lançou Sun Tzu como um dos sábios da humanidade. Mas o objetivo mesmo era vender Sun Tzu como um vencedor que sabia o segredo do sucesso.

Este, sem receber um centavo de direitos autorais, se tornou um autor bem sucedido do gênero autoajuda. Entretanto as arengas militaristas de Sun Tzu foram reinterpretadas e particularmente absorvidas pelo meio corporativo como uma espécie de saber básico indiscutível para a gestão organizacional.

É lamentável que líderes nas empresas sejam formados para operar mentalmente usando Sun Tzu como inspiração.

A Arte da Guerra é, em sua essência, a bíblia do comando-e-controle. Uma fundamentação totalitária e que somente pode servir de fonte de inspiração àqueles dispostos a acreditar que os fins justificam os meios, mesmos que esses meios sejam a desumanização em seu grau mais elevado.

Na nossa transição para a Sociedade Digital Global as organizações que estão prosperando e avançando na direção da economia do conhecimento não seguem o modelo mental militar e hierárquico. Essas organizações, longe de se parecerem com exércitos, se assemelham muito mais a uma federação de comandos.

Essas organizações são como redes nas quais os nós se interligam por fluxos de informação. Seu crescimento se dá seguindo o modelo de uma rede de desenvolvimento auto-organizável. Um sistema que pode ser compreendido por um modelo mental muito mais complexo e infinitamente mais sofisticado que o tipo de organização militar burocrático idealizado por Sun Tzu. Por isso estas novas organizações são chamadas Organizações de Conhecimento.

Agora se você acha legal o Sun Tzu, se a leitura da Arte da Guerra o inspira a ser o executivo-ninja, isso é problema seu. Fique certo que você vai ter muitos problemas como líder na sua empresa para atrair e reter os talentos criativos capazes de fazer a diferença.

Não estamos mais jogando um jogo de soma zero, como nos tempos de Sun Tzu. Um jogo no qual quando alguém ganha, outro tem de perder. O novo jogo do tempo das organizações de conhecimento é o jogo da colaboração participativa. Um jogo onde a vitória acontece quando se maximizam os ganhos tanto individuais quanto coletivos.

Mais pra frente, na economia do conhecimento plena, os escritos de Sun Tzu cumprirão seu destino de tornar-se peça de museu e não ensinamentos para as gerações futuras. Serão vistos como um tipo de modelo mental perverso da história da humanidade. Tanto quanto o Mein Kampf de Adolf Hitler.

Por Ricardo Neves

É consultor de estratégia, autor de cinco livros, entre os quais se destaca a trilogia Renascença Digital – os desafios da construção da Sociedade Digital Global, que consta de Novo Mundo Digital; Tempo de Pensar Fora da Caixa e Ruptura. O propósito deste blog é apresentar provocações construtivas para ajudar a adaptar as empresas para a sociedade digital global.

FONTE: Coluna ‘Fora da Caixa’, da Época Negócios Online.

RETIRADO DO BLOG DO ALBÍRIO GONÇALVES

POST 1528: 13 FERRAMENTAS DE PENSAMENTO DAS MENTES CRIATIVAS

Não é novidade para ninguém que as pessoas não pensam todas da mesma forma, e é justamente por isso que existem pessoas extremamente criativas que estão ligadas às artes e à criatividade em si.

Por outro lado existem pessoas que estão mais vocacionadas para outros tipos de pensamentos, mais concisos e não tão extravagantes e visionários como as mentes criativas têm.

Mas o que é que as mentes criativas têm em comum entre elas, que lhes permita ser isso mesmo: criativas? Robert e Michele Root Bernstein no seu livro Sparks of Genius: As Treze Ferramentas de Pensamento das Pessoas mais Criativas do Mundo investigam e mergulham neste campo pouco explorado, tendo chegado a algumas conclusões excepcionais e talvez incrivelmente simples, reduzidas a 13 Ferramentas de Pensamento das Mentes Criativas.

Abaixo vamos-lhe dar a conhecer quais são essas ferramentas e entrar um pouco em cada uma delas, tentando explicar o porquê de cada uma delas ser uma ferramenta utilizada pelos criativos. Está pronto para conhecer 13 ferramentas de pensamento dos criativos, e aumentar você mesmo as suas próprias ferramentas, tornando-se um criativo de topo?

 

FERRAMENTAS DE PENSAMENTO CRIATIVO

• Observar: O acto de observar é uma actividade com características distintas da visão em si. Todo o conhecimento começa na observação e esta em termos profissionais é um método para focar a atenção sobre um determinado assunto. A observação vai além do visual, que envolve todos os sentidos. A mente deve ser treinada para observar, e a capacidade de observação deve ser treinada, com vista a atingir um patamar que lhe permitirá ser um mestre da observação.

• Imagem: As mentes criativas através da visualização criam imagens mentais que podem ser traduzidas em outros tipos de mídias – palavras, música, movimentos, modelos, pinturas, desenhos, filmes, esculturas ou tratados matemáticos. Criar uma imagem mental de algo é criar um objectivo, criar uma visão que se pretende alcançar. Desta forma você irá estar a focar a sua atenção e os seus esforços para algo, orientando todas as suas faculdades em torno de um objectivo. Você deve apontar todas as suas armas em direcção aos seus objectivos.

• Abstracção: O processo de revelar a essência crítica de algo, seja um objeto, uma pessoa, um gesto, um som, etc começa com o que é. Nem sempre tudo aquilo que está á vista é o que existe, é preciso ir mais além e perceber qual é a origem, qual é o verdadeiro núcleo, removendo assim o chamado excesso e ficando com o que é essencial.

• Reconhecimento de padrões: Requer observação e análise. Os padrões podem ser percebidos em diferentes maneiras por diferentes pessoas. Padrões podem ser criados de diferentes maneiras a partir do mesmo objecto ou objectos. Esta é uma habilidade imaginativa. A sua imaginação estará a funcionar em pleno quando estiver a reconhecer um padrão e isto pode ser treinado. Olhe à sua volta, invente os seus próprios padrões e encontre padrões dentro dos padrões.

• Criação de Padrões: O princípio de que a complexidade resulta da combinação de vários elementos simples forma a criação de padrões universalmente. Aquilo que mais impressiona na criação de padrões reside na imprevisibilidade e na inteligência em como esses padrões são criados – esta é a chave para a inovação.

• Analogias: Encontrar uma associação entre as coisas que são completamente distintas. Você será capaz de criar uma ponte entre algo que é conhecido e algo que é desconhecido e necessita de ser explorado, entendido, investigado. de outra ao contrário.

• Pensamento com o Corpo: O corpo tem uma “inteligência” própria, é por si só um instrumento de pensamento. Re-encene uma história, pense em voz alta com o seu corpo, ouça a sua intuição e você pode encontrar-se a resolver os problemas que apenas o seu corpo sabe o que responder. Isto pode parecer uma farsa, mas assim que você experimentar e obtiver resultados, irá dar muito mais valor aos itens que mencionámos acima.

 
• Empatia: Veja o mundo através dos olhos de outras pessoas. Familiarize-se com os assuntos. O entendimento é mais completo quando você não é você, mas se torna naquilo que você gostaria de entender. Pense fora da caixa, imagine-se sendo aquilo que pretende entender, veja o mundo de outra forma.
 
 
• Pensamento Dimensional: envolve a transferência de 2-D para 3-D ou vice-versa, fazer mapeamento, alterando as proporções de um objeto, ou pensar além do espaço e do tempo como nós os conhecemos. Faça um avião de papel, desenhe um mapa com direcções para a sua casa, ou jogue com um quebra-cabeças 3-D. O pensamento dimensional permeia as nossas vidas.
 
 
• Modelagem: Os modelos só podem ser construídos depois de um sistema real ou uma situação real ter sido observada. Depois você poderá recriá-la de forma simplificada, à escala, podendo ainda decidir se será modelado de forma física, verbal, matemática ou artística.
 
 
• Jogos: Os jogos fortalecem as habilidades mentais, seja um jogo prático, simbólico ou apenas um jogo normal de tabuleiro. Os jogos oferecem divertimento e uma sensação livre de risco, o que permite ver as coisas a partir de outro patamar, de outra perspectiva, podendo assim explorar o jogo sem medo e sem restrições. Jogar transforma e altera o nosso conhecimento, constrói o conhecimento relacionado com temas novos, pessoas novas, criando também novos jogos, novas regras novas e quebra-cabeças.
 
 
• Transformar: Envolve transformar idéias de uma língua de comunicação para outra. O trabalho do criativo no mundo real requer a capacidade de definir um problema utilizando um conjunto de ferramentas, investigá-lo utilizando outras ferramentas, e para apresentar a solução para o problema utiliza ainda um terceiro conjunto de ferramentas. Os dispositivos mnemônicos são um tipo de pensamento transformacional e isso fará você seguir um caminho, um roteiro e transformá-lo em um jogo com figurinos, cenários e iluminação.
 
 
• Sintetize: As impressões sensoriais, o conhecimento, o sentimento e as lembranças reúnem-se numa maneira multimodal unificada que nos permite ver o “todo” – para dar sentido ao mundo. A capacidade de sintetizar não é um ideal ou um sonho, é uma necessidade. Você durante a sua vida já sintetizou varíadissimas vezes certamente, muitas delas de forma inconsciente. Assim podemos salientar a importância de sintetizar algo, resumir o objecto a apenas áquilo que ele é, removendo os excessos e o “lixo” que de outra forma nos perturbaria o nosso pensamento e forma de ver e solucionar possíveis problemas.
 

E VOCÊ, QUE FERRAMENTAS USA?Que ferramentas de pensamento é que você usa para desenvolver os seus trabalhos criativos? Usa alguma das ferramentas de pensamento indicadas no artigo? Deixe o seu comentário e participe do debate!

FONTE: ESCOLA DA CRIATIVIDADE

POST 1512: OS 7 HÁBITOS DAS PESSOAS ALTAMENTE EFICAZES. - PODEROSAS LIÇÕES DE TRANSFORMAÇÕES PESSOAIS

Não importa quantas pessoas você supervise, têm só uma pessoa à qual você poderá modificar : você mesmo. O melhor investimento que pode fazer, então, é melhorar a si mesmo, desenvolvendo os hábitos que farão de você uma melhor pessoa e melhor gerente.

Se você quer modificar qualquer situação, têm que se comportar de forma diferente. Mas para mudar seu comportamento, deve antes modificar seus paradigmas – sua forma de interpretar o mundo.

“Os 7 hábitos” apresentam uma nova forma para mudar esses paradigmas, ao instaurar novos hábitos que lhe permitirão escapar da inércia e atingir os seus ojetivos.

Os três primeiros hábitos falam do auto-domínio. Isto é, estão orientados a conseguir o crescimento da personalidade para obter a independência.

Os seguintes três hábitos tratam das relações com os outros – trabalho em equipe, cooperação e comunicação; estão orientados a conseguir a interdependência.

Finalmente, o hábito sete, fala a sobre a renovação contínua que o levará a entender melhor os hábitos restantes.

Um hábito está na intersecção de três componentes: o Conhecimento, as Habilidades e o Desejo (ou atitude).

O Conhecimento lhe indica o que fazer e por quê. As Habilidades lhe ensinam como fazer as coisas. O Desejo é a motivação, sua vontade de fazê-las.

Para converter-se em um comportamento e em um hábito, precisa dos três componentes.

A efetividade e o equilibrio P/CP

Os 7 hábitos estão em harmonia com a lei natural chamada pelo autor, equilíbrio P/CP. Este princípio pode entender-se melhor com a conhecida fábula de Esopo:

Um dia, um fazendeiro pobre descobre um ovo de ouro no ninho da sua galinha. Ele não podia acreditar na sorte que teve. Porém, cada dia que passa, aparece um ovo novo, tornando-o milionário. Mas ao mesmo tempo, vira cobiçoso e impaciente – decide matar a galinha para obter todos os ovos de uma vez, sem ter que esperar um dia após o outro. Mas, ao abrir a galinha, ele vê que não tem nenhum ovo de ouro dentro do corpo.

Este é um caso claro da lei da eficiência. Muitos pensam que ser eficiente é tirar todos os ovos tão rápido como seja possível. Mas para ser realmente eficiente, precisa dos ovos e da galinha que os produz.

Daí a necessidade de equilíbrio entre P (a produção, quer dizer os ovos) e a CP (a capacidade de produzir, em Inglês Production Capability, ou seja, a galinha).

Em torno deste equilíbrio está o verdadeiro significado da eficiência em todas as áreas da sua vida. Este princípio se pode aplicar a qualquer tipo de ativo: às pessoas que supervisam, às equipes que controlam, sua saúde, suas finanças pessoais e suas relações com outras pessoas no seu lar ou no trabalho.

HÁBITO 1 - SER PRÓ-ATIVO

Ser pró-ativo significa tomar a responsabilidade por sua própria vida – exercitar a habilidade de selecionar sua resposta frente a qualquer estímulo.

Isto implica comportar-se segundo sua decisão consciente, baseado nos seus valores, e não nas condições nas quais se encontra, nem na forma como foi criado, nem na sua carga genética.

A liberdade na escolha da sua resposta se baseia em:

- Auto-consciência (self awareness): que lhe permite diferenciar-se do seu estado de ânimo, sentimentos e pensamentos.

- Imaginação: para criar idéias além da sua realidade presente

- Consciência: para distinguir o bem do mal

- Vontade independente: para atuar baseado na sua auto-consciência

Uma pessoa pró-ativa é guiada pelos seus próprios valores, a diferença da pessoa reativa, quem entrega o controle sobre suas decisões, deixando que o comportamento e as opiniões dos outros lhe digam como deve se sentir.

Uma vez que entenda esta diferença, ficará claro porque ninguém pode fazê-lo sentir-se mal, a menos que você o permita.

Esta verdade, porém, não é fácil de aceitar, ainda mais se você está acostumado a colocar a culpa nos outros pelo seu azar e por seus problemas. Uma vez que admita “estou aqui pelas decisões que tomei ontem ”, pode então declarar “escolho ser alguma outra coisa amanhã”.

Uma chave para determinar se você é pró-ativo ou reativo está na linguagem que utiliza. Se você diz coisas como “o gerente de marketing me deixa raivoso”, está sendo reativo – está permitindo que outro tome controle das suas emoções. O enfoque pró-ativo seria “estou permitindo que o gerente de marketing me deixe raivoso. Posso escolher responder de outra forma”.

Para desenvolver sua pró-atividade, tente o seguinte:

- Ponha atenção às palavras que escolham você e os que o rodeiam . Com que frequência escuta expressões reativas como “tenho que…” em lugar de “quero…” ?

- Identifique as debilidades dos outros, mas não como um pretexto para os seus próprios erros, e sim como oportunidades para escolher suas respostas.

- Trabalhe durante 30 dias praticando os princípios. Coloque especial cuidado naquelas coisas que possa controlar.

HÁBITO 2 - COMECE COM UM FIM NA MENTE

Este é o hábito da liderança pessoal, que indica a necessidade de começar cada dia com um claro entendimento dos seus objetivos e destinos desejados.

É necessário entender que todas as coisas são criadas duas vezes. Pense na construção de uma casa – antes de começar a construção, se desenha um plano (a primeira criação). Após isso, constrói a casa (a segunda criação). Nos negócios funciona igual: a primeira vez, você define o que deseja conseguir, depois disso desenha todas as partes do negócio para conseguir o objetivo.

Isto explica a diferença entre liderança e gerência. A liderança deve vir primeiro.

A liderança implica concentrar-se na pergunta “o que quero conseguir ?”, a diferença da gerência que se baseia em “ qual é a melhor forma de conseguir o que quero ?”. O hábito 2 cobre o “o que quero conseguir” (liderança), e o 3 o “qual é a melhor forma” (gerência).

Liderança Vs gerência - exemplo Imagine um grupo de pessoas abrindo uma estrada pelo mato. O líder é a pessoa que sobe na árvore mais alta, olha ao redor, e declara “estamos no mato errado”. Os gerentes são as pessoas que seguem os trabalhadores que cortam o mato, e vão escrevendo os manuais de procedimento. A esses últimos não lhes importa se é o mato correto ou não, sempre e quando estejam progredindo no seu trabalho. Para ser eficiente, não importa quanto se trabalhe no mato equivocado. Dai que a liderança deve ser primeiro, e a gerência vir depois.

Começar o día com um fim em mente implica ter seus valores firmemente estabelecidos na sua mente, de forma a afrontar o desafio, de tomar decisões que se derivem deles. Você pode fazer isto, escrevendo um enunciado de missão pessoal (personal mission statement) – não para sua empresa, para você. Faça uma lista dos princípios pelos quais você vive e trabalha. Por exemplo: “escutar as duas partes antes de tomar uma decisão; defender aos que não vieram; pedir a opinião dos outros” e assim sucessivamente. Utilize este enunciado como base para todas as decisões que tome.

Seu centro

Para escrever este enunciado, deve primeiro explorar seu centro (ou núcleo), o qual está conformado pelos seus paradigmas básicos – a lente que usa para ver o mundo. Qualquer que seja seu centro, será sua fonte de segurança (sentido do valor e auto-estima), guia (princípios que utiliza para controlar suas decisões), sabedoria (seu juízo e perspectiva da vida) e poder (habilidade para atuar e conseguir o que deseja).

Seu tipo de centro indicará o tipo de comportamento e de decisões que tome. Estes são alguns dos centros comuns, e as razões que podem impedi-lo de ser eficiente.

POST 1487: MARTIN LINDSTROM: "AS PESSOAS JÁ ABRIRAM MÃO DA PRIVACIDADE"

Com o livro Brandwashed – Truques que as empresas utilizam para manipular nossas mentes e nos persuadir a comprar, que será lançado em março pela HSM Editora, o publicitário dinamarquês Martin Lindstrom tem a ambição de revelar os segredos da indústria da publicidade. Consultor de marcas como McDonald’s, Procter & Gamble e Microsoft, Lindstrom conhece de perto as mais novas técnicas para convencer o consumidor a comprar.

E afirma que muitas delas vão longe demais, quebrando os limites da ética e arriscando a confiança das pessoas nas empresas. Entre as táticas condenadas por Lindstrom está a de uma empresa de gloss labial que adicionou uma substância que promove a descamação dos lábios das clientes, forçando-as a reaplicar o produto mais vezes. Outra preocupação de Lindstrom é com o rastreamento online das informações dos consumidores sem que eles estejam cientes disso. Na opinião do publicitário, muitas pessoas já abriram mão de sua privacidade porque não querem se sentir excluídas dos serviços mais populares na internet, mas ainda não se deram conta dos danos que isso pode causar a longo prazo. Leia entrevista:

ÉPOCA – O senhor lançou um livro revelando os novos segredos do marketing. Por que decidiu fazer isso? Algo mudou da sua vida profissional desde então?
Martin Lindstrom – Não, nada mudou. Na minha profissão, usamos várias técnicas para convencer os consumidores a comprar mais. Mas as coisas talvez tenham ido um pouco longe demais. Os publicitários, e me incluo entre eles, às vezes nos esquecemos dos aspectos éticos. Mas eles tornam-se cada vez mais importantes, em especial num mundo onde as coisas estão transparentes na internet e os rumores se alastram tão rapidamente; onde há fenômenos como o WikiLeaks, que revelou segredos de Estado. As empresas têm que entender que, em breve, não poderão mais manter nada sob segredo absoluto.

Chegará em breve o momento em que as empresas que tentarem manter algo ruim em sigilo enfrentarão conflitos graves. Minha intenção é dar o alerta não apenas para os consumidores, mas para as empresas. Para que elas ponham a casa em ordem e deixem de fazer o que não é eticamente correto. Meu último livro não apenas revela quais são as últimas técnicas de venda, mas sugere um novo código de ética. Esse código surgiu de entrevistas com consumidores e empresas de vários lugares do mundo e pretende dizer o que as empresas devem ou não fazer em seu trabalho. O resultado disso só pode ser positivo. O consumidor gosta quando alguém toma seu partido e expõe os problemas. As empresas, por outro lado, preocupam-se com o que está acontecendo no mercado, mas há pouca gente disposta a dizer que as coisas foram longe demais. Na minha posição, acredito que posso fazer esse papel de questionar a indústria.

ÉPOCA – De que maneira a indústria do marketing foi longe demais?
Lindstrom – Posso dar vários exemplos, mas dois me chamam mais atenção pela gravidade. Um deles é a questão da privacidade e o chamado data mining, a pesquisa de dados do consumidor. Quando éramos jovens, a privacidade não era um problema. Mas hoje, quando todos usamos celulares e smartphones, e tudo que fazemos é, de alguma forma, registrado, deixamos atrás de nós um imenso rastro de informações que pode ser mal usado de várias formas. Sessenta por cento dos bebês, mesmo antes de nascer, já têm uma pegada digital, uma presença nas redes. Em certos casos, as empresas coletam dados sem o conhecimento do usuário. Se você usa o iPhone, por exemplo, isso acontece 139 mil vezes durante o ano.

É possível rastrear o que você fez durante o período, onde você esteve. A última invenção são os supercookies, espécies de códigos colocados na máquina quando o usuário navega para rastrear quais sites foram visitados e por quanto tempo. Eles são diferentes dos cookies porque são capazes de recuperar todo o seu histórico, mesmo que tenha sido apagado. E o código se esconde em um lugar onde o usuário não consegue apagar. Com essa ferramenta, tudo o que fizemos na internet nos últimos dois anos pode ser descoberto – e usado para propósitos comerciais sem o conhecimento do usuário. Isso para mim é passar dos limites. Nem todas as empresas têm ideia da extensão do problema. Um tipo de supercookie foi criado pela Microsoft, que não estava oficialmente ciente disso, e todos os clientes que estavam comprando publicidade da Microsoft não estavam cientes disso, embora tivessem políticas estabelecendo quão longe poderiam ir. De repente, uma grande parte do mundo corporativo estava violando princípios éticos sem nem saber. Isso causa preocupação.

ÉPOCA – Como o senhor vê as questões sobre a privacidade no Facebook?
Lindstrom – Com preocupação. Hoje 20% do tempo que todos os consumidores do mundo passam online é gasto com o Facebook. Estima-se com alguma precisão que, em 2015, 50% do tempo que os usuários passam online será gasto no Facebook. Se isso acontecer de fato, todo o histórico das pessoas será rastreado. Não só o que elas fazem, mas o que as pessoas pessoas as veem fazendo, especialmente com o melhor funcionamento de tecnologias como o reconhecimento de fotos e sua marcação. Isso significa que, se eu tirar uma foto na rua, e você estiver, por coincidência, sentada num café com seu amante, aquela imagem pode ser marcada sem seu conhecimento e publicada em seu perfil.

Então, o mundo inteiro pode ficar sabendo que você estava em um café com um amante, e você não pôde dizer nada sobre isso. Esse é o tipo de questão que levantamos hoje e que será um dos grandes problemas do futuro, já que tudo está ficando cada vez mais integrado. É muito tentador para as empresas: elas podem sair do trilho e cometer algum abuso porque sabem em qual café você esteve, qual o seu perfil de consumo. Mas as empresas têm que ter consciência de que esse é um caminho muito perigoso.

ÉPOCA – Mas muitas pessoas parecem não estar preocupadas com a questão da privacidade. Elas parecem aprovar a troca de seus dados por serviços de graça.
Lindstrom – Fiz vários grupos de pesquisa sobre privacidade com consumidores em vários lugares do mundo e a maioria já abriu mão. Porque o custo de manter 100% de suas informações privadas é tão grande no mundo atual que as pessoas se sentem como se estivessem fora da comunidade. A maioria se sente quase forçada a isso. Mas o principal problema é que elas ainda não viram as consequências de abrir mão da privacidade. As pessoas que passaram pela Segunda Guerra Mundial, contudo, sabem dos problemas relacionados à violação da privacidade.

Eu nasci em um país vizinho da Alemanha e tenho muita consciência dos problemas que aconteceram naquela época. Mas grande parte das novas gerações não tem ideia de que as coisas podem dar muito errado. As pessoas trocam uma foto por um cupom de desconto, por exemplo, mas não se dão conta de que, dez anos depois, aquela foto ainda vai estar disponível – e não poderá ser apagada de seu passado. As pessoas ainda não se deram conta dos riscos porque eles só vão aparecer daqui cinco, dez anos. Mas aí será tarde demais. Por ora, as consequências parecem muito irreais.

POST 1475: ENTREVISTA COM TIM HARFORD. Por Rodolfo Araújo

Tim Harford é dos mais originais autores de uma nova geração de economistas que foca suas atenções no comportamento humano. Autor de O Economista Clandestino e A Lógica da Vida, lançou recentemente Adapt: Why Success Always Starts with Failure (FSG, 2011 - ainda sem previsão de lançamento no Brasil), no qual faz uma verdadeira ode ao erro.

Sua justificativa para tal é simples: o erro é componente irrevogável do processo de tentativa e erro, consagrada fórmula do Método Científico, cujos resultados inequívocos impulsionam a Ciência. Enquanto isso, a Administração nega seus valores, apostando na claudicante e sempre incompleta expertise de gestores bem-intencionados, porém míopes.

Nesta ilustrativa entrevista, concedida por email, Harford explica por que é tão difícil livrar-se de velhos conceitos, como é possível aprender através do erro e por que é tão difícil entregar-se a ele.

RODOLFO: Algumas das ideias testadas são contra intuitivas – mesmo depois de comprovadas. Como podemos superar nossa tendência de manter o status quo e duvidar de conceitos radicalmente novos?

TIM: Não é fácil. Só quando eu estava terminando os últimos rascunhos de Adapt foi que percebi que cada capítulo tinha um herói – alguém que lutou bravamente para testar algo novo. A tarefa deles não era fácil: do engenheiro que foi executado pela polícia secreta de Stalin, ao Coronel americano que, depois de desafiar os dogmas de Donald Rumsfeld na Guerra do Iraque, era repetidamente preterido nas promoções. Eles foram heróis porque é preciso um certo grau de heroísmo para desafiar ideias e poderes arraigados.

RODOLFO: Por que atualmente prestamos mais atenção nestas ideias – por mais contra intuitivas que pareçam – do que fazíamos no passado? Por que a Economia Comportamental demorou tanto tempo para aparecer e questionar os princípios da Economia Tradicional?

TIM: A Economia Comportamental já existe há algum tempo. Aprendi as ideias de Daniel Kahneman no meu curso de graduação em Oxford, em 1993. Kahneman ganhou o Prêmio Nobel de Economia há quase uma década. E Richard Thaler, autor de Nudge, escreve uma coluna sobre a disciplina numa das mais importantes publicações de economia desde 1980, se não estou enganado. Creio que seja uma questão de percepção popular, acentuada mais pelo fato de a crise financeira ter arranhado a reputação da Economia Tradicional, do que pela forma como a Economia Comportamental procura explica-la.

RODOLFO: Quando escolhemos uma teoria para testar, corremos o risco de sermos enganados pela falácia da explicação única – segundo a qual deixamos de ver outras causas para uma mesma consequência. Esta teoria da seleção natural não pode nos confundir na identificação de uma falsa relação de causa e efeito, baseada em simples coincidências?

TIM: Sim, é verdade: uma das partes mais difíceis do processo de tentativa e erro reside em descobrir o que realmente está errado. Esta é uma das razões pelas quais dediquei uma boa parte do livro em descrever o que conta como evidência, nos campos onde as evidências são consideradas de forma séria – como a Medicina – e a importância dos testes controlados quando fazemos tais experiências.

RODOLFO: Em Prevenindo colapsos financeiros, ou: Dissociando, você usa a Teoria dos Sistemas Complexos e analogia do queijo suíço*. Max Bazerman escreveu um livro inteiro sobre Surpresas Previsíveis (Predictable Surprises, Harvard Business School Press, 2008) e em Blink (Little Brown, 2005), Malcolm Gladwell diz que ao menos seis erros são necessários para ocorrer um acidente aéreo. Se todos os sinais da iminência de um desastre estão diantes de nós, por que ainda somos incapazes de preveni-los?

TIM: Em parte isso se deve à forma como as informações estão organizadas dentro de um sistema. Eu menciono um acidente terrível numa plataforma de petróleo, Pipper Alpha, no qual faltava uma informação crítica a respeito de uma bomba hidráulica desmontada. Ainda não se tem certeza sobre o motivo disso.

Também cito a arquitetura da informação em Three Mile Island (usina nuclear americana que derreteu parcialmente em 1979), onde os engenheiros observavam 700 indicadores luminosos e mais de 100 alarmes, com a tarefa de descobrir o que estava acontecendo.

Problemas semelhantes ocorreram durante a crise financeira – enquanto o Lehman Brothers se equilibrava à beira de um colapso, os reguladores simplesmente não sabiam quais eram as conexões entre o banco e os outros players, então não conseguiam enxergar o real impacto de uma quebradeira. O que precisamos é de sistemas de informações melhores.

Uma questão parecida é “o que acontece nas organizações quando as pessoas enxergam problemas”? Elas se manifestam ou permanecem em silêncio? Frequentemente, mesmo em acidentes graves – financeiros ou industriais – alguém viu o problema e ou não disse nada, ou soou o alarme e foi ignorado ou mesmo perseguido. Precisamos melhorar neste aspecto.

POST 1463: Jeff Bezos's Top 10 Leadership Lessons

This story appears in the April 23, 2012 issue of FORBES magazine, accompanying the cover story, Inside Amazon’s Idea Machine.

With the passing of Steve Jobs, Jeff Bezos is now tech’s leading philosopher-CEO. His advice ranges from what to read (give the Declaration of Independence a shot) to how to deal with stress (“Laugh a lot”). Mostly, though, Bezos sticks to business.

1. “Base your strategy on things that won’t change.”
Selling lipstick, tractor seats, e-book readers and data storage is all part of one big plan with three big constants: offer wider selection, lower prices and fast, reliable delivery.

2.“Obsess over customers.”
Early on Bezos brought an empty chair into meetings so lieutenants would be forced to think about the crucial participant who wasn’t in the room: the customer. Now that ­surrogate’s role is played by specially trained employees, dubbed “Customer Experience Bar Raisers.” When they frown, vice ­presidents tremble.
3. “We are willing to be misunderstood for long periods of time.”
Many of Amazon’s expansions look like money-losing distractions at first. That sometimes sends the company’s stock price skidding and evokes analysts’ scorn. Bezos shrugs. If the new initiatives make strategic sense to him, a five-to-seven-year financial payoff is okay.

4. “There are two kinds of companies: those that try to charge more and those that work to charge less. We will be the second.”
Lots of retailers talk about holding down costs and passing the savings to the consumer. Few do so as intently as Amazon, where “frugality” is one of eight official company values. The ­reward for putting up with cheap office ­furniture: a $90 billion stock market valuation and 35% revenue growth.

5. “Determine what your customers need, and work backwards.”
Specs for Amazon’s big new projects such as its Kindle tablets and e-book readers have been defined by customers’ desires rather than engineers’ tastes. If customers don’t want something it’s gone, even if that means breaking apart a once powerful department.

6. “Our culture is friendly and intense, but if push comes to shove we’ll settle for intense.”
Data reigns supreme at Amazon, particularly head-to-head tests of customers’ reactions to different features or site designs. Bezos calls it “a culture of metrics.” With dozens of these gladiator-style showdowns under way each week, there isn’t much time for soothing words or elaborate rituals of social cohesion.

7. “If you want to be inventive, you have to be willing to fail.”
Early on the company hired a lot of editors to write book and music reviews—and then ­decided to use customers’ critiques instead. A foray into auctions flopped. Bezos regards such stumbles as a part of life, as long as Amazon can learn something useful.

8. “In the old world, you devoted 30% of your time to building a great service and 70% of your time to shouting about it. In the new world, that inverts.”
Amazon’s ad budgets are surprisingly small for a retailer of its size. Bezos believes old-fashioned word-of-mouth has become even more important in the digital age—so he prefers low-key process improvements that are meant to get happy customers buzzing. One favorite: Amazon’s war on clamshell packaging, so toys and other shipments will be easier to open.

9. “Everyone has to be able to work in a call center.”
Complaints can be devastating in the age of viral tweets and blogs. Bezos asks thousands of Amazon managers, including ­himself, to ­attend two days of call-center training each year. The payoff: humility and empathy for the customer.

10. “This is Day 1 for the Internet. We still have so much to learn.”
Bezos first made that observation in 1997, in his initial letter to Amazon’s shareholders. He hasn’t budged from it. At Amazon’s new headquarters two of the largest buildings are Day 1 North and Day 1 South. In interviews Bezos still talks about the Internet as an ­uncharted world, imperfectly understood and yielding new surprises all the time.

FONTE: FORBES

OBS: Caso você queira traduzido para outra língua, na coluna ao lado tem opções de tradução. Basta somente clicar na bandeira que desejas.

POST 1455: LIVRARIA CULTURA - A HISTÓRIA

Sempre atualizada em todas as áreas, da literatura às áreas técnicas, tanto em relação a publicações nacionais quanto importadas, atendimento ágil e diferenciado com livreiros prontos a aconselhar o cliente em suas compras ou a ajudá-lo a encontrar o livro que procura. A LIVRARIA CULTURA acredita no poder transformador da informação. Tradicional ponto de encontro de intelectuais e leitores, a LIVRARIA CULTURA é palco de concertos, shows, noites de jazz, palestras, cafés filosóficos e noites de autógrafos em todas as cidades onde está instalada.

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A história

A história da LIVRARIA CULTURA começou quando a alemã de origem judaica Eva Herz teve a idéia de abrir um serviço de aluguel de livros em troca de dinheiro, na sala de sua própria casa, localizada na Alameda Lorena no bairro dos Jardins, na capital paulista. Eram tempos difíceis. Para fugir da perseguição nazista, a família havia deixado Berlim em 1938 e precisava encontrar formas de aumentar o orçamento. O serviço de empréstimos de livros de início contava apenas com dez exemplares (eram volumes no idioma de Goethe, que passavam de mão em mão), de sua biblioteca particular e seu público era principalmente a colônia alemã sediada em São Paulo. Em 1950, Eva resolveu incrementar o negócio e, além de alugar livros, passou a vendê-los. Nessa época, seu nome já se firmava entre as mães da cidade, que enviavam os filhos à livreira não só para que alugassem ou comprassem exemplares, mas também para que se aconselhassem sobre leituras.
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-Em 1969, ela abandonou o serviço de aluguel e passou a tocar apenas a livraria, então instalada num sobrado na Rua Augusta, onde as duas salas da frente serviam como loja, e a parte de trás, como residência para a família. No mesmo ano, seu filho Pedro assumiu a gestão dos negócios e realizou o sonho da mãe de instalar-se em um lugar mais amplo, no Conjunto Nacional em plena Avenida Paulista. Foi nesse endereço que a empresa sedimentou o perfil que a tornou conhecida: uma grande livraria, com qualidade variedade e bom atendimento. Na década de 70, tem início o processo de ampliação das instalações da LIVRARIA CULTURA no Conjunto Nacional. Em 1973, foi inaugurada a unidade dedicada à informática, negócios, finanças, marketing e ciências.

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Dezessete anos depois, em 1990, foi aberta a loja especializada em publicações de ensino de línguas estrangeiras e dicionários. Em 1995, a LIVRARIA CULTURA criou seu site na internet e, seguindo as tendências mundiais, passou a ser a primeira livraria brasileira a vender livros online. No início de 1997, abriu ao público uma loja de 600 metros quadrados no Conjunto Nacional, voltada às áreas de literatura e humanidades. No fim do mesmo ano, reinaugurou sua primeira unidade, totalmente reformada, que passou a vender exclusivamente livros de arte. Em 2000, outro grande projeto da diretoria, agora integrada também por Sérgio e Fábio Herz, filhos de Pedro, atual presidente da empresa, se concretizou: a LIVRARIA CULTURA inaugurou sua primeira filial. Um espaço de 3 mil metros quadrados no Shopping Villa-Lobos, também na capital paulista.
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No mesmo ano outra inovação foi adotada por influência de seus filhos: a abertura de espaço para CDs e DVDs. Em 2003, a livraria havia aberto sua primeira filial fora de São Paulo, no Bourbon Shopping Country, em Porto Alegre. Em 2004, foi a vez do Recife e, no ano seguinte, Brasília. Em 2006 o shopping Market Place ganhava mais uma nova filial da cidade de São Paulo. A LIVRARIA CULTURA repetia em suas filiais o consagrado modelo de suas lojas do Conjunto Nacional em São Paulo. E, junto, trazia o mesmo conceito: um local de entretenimento em que os clientes vão não somente comprar, mas se atualizar, debater idéias, encontrar pessoas com o mesmo interesse e se divertir.-

POST 1396: PROGRAMA RODA VIVA COM O BIÓGRAFO DE STEVE JOBS, WALTER ISAACSON

Sinceramente, simpatizei ainda mais com esse grande escritor.

E você? Deixe seu comentário!

POST 1279: A GUINADA. Por Rodolfo Araújo

Ganha espaço entre os livros de Administração uma categoria chamada how to - um como fazer - ensinando técnicas para alcançar determinados objetivos. O estilo difere da autoajuda pela forma como os autores justificam suas dicas: no primeiro, há algum embasamento em estudos científicos e teorias já consagradas pelo uso, enquanto que no segundo é puro chute, achismo e semelhantes.

Switch: How to Change Things When Change Is Hard (em Português A Guinada: maneiras simples de operar grandes transformações), dos irmãos Chip e Dan Heath cai, felizmente, na primeira opção, oferecendo um valioso ferramental para realizar mudanças importantes em qualquer aspecto da sua vida, seja na esfera pessoal ou profissional - aliás, há realmente esta diferença?

Extremamente didáticos, os irmãos tomam emprestado de Jonathan Haidt a analogia do Elefante, o Domador e o Caminho para ilustrar os três principais elementos de um processo de mudança:

O ELEFANTE representa seu lado emocional: tem o poder de realizar as coisas com grande ímpeto - tanto as certas quanto as erradas - e, por isso, deve ser controlado com cautela para atingir o objetivo;

O DOMADOR responde pela parte racional, calculando e planejando as próximas ações. Tem um delicado controle sobre o Elefante e às vezes parece esquecer qual dos dois é realmente mais forte. Sua tentação é pesar demais os prós e contras de uma situação e sofrer um bloqueio conhecido como paralisia por análise; e

O CAMINHO ilustra o ambiente, o contexto onde, pretende-se, a mudança ocorrerá.

O grande dilema das mudanças, segundo os autores, é que elas devem ocorrer tanto no coração (emocional/elefante) quanto na mente (racional/domador) das pessoas. E estas duas entidades, corações e mentes, normalmente discordam.

E é aí que as coisas se complicam, porque quando domador e elefante discordam, o segundo sempre vence. Um homem não é páreo para um animal de seis toneladas.

O motivo foi científicamente explicado por um engenhoso experimento do psicólogo Roy Baumeister: estudantes colocados em uma sala eram aleatoriamente selecionados para comer deliciosos cookies ou insossos rabanetes. Quando os pesquisadores saíam da sala, os que haviam sido selecionados para comer rabanetes precisavam resistir à tentação de dar uma roubadinha - e comer os cookies.

Depois, ambos os grupos precisavam solucionar uns quebra-cabeças geométricos, sem limite de tempo. A pegadinha, neste caso, era que os puzzles eram insolúveis e o que Baumeister realmente queria medir era quem desistia primeiro.

Fato é que os que precisaram resistir aos cookies desistiam muito mais cedo, sugerindo que a força de vontade - exigida para não comer os biscoitos - é um recurso limitado e boa parte foi consumido afastando a doce tentação, restando pouco para insistir no desafio intelectual. O que a primeira vista parece preguiça é, na verdade, exaustão.

A moral dessa história é que há um limite para o que se pode exigir do seu lado emocional, pois um elefante não vai resistir ao chocolate por muito tempo. Ou se resistir, vai deixar de fazer outras coisas importantes com a dedicação necessária.

Outra corriqueira fonte de problemas nos processos de mudança é que, muitas vezes, as instruções para o que se deve fazer não são claras - apesar de a pessoa que as escreve achar que são.

POST 1225: GEEK Vs NERD [COM INFOGRÁFICO]

Hoje em dia, virou moda todo mundo dizer que é nerd, geek, hipster e outras denominações que ganharam força com o avanço da internet. No caso dos geeks e nerds, ambos os grupos são confundidos constantemente, e muitas pessoas até acham que os dois são a mesma coisa, talvez pela aparência ou gostos pessoais, que são semelhantes.

Mas tenho uma notícia para você: nerds e geeks, na teoria, não são a mesma coisa. E digo mais: os dois perfis são completamente diferentes um do outro. Não entendeu? Pois no infográfico abaixo, desenvolvido pelo site Masters In IT (especializado em levantar análises relacionadas a informações tecnológicas), você vai perceber que, de fato, existe um abismo entre um nerd e um geek de verdade.

Os nerds

O termo "nerd" foi concebido em 1954 por Theodor Seuss, escritor, poeta e cartunista americano, mais conhecido como Dr. Seuss, que fez uma associação entre a lerdeza e peças de roupa listradas (nas cores branca e azul) para pessoas magras. Basicamente, um nerd é um personagem cômico, geralmente magrelo, e com alguns problemas cognitivos para determinados assuntos.

Os traços de um nerd incluem diversas características. Entre elas: interesse extremo e obsessivo com livros e estudos, introversão, dificuldade para se relacionar socialmente; e diversas habilidades mais desenvolvidas devido ao gosto por games, filmes, ciência e computadores. Alguns itens podem incluir o seriado Battlestar Galactica (BSG), Live Action (na maioria para jogos de RPG), SecondLife, xadrez, fantasia e ficcção científica, programação de PCs e física.

Quanto aos empregos, os nerds costumam se tornar profissionais como cientistas de foguetes, professores particulares, programadores, engenheiros, TI, inventores ou trabalhar em uma loja de vídeo - muitas vezes visto em alguns seriados de televisão. E claro: quando se fala de "coração", é natural que os nerds namorem com outros nerds.

Os assuntos mais falados entre os nerds - que parecem se reconhecer de longe! - envolvem conversas um tanto... esquisitas. Como "Existem 2 tipos de pessoas no mundo: aquelas que entendem binário e as que não entendem". Ou "Eu adoraria mudar o mundo, mas ele ainda não me deu o código fonte". Ou ainda "A caixa dizia que era necessário ter um Windows 95 ou uma versão mais atual. Então, instalei o LINUX". Entendeu?

E filmes? Bem, tratando-se dos nerds, os preferidos deles são: "Senhor dos Anéis", "Pi", "Battlestar Galactica" - que só será lançado em 2013 -, "Star Trek" e Matrix.

Os geeks

Diferente da palavra "nerd", a denominação de geek ganhou força, por incrível que pareça, no circo e nas ruas! Os acrobatas, trapezistas e outros artistas performáticos eram popularmente chamados de Geeks pelos locais em que se apresentavam. Posteriormente, passou-se a designar como "computer geek" aquele que ganha a vida resolvendo bugs de computador.

Mas, o primeiro registro da palavra apareceu em 1976, como sinônimo de "fool" (bobo). Só que a expressão só adquiriu definições mais positivas na década de 1990, quando a tecnologia ganhou status de poder libertador. Hoje, o termo é mais específico: geeks são aqueles que se atraem por tudo aquilo que é novidade, principalmente quando o assunto são computadores.

Os traços de um geek são mais centrados que os de um nerd. Eles possuem interesses e estilos de vida mais específicos e se tornam experts naquilo que gostam, mas não se enganem, pois muitas vezes, podem se mostrar pretensiosos e cansativos. Seus gostos pessoais incluem videogames, filmes, colecionar objetos, paixão por gadgets e tecnologia, computação, códigos, hacks, música eletrônica, entre outros. Além disso, costumam usar camisetas com frases irônicas e engraçadas.

As profissões mais escolhidas pelos geeks podem ser: web designer/desenvolvedor, TI, designer gráfico, designer/desenvolvedor de jogos, marketer, empresário, dono de uma loja de discos, bartender ou até barista em uma loja de café indie - que os hipsters de plantão com certeza vão saber de quais estou falando. Quanto a namoro, os geeks podem se relacionar tanto com pessoas do mesmo grupo como também os menos fãs da área.

E os assuntos? No geral, geeks são reconhecidos quando começam a falar sobre os próprios estilos de vida, e discussões que envolvem hábitos "legais" ou referências da cultura pop. Frases como "Não há nada melhor do que sentir o cheiro de um autêntico perfume Malbec" ou "[Enquanto tira o iPhone do bolso] Deixe-me mostrar meu iPad portátil".

POST 1195: DICA DE LIVRO - A CABEÇA DE RUPERT MURDOCH

Finalizei o livro "A CABEÇA DE RUPERT MURDOCH" de Paul R. La Monica pela Editora Agir Negócios.

Mesmo com muitas polêmicas envolvendo seu nome recentemente, Rupert Murdoch construiu um império na área das Mídias, tanto impressas como televisivas.

É um bom case para estudar, com várias lições para se aprender e colocar em prática como algumas para não colocar em prática.

É um livro muito rápido e direto, sendo muito fácil seu entendimento mas, rico em informações sobre a área das mídias.

Se você já leu, deixe seus comentários.

E caso se interesse e venha a ler, quando finalizar volte aqui no MASTER e comente.

Aguardamos!

Valeu e até a próxima!

POST 1194: COMPARANDO O MÉTODO TRÍADE E O GTD DO DAVID ALLEN. Por Christian Barbosa

Agora que terminei de escrever meu novo livro, é o momento de tirar da gaveta alguns posts que precisavam de um tempo maior de pesquisa para serem escritos. Esse é o mais pedido de todos: uma comparação entre o GTD do David Allen com o método Tríade, mas antes eu queria reler o livro do Allen para escrever com maior profundidade esse post.

Quem me conhece sabe que não fico em cima do muro, ou eu gosto ou não gosto. Eu gosto do GTD, mas não gosto de um monte de porcaria sem nexo que tem por ai. O GTD se tornou o método mais popular de produtividade pessoal, pois foi contra muita coisa besta que falavam e ainda falam (como por exemplo gestão de tempo por valores, lista de tarefas isoladas, matriz do tempo, estado de flow, pensamento positivo, etc.) e também porque era mais “cool” , feito por um cara mais jovem. Eu conheci o Allen em 2002 e na época falei em fazer uma pesquisa sobre o tema, mas ele não teve muito interesse.

Desenvolvimento do método

A primeira coisa que precisamos comparar é a forma como o GTD e a Tríade foram desenvolvidos.

O Allen desenvolveu o GTD com base na sua própria experiência pessoal, na aplicação com seus clientes, na prestação de consultoria e na sua experiência em artes marciais. O primeiro livro sobre o GTD foi lançado em 2001.

Eu desenvolvi a metodologia Tríade com base na minha necessidade pessoal (meu problema de saúde e a necessidade de ter uma vida mais equilibrada), na experiência prévia ensinando gestão de tempo de outros métodos consagrados, aplicação com clientes, consultoria e com base em uma pesquisa realizada com 3 mil pessoas (2003) sobre essa temática. O primeiro livro sobre a Tríade foi lançado em 2004.

Como eu resolvi me aprofundar de verdade no tema, continuei a desenvolver uma série de pesquisas e, com o lançamento do software, eu tinha uma base de dados para pesquisar o que dava certo e o que não dava sobre o que tinha escrito. Isso mudou tudo.

Em 2008, relancei o livro da Tríade, com uma série de novos modelos, técnicas e inclusive contradizendo coisas sobre as quais eu afirmava em 2004 e muita coisa consagrada sobre gestão de tempo. Pela primeira vez eu tinha dados e estatísticas que comprovavam os resultados, e foi quando eu adotei a frase: “não acredite, experimente”.

O Allen também continuou lançando conteúdo, mas sem mudar o contexto original do seu trabalho de 2001. Com a popularização do GTD, ele reforçou o método nos livros seguintes.

Comparando GTD x Tríade

1 – Libere sua mente

Desde 1948, Lilian Gilbreth, uma das pioneiras no assunto de produtividade, com seus livros sobre eficiência e eficácia na vida doméstica, colocava que as pessoas que não anotavam suas demandas preenchiam suas mentes com afazeres e por isso não davam conta de fazer.

Esse conceito foi amplamente divulgado com o advento das agendas de papel e dos primeiros planners, que pregavam que escrevêssemos tudo ao invés de simplesmente deixar na cabeça.

O David Allen fez uma analogia genial ao pegar esse princípio e associar com o que seu mestre de artes marciais dizia: “uma mente clara como a água”, na qual a mente está livre de preocupações que são anotadas em algum lugar.

Eu falo sobre “vozes” que escutamos em nossa mente quando deixamos de registar nossas atividades. São essas vozes que nos fazem multi-tarefar e perder completamente a capacidade de planejamento. Eu consegui comprovar isso com base na estatística de que, em mais de 90% dos casos, as pessoas falham em planejamento porque não tiram as vozes da cabeça e colocam em um plano.

Usar ferramenta para liberar a mente (agenda, software, smartphone) é fundamental, e este princípio é reforçado em GTD, Tríade e em quase todos os métodos que conheço.

2 – Estrutura e conceito dos Métodos

2.1 Método GTD

O método GTD é totalmente baseado em administrar o fluxo de trabalho e consiste em 5 etapas para as atividades do dia a dia:

1 – COLETAR – Significa colocar tudo que deve ser feito em “caixas de coleta” para esvaziar sua mente e te dar a certeza de que tudo está mapeado para ser feito posteriormente. A recomendação é esvaziá-las regularmente.

2 – PROCESSAR – Após suas demandas serem coletadas, elas precisam ser esvaziadas e isso significa definir a próxima ação a ser feita para cada item. Ele recomenda um item por vez, nunca voltar a colocar nada no “IN”. Processar não é fazer, é determinar se o item tem ou não uma ação associada.

3 – ORGANIZAR – Significa definir os compartimentos certos para cada atividade previamente processada. As categorias básicas mencionadas pelo Allen em seu livro são: Lista de projetos ; Material de suporte a projetos, Ações e informações na agenda, uma lista Em Espera, Material de referência e uma lista Algum dia/talvez (esta última sobre a qual sou totalmente contra, veja aqui).

4 – REVISAR – A partir dos compartimentos previamente organizados ele impõe um modelo de revisão semanal, no qual você entra em contato com suas listas e determina o que deverá ser feito.

5 – FAZER – É o processo de decisão que deve ser feito diariamente para que as coisas sejam concluídas. Ele sugere quatro modelos para decidir o que deve ser feito: Contexto, Tempo Disponível, Energia Disponível e Prioridade.

O que eu gosto no GTD é que ele ajuda o usuário do método a ter uma visão clara do que deve ser feito com base nesses contextos, e então, cabe a pessoa realmente executar o que ela definiu. O conceito de executar por “contextos” (se estou em casa, faço coisas do contexto casa) é muito inteligente e funcional.

Fonte: Produtividade Pessoal, David Allen, Editora Campus

Para saber mais, leia o blog Efetividade do meu amigo Augusto Campos, que fala bastante sobre GTD.

2.2 Método Tríade

O método Tríade é totalmente baseado em alcançar metas e equilibrar sua vida. Eu acho que a vida fica sem graça se a gente se torna um robô da execução e deixa nossos sonhos de lado, e principalmente, nosso equilíbrio. Vida de robô executor dá câncer para seres humanos.

• A Tríade do Tempo – O princípio básico da metodologia, assim como liberar sua mente, é ter clareza do que você está fazendo. Eu recomendo a classificação de todas as suas atividades em Importante (tem tempo para ser feito, traz resultados), Urgente (tempo acabou ou curto, pressão, correria) ou Circunstancial (ausência de resultados, desperdício de tempo). Você pode medir seu progresso antes e depois se usar essa classificação e ver o resultado por si próprio. Clique aqui baixar o capítulo do livro que fala sobre esse conceito.

• Mensurar seu tempo – Se você quer ter tempo é preciso saber o quanto as coisas demoram para serem feitas. Uma lista de tarefas de nada adianta se não tiver a previsão de duração do seu dia. Esse foi um dos campos em que mais descobrimos coisas nas pesquisas realizadas. É impressionante a diferença entre pessoas que fazem listas e pessoas que mensuram seu dia.

• Metodologia de 5 etapas – Nasceu com o agrupamento dos problemas que as pessoas retratavam na pesquisa, incluindo um conjunto de técnicas e ferramentas que estruturam passo a passo o modelo de “administração de vida (e não de tempo, porque só Deus administra tempo”). Cada uma das fases contém uma série de modelos que foram pesquisados e testados:

- IDENTIDADE – A fase mais importante que ajuda a esclarecer o que é importante de verdade na sua vida, no que você quer focar e como pretende equilibrar sua rotina.

- METAS – Eu sou fanático por fazer as pessoas saírem do lugar, evoluírem. Mais que administrar tempo é preciso dar sentido ao tempo. Na fase de metas, proponho um modelo para evoluir, de forma consistente, viável e aplicável no dia-a-dia.

- PLANEJAMENTO– A partir do momento em que você sabe o que é importante e para onde vai, é preciso planejar para realizar. No método, ensinamos a planejar em 3 períodos de tempo (ano, mês e semana), como definir projetos para execução de atividades complexas, como focar para priorizar sua execução.

- ORGANIZA – Uma fase complementar às outras, que ajuda a organizar seu ambiente físico, digital e de conhecimento para reduzir a perda de tempo que a má organização nos trás (em geral 40 minutos diários).

- EXECUÇÃO – Como priorizar seu dia com base nas fases anteriores, como manter seu foco independente das interrupções e urgências. Como fazer a gestão do seu e-mail e do seu conhecimento com apoio da organização.

Fonte: A Tríade do Tempo, 2011, Christian Barbosa, Sextante

Mais informações sobre cursos, metodologia e palestras: www.triadps.com

3 – Resultados

Seja Tríade ou GTD, ambos os métodos podem proporcionar resultados na sua vida. São caminhos completamente diferentes que passam por estradas diferentes, chegando em lugares próximos, mas ambos ajudam a estruturar sua rotina.

Se você me perguntar qual o melhor eu diria o seguinte: experimente de verdade a Tríade, e se não gostar, tente o GTD. O resto é resto. Nesses últimos anos um monte de lixo foi lançado no mercado sobre este assunto. É cada um que surge que vira até piada e isso acaba queimando quem leva o tema a sério de verdade.

Algumas pessoas têm falado bem do ZTD (que é um GTD simplificado, mas que leva a simplicidade ao extremo), FranklinCovey é legal, mas se perdeu no tempo (mesmo com updates recentes) e o resto é resto, não perca seu tempo. Em breve vou falar aqui no blog sobre métodos de gestão de energia, que são totalmente complementares.

Eu sou obcecado por métricas, gosto de medir. Na Tríade temos feito um monte de pesquisas sobre resultados. O que já sabemos é que, com a aplicação do método, a partir da 5ª semana os resultados são inevitáveis. Eu até aceitei fazer um “reality” com leitores da Você S/A aplicando os conceitos e os resultados foram incríveis (veja aqui). O problema, seja com Tríade ou GTD, é que as pessoas desistem, não persistem até o final e aí o resultado não aparece.

Ps.: Já que temos resultado de verdade, vamos lançar um produto inédito no mundo nesse 1º semestre, mas por enquanto vou deixar em sigilo, depois eu conto!

4 – Ferramentas

Se você sabe andar de bicicleta, pouco importa a marca e o modelo, você anda. Mais importante que a ferramenta é o método. Você pode aplicar GTD e Tríade na agenda de papel, no caderno, Outlook, Gmail ou em qualquer lugar, pois tem a ver com a forma de lidar com as demandas e não com uma ferramenta específica.

O GTD não tem uma ferramenta própria, o David Allen não faz software. Você pode escolher entre os diversos programas que abrigam os conceitos (nem sempre da forma correta) nas mais diversas plataformas, como por exemplo, o Remember the Milk (RTM).

Eu faço software e desde o começo quis oferecer uma ferramenta aos usuários do método Tríade.

Esse é, ao mesmo tempo, meu maior erro e meu maior acerto. O Neotriad permitiu dar um passo que ninguém deu no mundo, com métricas, estatísticas e base de pesquisa. Por outro lado, inibi empresas de software que quisessem desenvolver seus próprios softwares e com isso ajudar na popularização. Eu tenho muita gente que usa GTD no Neotriad e Tríade no RTM.

Conclusão

GTD e Tríade são excelentes, cada um na sua, mas com alguma coisa em comum. Você pode usar GTD, usar Tríade, fazer uma mistura dos dois. O método perfeito é aquele que mais funciona para você.

O engraçado disso tudo é que brasileiro não dá muito valor a brasileiro, muita gente adotou Tríade achando que era “coisa de gringo”. Será que não podemos ser bons aqui também? Será que não podemos inovar aqui? Eu consegui quase 3 milhões de pessoas no mundo impactadas pela metodologia, software com muito esforço e sempre fazendo de tudo para ser muito melhor. Se eu fosse americano, teria 1/3 do esforço para obter o mesmo resultado! Eu tenho orgulho de ser brasileiro e se for pra ser fácil não tem graça!

Christian Barbosa

Especialista em administração de tempo e produtividade, fundador da Triad PS, empresa multinacional especializada em programas e consultoria na área de produtividade, colaboração e administração do tempo.

Mais de Christian Barbosa AQUI