POST 1874: ONDE ESTÃO AS PESSOAS CERTAS PARA SUA EMPRESA?

A resposta para essa pergunta vale milhões de reais em resultados. Entretanto, não é necessário desembolsar a mesma quantia para encontrá-la. Basta avaliar o ambiente e a forma da gestão da sua empresa. O restante flui de maneira natural.

 

São poucas as empresas que reconhecem a importância do capital humano como fator preponderante para o alcance dos resultados. Por alguma razão, as empresas estão sempre buscando novos talentos, high potential ou um salvador da pátria capaz de "oxigenar" o marasmo em que se veem mergulhadas.

 

Na prática, gestão de recursos humanos ou gestão de pessoas ou gestão de capital humano são tentativas infrutíferas de valorizar a importância e a criatividade dos profissionais. Mas, seja qual for o nome adotado, isso não muda a realidade de muitas empresas.

 

Apesar de os gestores de RH encamparem a difícil missão de recrutar os melhores talentos, muito mais fora do que dentro das organizações, os atributos ainda são mais valorizados do que a capacidade de lidar com circunstâncias adversas.

 

 

Imagem: Thinkstock

Atributos como boa aparência, experiência profissional, domínio de dois ou três idiomas, moreno alto, bonito e sensual, há muito tempo deixaram de ser suficientes para recrutar os melhores talentos para as empresas.

 

De fato, não existe um modelo ideal de contratação, mas, é possível reduzir de maneira considerável o índice de seleções equivocadas. Por experiência, penso que as dinâmicas mais sofisticadas não conseguem neutralizar essa deficiência.

 

A contratação de profissionais que se sobressaem durante o processo de seleção e, depois de admitidos, não correspondem ao esperado, é muito comum, por várias razões, aqui não exploradas. Algumas empresas demoram em corrigir essa falha. Executivos são orgulhosos demais para admitir o problema.

 

Na realidade, não é necessário mais do que três a seis meses para saber se o profissional vai ou não abraçar a causa da empresa, portanto, de que adianta prolongar o problema? Qual é a dificuldade de refazer o processo e tentar novamente?

 

Onde está o problema, então? Está na cultura da gestão de pessoas. Existem duas coisas que não nos ensinaram desde a mais tenra infância: lidar com dinheiro e lidar com pessoas, razão pela qual a situação financeira da maioria é caótica e o relacionamento nem se fala.

 

A falta de uma política voltada para a gestão de pessoas, no sentido prático, é um dos principais fatores que contribuem para as seleções equivocadas e o não aproveitamento dos talentos existentes dentro da própria organização.

 

Dessa forma, uma politica séria de recursos humanos deve levar em consideração todos os fatores a seguir relacionados. Desculpe a dureza das palavras, mas, qualquer coisa fora isso não traz resultados efetivos:

 

• Estrutura organizacional bem definida.

• Matriz de responsabilidades bem definida.

• Processo de seleção e admissão criterioso.

• Programa de integração.

• Treinamento e desenvolvimento constante.

• Plano de Cargos e Salários + Benefícios compatíveis.

• Critérios de avaliação bem definidos.

• Autonomia das lideranças em todos os níveis.

 

Antes de responder a pergunta que serve de título para esse artigo, vale a penar refletir sobre outra questão: por que algumas empresas não encontram os profissionais que tanto procuram? Alguns insights para ajuda-lo na resposta:

 

• A política de recursos humanos não existe; quando existe, há sempre um diretor ou gerente que se acha no direito de abrir uma exceção e isso contamina o processo.

• Algumas empresas nem sabem o que significa Política de RH; outras acham isso uma grande bobagem.

• Os gestores encontram tempo para tudo, menos para fazer gestão de pessoas.

• Existem empresas que simplesmente ignoram a gestão de pessoas.

• Os lideres não são treinados para avaliar pessoas.

• O processo de admissão não tem consistência alguma.

• Os objetivos não estão claros e as pessoas são "largadas" literalmente no seu local de trabalho.

• Não existe programa de desenvolvimento de talentos internos.

• O negócio está dando muito dinheiro e algum alienado acha que isso pode dispensar a necessidade de treinamento; além de tantos outros.

 

Agora sim, respondendo a questão do título, como encontrar as pessoas certas para a sua empresa? Primeira dica: elas não estão na concorrência. Segunda dica: elas estão dentro da sua própria empresa.

Que tal adotar os seguintes critérios?

• Comece envolver e a responsabilizar os gestores durante o processo de seleção, interna ou externa, e de avaliação até que o profissional se estabilize.

• Indicação vale, mas, independentemente disso, torne o processo mais transparente e profissional possível. Se indicação fosse suficiente, o serviço público seria uma beleza.

• Adote processos de avaliação que levem em conta tanto os fatores comportamentais quanto os resultados; as pessoas precisam saber o que vão fazer, como devem fazer e o que vai acontecer se não fizerem; não precisa xingar nem reclamar nem falar mal do profissional no corredor, basta ser claro em relação ao desempenho.

• Nenhuma empresa acerta todos os processos de admissão. Se, apesar de ter tomado todos os cuidados e de ter feito as avaliações etc., o profissional não corresponder às expectativas, corrija o processo rapidamente e parta em busca de nova opção.

• Dê oportunidades para as pessoas da sua própria empresa; muitos talentos estão deslocados da sua vocação natural e, ao promover a seleção interna, você concede a si mesmo o direito de corrigir algumas deficiências do processo original de admissão.

• Deixe de se iludir e carregar as pessoas nas costas. Em todas as empresas, existem poucas pessoas comprometidas. A maioria não está nem aí para o negócio e uma boa parte não vê a hora de a aposentadoria chegar. Como líder, gerente, empreendedor ou empresário, você tem o direito de tentar novamente.

 

Contratar e reter talentos (modismo puro) exige cultura voltada para a gestão de pessoas e comprometimento efetivo das lideranças como o monitoramento dos resultados de todos os profissionais a serviço da empresa, periodicamente, e não apenas uma vez a cada cinco anos, quando se faz.

 

Por fim, lembre-se, nenhum profissional vindo de fora conseguirá suprir a deficiência gerada pela falta de processos, de politicas, de normas e procedimentos instituídos para todas as áreas e para todos os níveis hierárquicos da empresa.

 

Pense nisso, empreenda e seja feliz!

 

 

 

Jerônimo Mendes

Administrador, Coach, Professor Universitário e Palestrante, apaixonado por Empreendedorismo. Mestre em Organizações e Desenvolvimento Local pela UNIFAE.

POST 1856: ENSINANDO A OUSAR. Por Tom Coelho

 

“O que quer que você seja capaz de fazer, ou imagina ser capaz, comece.

Ousadia contém gênio, poder e magia.”

(Goethe)

 

A cada minuto de nossas vidas estamos sempre assumindo dois papéis: o de professor e o de aluno. Dependendo do momento, do tema e do interlocutor, colocamos um ou outro véu. E num diálogo realmente edificante, chegamos mesmo a utilizar ambos.

Porém, em regra, somos maus professores. Maus porque pregamos a mediocridade, inibimos a audácia, coibimos o risco, desestimulamos a galhardia. Ser medíocre é ser comum, mediano, modesto, despretensioso. Ser medíocre é estar seguro, ainda que não se esteja bem. Ser medíocre é fruto natural de nossa cultura ibérica e de nossa tradição católica.

Empregados sem empregos

Nossas escolas de ensino fundamental privilegiam uma alfabetização metódica, padronizada, enquadrando as crianças num plano bidimensional. São ao menos nove anos de estudos sem incentivo à criatividade e à ousadia. Depois, quem pode gasta uma soma considerável com um terapeuta ou em um curso de especialização para instruir seu filho a traçar linhas curvas e não apenas retas, a misturar cores quentes e frias, a experimentar outras formas geométricas, a unir nove pontos alinhados três a três com apenas quatro retas.

O ensino médio, por sua vez, produz exércitos dotados de baionetas com as quais assinalarão “x” dentre cinco alternativas possíveis para, aí sim, ingressando no chamado ensino superior, compor uma legião de empregados para um mundo sem empregos. A própria estrutura de ensino promove a subserviência, seja por intermédio do método expositivo de aulas, seja através do respeito incólume às hierarquias, seja por meio dos trabalhos de conclusão ou estágios supervisionados, sempre focalizados em grandes empresas e com conteúdo discutível.

Nosso modelo de ensino não instiga o pensar. História é para ser decorada, e não entendida. Matemática é para se aprender por tentativa e erro, e não por tentativa e acerto. Português tem muitas regras, não se sabe para quê, não é mano?

Abolimos as aulas de Educação Moral e Cívica porque remetiam à lembrança dos tempos da ditadura, em vez de modernizarmos seu programa. O resultado é que hoje não se sabe mais cantar o Hino Nacional, o qual só é ouvido em jogos de futebol ou quando somos agraciados com alguma façanha em um evento esportivo. Foi-se embora o culto ao patriotismo e o amor ao verde-amarelo. Foi-se também a oportunidade de se ministrar um pouco de ética e de responsabilidade social.

Mediocridade ensinada

Nossa mediocridade ensinada acaba permeada em nossas vidas sem que nos apercebamos disso. Nossas empresas tornam-se medíocres porque não têm o gene do empreendedorismo, em especial o empreendedorismo de oportunidade, aquele que gera valor, que produz riqueza, que semeia empregos qualificados e de forma sustentada. Falta-nos a ousadia para adotar novas práticas, da remuneração variável ao horário flexível, da gestão compartilhada à participação nos resultados.

Nossa mediocridade ensinada congela nossos ímpetos corporativos, impedem-nos de investir em nossas próprias ideias, de acreditar em nossos mais castos ou ambiciosos sonhos. O risco, palavra derivada do italiano antigo risicare e que significa nada menos do que “ousar”, deixa de ser uma opção, deixa de ser um destino.

Nossa mediocridade ensinada se mostra presente em nossas vidas pessoais, exacerbando nossa timidez, trazendo consigo a hesitação por uma palavra, por um beijo, por uma conquista mútua. Tempera relações sem usar sal ou pimenta, adota a monotonia e culpa a rotina. Observe como nunca somos medíocres no início de um namoro, da troca de olhares ao flerte, do perfume das flores ao sabor dos bombons. Tudo isso até o primeiro beijo, o único de fato verdadeiro, pois dele deriva muitos outros até os finalmente protocolares, como a nota cinco necessária para se passar de ano.

Pílula azul ou vermelha?

Vivemos em uma nação na qual, mesmo após mais de meio século, a terra ainda devolve com fartura tudo o que nela se planta. Não somos vitimados por catástrofes naturais. Somos dotados de grande simpatia e predisposição ao trabalho. Então, por que sermos medíocres?

O que nos impede de reproduzir em larga escala a criatividade de nossa publicidade, a inteligência de nosso design, a beleza de nossa moda, a eficiência de nossa agroindústria da soja, a ousadia de milhões de pessoas que teimam em se manter vivas com um punhado de reais ao longo de todo um mês?

Ou a vida é uma aventura ousada, ou não é nada. Do contrário, não vivemos, apenas vegetamos. À luz de um ícone criado no filme “Matrix”, podemos tomar a pílula azul, esquecer tudo isso, e tratar o ensino com objetivo exclusivo de satisfazer estatísticas, empenhados em reduzir índices de evasão e elevar taxas de escolaridade. Mas podemos optar pela pílula vermelha, e incentivar a escola democrática, substituir a forma desinteressante e desatrelada da realidade de educar pelo estímulo à curiosidade, encorajando o aprendizado ao invés do ensino porque ousadia é uma forma de ser e não de saber.

 

 

 

Tom Coelho

Com formação em Publicidade pela ESPM e Economia pela USP, tem especialização em Marketing pela Madia Marketing School e em Qualidade de Vida no Trabalho pela USP. É mestre em Gestão Integrada em Saúde do Trabalho e Meio Ambiente pelo Senac.

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POST 1757: MODELOS MENTAIS FAVORÁVEIS AO EMPREENDEDORISMO

Este artigo avalia o impacto dos modelos mentais positivos e negativos que determinam o sucesso ou o fracasso no mundo do empreendedorismo.

Empreender é uma atividade desafiadora. Pessoas que empreendem por iniciativa própria desenvolvem suas habilidades técnicas, humanas e conceituais de maneira mais rápida e se tornam mais eficientes no mundo dos negócios. Aliado a isso, com planejamento e muita determinação, empreender pode ser uma atividade recompensadora.
A prática do empreendedorismo requer a construção de modelos mentais positivos, outro grande desafio para a maioria dos empreendedores. Modelos mentais são determinantes na capacidade de ação e reação das pessoas diante das situações mais adversas. Portanto, dependendo de como foram construídos ao longo do tempo, eles definem o seu grau de comportamento empreendedor.

Antes de prosseguir, é necessário identificar a origem dos modelos mentais e a maneira como se consolidam na sua vida. De acordo com Daniel Goleman, psicólogo e autor do best seller Inteligência Emocional, as fontes dos modelos mentais são a maneira pela qual os seres humanos organizam e dão sentido às suas experiências.

O comportamento humano, segundo Goleman, é condicionado por modelos mentais e estes, por sua vez, são definidos com base em quatro pressupostos:

Biologia: rotula a capacidade de realização do ser humano com base nas suas limitações fisiológicas. O fato de alguém ser alto ou baixo, branco ou negro, cabeludo ou calvo, gordo ou magro, bonito ou menos favorecido em termos de beleza deve ser um fator de sucesso ou insucesso no mundo dos negócios? Infelizmente, é assim que muitas pessoas pensam e, por puro preconceito, inúmeros potenciais se dissipam no meio do caminho.

Linguagem: é o meio no qual se estrutura a consciência do ser humano. Quando você ouve um nordestino, um catarinense, um gaúcho dos pampas, um paulista do interior ou um carioca descolado conversando com aquele sotaque típico da sua região, o que lhe vem à mente? A forma de comunicação pode se constituir num fator de sucesso ou insucesso no mundo dos negócios?

Cultura: dentro de qualquer grupo - famílias, tribos, indústrias, organizações e nações -, os modelos mentais coletivos são desenvolvidos com base em experiências compartilhadas, razão pela qual a cultura pode ser considerada um modelo mental coletivo. Se você é filho de judeu, italiano, grego, alemão ou japonês, não importa, existe um conjunto de valores ou pressupostos típicos de cada cultura. De alguma forma, isso afeta os relacionamentos pessoais e profissionais. Se você é descendente de italiano, japonês, árabe ou judeu, por exemplo, já nasce com o espírito empreendedor mais acentuado.

Experiência pessoal: diz respeito ao sexo, à nacionalidade, à origem étnica, à condição social e econômica, às influências familiares, ao nível de educação e à maneira como as pessoas são tratadas por seus pais, irmãos, professores e companheiros de infância. A maneira como as pessoas começam a trabalhar e alcançam a autossuficiência também é fruto da sua experiência pessoal e isso também influencia o seu sucesso ou insucesso.

Na prática, os modelos mentais de uma pessoa, quando mal construídos, são determinantes para o fracasso nos negócios por conta própria. Por outro lado, quando bem construídos, os modelos mentais são o combustível necessário para a superação das dificuldades inerentes a qualquer negócio por conta própria.

Embora seja necessário considerar outros fatores, os modelos mentais são determinantes na formação do pensamento empreendedor. Prosperidade, riqueza, felicidade e sucesso nos negócios não acontecem para pessoas com modelos mentais negativos predominantes que atribuem a culpa do seu insucesso ao governo, à família, ao mercado e outros fatores.

Como saber se os seus modelos mentais são favoráveis ao empreendedorismo?

Em primeiro lugar, avalie o seu discurso. Se você é de origem humilde e natureza católica, como a minha, por exemplo, deve ter ouvidos coisas do tipo "o pouco com Deus bastante", "dinheiro não dá em árvores", "é mais fácil um camelo passar pelo fundo de uma agulha do que o rico entrar na porta do céu" e outros típicos da sua criação.

Acredite ou não, essas pequenas frases foram mal utilizadas ao longo de milhares de anos e incorporadas de maneira repetitiva na vida de muitas pessoas. Se você considerar ainda os milhares de "nãos" que recebeu nos anos da infância e da adolescência, é natural que sua mente seja predominantemente negativa. Ao persistir nisso, torna-se mais difícil substituir o conforto do emprego fixo pelo arriscado mundo dos negócios.

Em segundo lugar, com base nos modelos mentais negativos, fruto da sua biologia, da sua cultura, da sua linguagem e da sua história pessoal, não existe outra forma de prosperar por conta própria se você não mudar radicalmente a sua forma de pensar.

O fato de você conhecer empresários falidos ou de ter passado necessidade por conta de um negócio familiar malsucedido não significa que também está condicionado ao fracasso, a menos que incorpore esses exemplos como seus modelos mentais negativos.

Como construir modelos mentais positivos e favoráveis ao empreendedorismo?

De acordo com T. Hark Eker, autor do best seller Os Segredos da Mente Milionária, o seu mundo interior cria o seu mundo exterior. Acredito piamente nisso. O sucesso ou o fracasso também é reflexo do seu discurso e, consequentemente, das suas atitudes em relação ao dinheiro e aos negócios.

Com base nisso, muitas coisas que você sempre ouviu sobre dinheiro e negócios não são necessariamente verdadeiras. É preciso optar por novas formas de pensar, novas ideias e novos modelos mentais que contribuam para a sua felicidade e para o seu sucesso.

Dessa forma, procure condicionar a sua mente para se libertar das experiências negativas passadas em relação ao dinheiro e aos negócios a fim de criar um futuro rico, próspero e diferente daquele impregnado pelos seus pensamentos negativos.

A maneira de fazer as coisas na sua vida é você quem escolhe, portanto, avalie suas ideias e pensamentos e procure alimentar somente aqueles que lhe fortalecem. Pensamentos negativos não poderão ajudá-lo a construir um empreendimento de sucesso; ao contrário, vão consolidar ainda mais os seus modelos mentais negativos.

Você é responsável pelo seu próprio grau de sucesso financeiro, portanto, seja remunerado com base nos seus próprios resultados. Significa assumir a responsabilidade de construir o seu patrimônio por meio do seu próprio esforço, criatividade e persistência.

Procure focalizar as oportunidades e não os obstáculos. Espelhe-se nos empreendedores de sucesso que passaram por obstáculos até então julgados instransponíveis. Abra a sua mente e o seu coração. Pense grande com os pés no chão. Comprometa-se a ser bem-sucedido e o mundo não terá outra alternativa senão curvar-se aos seus pés.

O grande segredo é que não há segredo. O que existe é uma mistura de planejamento, garra, determinação, criatividade e uma vontade imensurável de vencer todos os desafios que existem quando se deseja trilhar o caminho do sucesso. There is no free lunch!

Por fim, esteja aberto e propenso a vencer por conta própria e risco. Aja, apesar do medo, da dúvida, da preocupação e do desconforto. Comprometa-se a crescer e a aprender todos os dias a fim de se tornar maior do que seus problemas. Do resto, o universo se encarrega.
Pense nisso, empreenda e seja feliz!

FONTE: Administradores

POST 1679: HOWARD GARDNER: O PSICÓLOGO QUE MUDOU A FORMA DE PENSAR A INTELIGÊNCIA

Os critérios para determinar se alguém é inteligente mudaram radicalmente nos últimos 20 anos. E um dos responsáveis por essa transformação, sem sombra de dúvida, foi o psicólogo americano Howard Gardner. Ele desafiou a sabedoria convencional sobre a compreensão da inteligência humana ao concluir que a mente é composta de múltiplas capacidades independentes entre si, ao invés de apenas uma. Para Gardner, a inteligência não pode ser medida só pelo raciocínio lógico-matemático, geralmente o mais valorizado na escola.

Porém, seus estudos vão além. Gardner também desenvolveu uma tese daquilo que chama de "Cinco mentes para o futuro", ao demarcar os tipos de competências que são necessárias para alcançar o sucesso pessoal e profissional no século 21. Ele promove, ainda, o grupo de pesquisa Good Work Project, com atuação pelo mundo, que defende o comportamento ético e a melhora na autoestima profissional. O psicólogo conversou com a Administradores sobre o seu trabalho realizado desde meados de 1980, e também sobre os novos caminhos da sociedade para a educação e para o trabalho.

Em sua teoria das Inteligências Múltiplas, você destaca que cada pessoa possui uma mistura singular de vários tipos de inteligência. Mas como exatamente funciona esse processo?

Todos os seres humanos possuem oito ou nove inteligências principais - linguística, lógica,
musical, espacial, corporal, interpessoal, intrapessoal e naturalista. Além disso, existe a possibilidade de possuirmos uma inteligência existencial - a inteligência de refletimos sobre grandes questões.

No entanto, duas pessoas não possuem exatamente o mesmo perfil de inteligências - nem mesmo gêmeos idênticos. Isso acontece porque nós temos experiências e motivações diferentes, e não queremos ser como os outros.

Conhecidas essas diferenças, educadores e pessoas de negócios têm uma escolha. Cada um de nós pode tentar fazer o mesmo, ou podemos celebrar as diferenças e tentar ajudar indivíduos a encontrarem seu próprio nicho, de acordo com seus potenciais e interesses.

Se pensarmos nos administradores pelo mundo e nos tipos de inteligência que descreve, quais seriam as inteligências mais necessárias para saber administrar? Por quê?

Isso depende da natureza do trabalho. Se você trabalha em algum tipo de organização artística (museus ou moda), você lida com inteligências diferentes das quais lidaria se trabalhasse em uma companhia manufatureira, financeira ou tecnológica. É claro que o papel que você exerce na organização também importa. Se você trabalha com cálculo e orçamento, a inteligência lógica é importante. Caso a pessoa trabalhe na área de recursos humanos, as inteligências pessoais se tornam mais relevantes. Já para quem pretende atuar com comunicação, a inteligência linguística é crucial.

É claro que cada gestor precisa ser capaz de trabalhar com diferentes indivíduos e, neste caso, ambas as inteligências - a interpessoal (compreender os outros) e a intrapessoal (compreender a si mesmo) são vitais.

 

Você tem uma análise bem crítica sobre os testes padronizados e os famosos testes de QI. Qual seria o motivo?

Há 100 anos, os testes de QI tinham o objetivo de predizer quem melhor se encaixaria em um determinado tipo de escola. Eles fazem isso muito bem, mas eu tenho um preditor muito melhor - a performance no último ano de escola. O problema com testes de QI é que eles fazem um trabalho racional de análise das inteligências linguística e lógica, mas não testam as outras inteligências que, inclusive, são muito importantes para o trabalho no século 21.

Quanto a testes padronizados, o que realmente contesto são as respostas curtas e opções de múltipla escolha, que primeiramente observam o conhecimento factual. A vida não consiste em testes de múltipla escolha - você precisa decidir o que é importante e como lidar com isso. Usar padrões é muito bom, mas padrões precisam ser apropriados às tarefas imediatas.

Agora com computadores, podemos olhar diretamente para as performances, através de simulações diretas das capacidades que são necessárias. Essa é uma maneira muito melhor de avaliar competências que um teste de múltipla escolha.

Além disso, não existe mais a necessidade de memorizar fatos. Eles podem ser rapidamente obtidos em computadores pessoais e smartphones. Precisamos de pessoas para entender como aqueles fatos são apurados - os métodos que são usados por diferentes disciplinas e diferentes profissões... e que se alega não terem nenhum mérito.

Você acredita que a educação ao longo do tempo vem sofrendo problemas pela maioria das escolas tratarem todos os alunos da mesma maneira?

Sim, mas quando você tem aulas extensas e professores que não são versáteis, isso é inevitável. No passado, apenas um grupo tinha educação individual - os muito ricos, que podiam contratar tutores. Agora, vivemos pela primeira vez na história da humanidade um tempo em que educação individual pode ser amplamente distribuída, através dos computadores. Se existem dez maneiras de se aprender álgebra, ou como consertar uma máquina, ou como dar sentido a uma guerra civil, todas essas respostas podem ser obtidas on-line ou por aprendizado a distância. A perspectiva é muito animadora!

Analisando os países emergentes, como o Brasil poderia melhorar a educação nas escolas para potencializar as habilidades e os tipos de inteligências dos nossos alunos?

A teoria das inteligências múltiplas recomenda dois passos: individuação e pluralização. Individuação significa que devemos ensinar a cada indivíduo de modo que ele possa aprender facilmente, e avaliar esta pessoa de maneiras que sejam cômodas. Pluralização significa que devemos ensinar assuntos importantes de mais de uma maneira. Se você pode lecionar um assunto de diferentes modos, você recebe duas recompensas importantes:

1) você alcança mais estudantes, porque alguns aprendem melhor através de histórias, outros por meio da lógica, ou trabalhos artísticos, ou esquemas;

2) você tem uma demonstração do que significa compreender bem alguma coisa. Se você compreende bem qualquer assunto ou ofício, você pode apresentá-lo de diferentes maneiras.

Nós temos uma vasta experiência em treinar a mente disciplinada, muito menor que nas mentes sintética ou ética. E então aqueles países que podem buscar esses tipos de mentes com êxito terão uma grande vantagem. Muito do que é errado nos Estados Unidos, e em países influenciados pelos Estados Unidos, é que estamos preparando nossos jovens para os séculos 19 ou 20.

Você também desenvolveu a tese das "Cinco mentes para o futuro", na qual ressalta como essenciais para o século 21 a mente sintética, disciplinada, criativa, respeitosa e ética. Quais foram as razões que o levaram a escolher essas cinco abordagens como fundamentais?

Em meu trabalho com inteligências, eu operei como um pesquisador, tentei definir as inteligências humanas essenciais. Quando recomendo cinco mentes para o futuro, estou agindo como um diplomata. Não existe nada mágico sobre as cinco mentes. Eu poderia ter escrito sobre a 'mente tecnológica' ou 'a mente digital' ou 'a mente intercultural'. Escrevi sobre mentes que considerei importantes e acredito que contribuí para coisas importantes.

Mas qual delas é a mais importante?

Acredito que todas elas são necessárias, mas a respeitosa e a ética são as mais importantes. Se não tivermos respeito pelos indivíduos, particularmente aqueles aparentemente diferentes de nossas famílias, e se não nos comportarmos de um modo ético, o planeta que conhecemos não existirá. As pessoas no Brasil têm a imensa vantagem de viver em uma cultura muito diversa. Isso é muito mais difícil para pessoas que vivem em uma cultura mais homogênea, como na área agrária da China, ou Escandinávia.

Quanto às outras três mentes, existem mais opções: algumas pessoas serão peritas sintéticas e algumas pessoas serão criativas/empresariais. Mas todas as pessoas precisam ter habilidade em alguma área, e esse é o aspecto onde a mente disciplinada se torna crucial.

Ainda sobre as cinco mentes, você poderia nos apontar pessoas que seriam excelentes exemplos por possuírem com desenvoltura uma dessas mentes?

Existem exemplos em abundância de indivíduos com mentes disciplinadas - bons estudiosos, artistas, profissionais. Como um grande sintético, menciono o biólogo Charles Darwin. Na era contemporânea, dois grandes biólogos sintéticos são E. O. Wilson e Stephen Jay Gould, ambos colegas em Harvard.

Eu escrevi um livro chamado "Criando Mentes", sobre sete grandes criadores da era moderna: o físico Albert Einstein, o poeta T. S. Eliot, o pintor Pablo Picasso, o músico Igor Stravinsky, o psicanalista Sigmund Freud, a dançarina Martha Graham, e o líder religioso-político Mahatma Gandhi.

O presidente Barack Obama exemplifica uma mente respeitosa, enquanto o presidente Abraham Lincoln tinha uma mente ética. Desculpem-me por esses exemplos não incluírem indivíduos do Brasil, pois tive que mencionar pessoas que conheço bem.

Quais são seus próximos passos em relação a pesquisas? No momento, está trabalhando alguma nova pesquisa que poderia nos contar?

Meu trabalho atual representa um esforço em dar condições ao meu país e a outras localidades. Nos últimos cinquenta anos, os mercados também se tornaram poderosos em demasia nos Estados Unidos e acabaram trazendo uma situação em que a maioria da população é impulsionada pelo medo, de um lado, ou pela ganância, por outro. Então, colegas e eu temos tentado promover o bom trabalho, ou seja, o trabalho que é excelente, engajado e ético.

Além disso, pregamos a boa cidadania, sendo ela, que consta em membros que conhecem as leis e regulamentos de uma sociedade, preocupam-se com eles e tentam fazer o que é certo para uma convivência mais plena. Nós também estamos empreendendo esforços para aumentar a incidência do bom trabalho nos Estados Unidos. Você pode aprender mais sobre esse projeto visitando os sites goodworkproject.org e hgoodworktoolkit.org.

FONTE: ADMINISTRADORES

POST 1475: ENTREVISTA COM TIM HARFORD. Por Rodolfo Araújo

Tim Harford é dos mais originais autores de uma nova geração de economistas que foca suas atenções no comportamento humano. Autor de O Economista Clandestino e A Lógica da Vida, lançou recentemente Adapt: Why Success Always Starts with Failure (FSG, 2011 - ainda sem previsão de lançamento no Brasil), no qual faz uma verdadeira ode ao erro.

Sua justificativa para tal é simples: o erro é componente irrevogável do processo de tentativa e erro, consagrada fórmula do Método Científico, cujos resultados inequívocos impulsionam a Ciência. Enquanto isso, a Administração nega seus valores, apostando na claudicante e sempre incompleta expertise de gestores bem-intencionados, porém míopes.

Nesta ilustrativa entrevista, concedida por email, Harford explica por que é tão difícil livrar-se de velhos conceitos, como é possível aprender através do erro e por que é tão difícil entregar-se a ele.

RODOLFO: Algumas das ideias testadas são contra intuitivas – mesmo depois de comprovadas. Como podemos superar nossa tendência de manter o status quo e duvidar de conceitos radicalmente novos?

TIM: Não é fácil. Só quando eu estava terminando os últimos rascunhos de Adapt foi que percebi que cada capítulo tinha um herói – alguém que lutou bravamente para testar algo novo. A tarefa deles não era fácil: do engenheiro que foi executado pela polícia secreta de Stalin, ao Coronel americano que, depois de desafiar os dogmas de Donald Rumsfeld na Guerra do Iraque, era repetidamente preterido nas promoções. Eles foram heróis porque é preciso um certo grau de heroísmo para desafiar ideias e poderes arraigados.

RODOLFO: Por que atualmente prestamos mais atenção nestas ideias – por mais contra intuitivas que pareçam – do que fazíamos no passado? Por que a Economia Comportamental demorou tanto tempo para aparecer e questionar os princípios da Economia Tradicional?

TIM: A Economia Comportamental já existe há algum tempo. Aprendi as ideias de Daniel Kahneman no meu curso de graduação em Oxford, em 1993. Kahneman ganhou o Prêmio Nobel de Economia há quase uma década. E Richard Thaler, autor de Nudge, escreve uma coluna sobre a disciplina numa das mais importantes publicações de economia desde 1980, se não estou enganado. Creio que seja uma questão de percepção popular, acentuada mais pelo fato de a crise financeira ter arranhado a reputação da Economia Tradicional, do que pela forma como a Economia Comportamental procura explica-la.

RODOLFO: Quando escolhemos uma teoria para testar, corremos o risco de sermos enganados pela falácia da explicação única – segundo a qual deixamos de ver outras causas para uma mesma consequência. Esta teoria da seleção natural não pode nos confundir na identificação de uma falsa relação de causa e efeito, baseada em simples coincidências?

TIM: Sim, é verdade: uma das partes mais difíceis do processo de tentativa e erro reside em descobrir o que realmente está errado. Esta é uma das razões pelas quais dediquei uma boa parte do livro em descrever o que conta como evidência, nos campos onde as evidências são consideradas de forma séria – como a Medicina – e a importância dos testes controlados quando fazemos tais experiências.

RODOLFO: Em Prevenindo colapsos financeiros, ou: Dissociando, você usa a Teoria dos Sistemas Complexos e analogia do queijo suíço*. Max Bazerman escreveu um livro inteiro sobre Surpresas Previsíveis (Predictable Surprises, Harvard Business School Press, 2008) e em Blink (Little Brown, 2005), Malcolm Gladwell diz que ao menos seis erros são necessários para ocorrer um acidente aéreo. Se todos os sinais da iminência de um desastre estão diantes de nós, por que ainda somos incapazes de preveni-los?

TIM: Em parte isso se deve à forma como as informações estão organizadas dentro de um sistema. Eu menciono um acidente terrível numa plataforma de petróleo, Pipper Alpha, no qual faltava uma informação crítica a respeito de uma bomba hidráulica desmontada. Ainda não se tem certeza sobre o motivo disso.

Também cito a arquitetura da informação em Three Mile Island (usina nuclear americana que derreteu parcialmente em 1979), onde os engenheiros observavam 700 indicadores luminosos e mais de 100 alarmes, com a tarefa de descobrir o que estava acontecendo.

Problemas semelhantes ocorreram durante a crise financeira – enquanto o Lehman Brothers se equilibrava à beira de um colapso, os reguladores simplesmente não sabiam quais eram as conexões entre o banco e os outros players, então não conseguiam enxergar o real impacto de uma quebradeira. O que precisamos é de sistemas de informações melhores.

Uma questão parecida é “o que acontece nas organizações quando as pessoas enxergam problemas”? Elas se manifestam ou permanecem em silêncio? Frequentemente, mesmo em acidentes graves – financeiros ou industriais – alguém viu o problema e ou não disse nada, ou soou o alarme e foi ignorado ou mesmo perseguido. Precisamos melhorar neste aspecto.

POST 1444: RELAÇÃO ACABADA NÃO PODE VIRAR ‘PESO MORTO’. Por Rosana Braga

Depois de passar um dia inteiro fazendo as revisões de um livro meu diretamente no arquivo do computador, dei por encerrada esta delicada e cansativa tarefa. Acontece que, dois dias depois, minha querida parceira de trabalho me liga pra dizer que houve um problema com o computador e que havíamos perdido o arquivo revisado. Ou seja, eu teria de fazer tudo de novo.

Aquela notícia abalou o meu dia. Fiquei profundamente irritada e comecei a sentir dor de estômago misturada com ansiedade e angústia. Tentei me concentrar em outro trabalho, mas não conseguia parar de pensar que aquilo simplesmente não poderia ter acontecido... Estava inconformada!

De repente, meu telefone toca... Atendi! Era um amigo muito querido, com quem sempre aprendo algo de positivo; com quem sempre me torno uma pessoa melhor. Ao me perguntar se estava tudo bem, fui logo respondendo: ‘não, tá tudo mal!’, e contei a ele minha aflição...

Com sua voz doce e acolhedora, ele me disse:

- Rô, solta o livro... deixa o arquivo estragado ir embora... De nada vai adiantar você ficar presa ao que se perdeu! Desapega, deixa ir...

E aquelas palavras me tocaram como se arrancassem, finalmente, a pedra que estava machucando meu estômago. Respirei fundo e senti que ele tinha razão. Em seguida, ele ainda me contou uma pequena estória.

Era sobre um Mestre e seu discípulo que caminhavam em silêncio. Ao chegarem à beira de um rio, notaram que uma mulher gostaria de atravessá-lo, mas não conseguia sozinha. Imediatamente, o Mestre a tomou nos braços e a carregou até o outro lado da margem. Soltou-a e continuou sua caminhada, tendo ao seu lado o discípulo que o acompanhava.

No final do dia, o discípulo não agüentou e falou:

- Mestre, preciso desabafar! O senhor cometeu um gesto que contradiz as regras. Sabemos que não podemos tocar uma mulher e o senhor não só tocou uma como a carregou até a outra margem do rio... Como poderei confiar no senhor novamente se a regra não foi cumprida?

O Mestre, surpreso, respondeu:

- Do que você está falando?!?

E ao olhar para o semblante angustiado do discípulo, rindo-se, lembrou em voz alta:

- Ah! Da mulher que deixei lá atrás, no rio... Você ainda a está carregando?!?

Daí, tirei duas lições: a primeira é que as regras são ótimas, desde que não esmaguem nosso coração. O Mestre fez o que sentiu que era certo fazer naquele momento – ajudar alguém que precisava dele! As regras?!? Ora... que regra pode ser mais importante que um sentimento bom?

A segunda é que, muitas vezes, assim como o discípulo, ficamos apegados a algo que já foi, que já acabou, que já passou... e esse ‘peso morto’ vai machucando nossos pensamentos, contaminando nossos sentimentos, envenenando nosso coração e nos induzindo a palavras e atitudes insanas, que só nos fazem mal; que servem, sobretudo, para nos fazer patinar e patinar sem sair do lugar... espalhando lama para todos os lados e sujando tudo ao nosso redor!

Hoje, conversando com uma amiga, ela me contou que não consegue parar de pensar no seu ex-namorado e que acha que nunca mais vai amar outra pessoa como o amou. Claro que contei a ela a história acima, na tentativa de alertá-la que o namorado ficou lá atrás, mas que se ela insistisse em continuar carregando-o, iria se sentir cada vez mais cansada, sem forças, triste e, principalmente, sem espaço para um novo amor.

Pois bem! Seja lá o que for – especialmente uma relação que se acabou – solte, desapegue, deixe ir embora... Abra seu coração e sinta sair de dentro de você as culpas, os erros, as regras não cumpridas, o que fez sem querer fazer, e o que não fez querendo fazer... Enfim, tudo que já não serve mais, que acabou, que já foi!

E de agora em diante, que o passado seja apenas aprendizado; experiências que tornam você mais amadurecido, menos iludido, mais autêntico, menos dolorido. E com seu coração esvaziado da lama que o fazia patinar, você possa enxergar o que ‘é’ e o que poderá ‘ser’. Afinal, é exatamente para nos lembrar desta possibilidade que o Grande Mestre nos deu um presente que ‘separa’ o dia de ontem do dia de amanhã: a noite – prenúncio de uma nova chance!

Rosana Braga
Reconhecida como uma das maiores especialistas em relacionamento & comunicação do país, Rosana Braga desenvolve um trabalho considerado inspirador e eficaz, promovendo mudanças no âmbito profissional e pessoal.Mais de Rosana Braga AQUI

POST 1299: A VIDA NA ENCRUZILHADA. Por Tom Coelho

Invariavelmente você passará, e mais de uma vez no decorrer de sua vida, por dilemas acerca dos caminhos a seguir em busca da tão almejada felicidade.

São situações únicas nas quais escolhas precisam ser feitas, decisões devem ser tomadas e a protelação apenas alimenta e aumenta a angústia, a ansiedade, a frustração e a insatisfação.

Nestas ocasiões, é comum declarar não saber o que se quer. Decerto, os primeiros questionamentos são com relação ao sentido da própria vida, levando ao entendimento de que se trata de uma “crise existencial”, na qual imperam o vazio e o caos.

O fato é que este é um momento singular para grande reflexão pessoal a fim de identificar, reconhecer e enfrentar esta crise. É hora de questionar valores, encontrar novas referências, compreender transformações, acolher mudanças ou promover rupturas. Você controla seus pensamentos, amadurece suas emoções e decide sair da zona de conforto, abandonando o comodismo e o conformismo, buscando soluções para seus problemas em lugar de culpados.

Por se tratar de um processo, não é algo que será resolvido em um único final de semana. Por isso, é importante ter paciência e dar tempo ao tempo. Interprete esta fase como um período de aprendizado que poderá levar você ao crescimento, à evolução e à superação.

Lembre-se de formular muitas perguntas – e buscar respostas para a maioria delas. E embora as tais respostas devam vir de você mesmo, convém consultar terceiros, porém com parcimônia, pois respostas desencontradas podem mais desorientar do que ajudar.

Saber o que não quer, também é um grande progresso. Assim é o estudante diante da escolha de qual carreira seguir, que embora frente a múltiplas possibilidades, tem ao menos a convicção de que selecionar Administração exclui Medicina, uma inclinação ao Direito enfraquece a opção por Engenharia, e vice-versa.

O profissional em transição de carreira pode ter dúvidas entre pedir demissão e procurar outra empresa, tornar-se consultor, abrir um empreendimento próprio, fazer um concurso público ou mesmo tirar um período sabático para reflexão. Mas será um grande avanço saber que não pretende continuar em seu atual emprego, posto que desestimulado seja pela falta de desafios, oportunidades, reconhecimento ou clima organizacional agradável.

Analogamente, um relacionamento conjugal desgastado, arrasta-se e sucumbe de tal forma que a separação não decorre porque se deseja ficar só ou buscar a companhia de outra pessoa, mas apenas porque não se deseja continuar ao lado de quem está hoje.

Nossa vida, nos dias atuais, tornou-se alienante, diante de sua rapidez e senso constante de urgência. Deixamos de valorizar o que temos para projetar o que não temos, com base nas imposições da sociedade e no ideal de status.

O que realmente vale a pena é aquilo que nos traz serenidade, sossego e paz de espírito. Que nos permite sorrir de forma autêntica e compartilhar da convivência das pessoas que apreciamos. Que nos possibilita recostar a cabeça no travesseiro no final do dia e dormir o sono leve, acolhedor e reconfortante de quem fez o melhor e se prepara para um novo e edificante amanhecer.

Tom Coelho

Com formação em Publicidade pela ESPM e Economia pela USP, tem especialização em Marketing pela Madia Marketing School e em Qualidade de Vida no Trabalho pela USP. É mestre em Gestão Integrada em Saúde do Trabalho e Meio Ambiente pelo Senac.

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POST 1279: A GUINADA. Por Rodolfo Araújo

Ganha espaço entre os livros de Administração uma categoria chamada how to - um como fazer - ensinando técnicas para alcançar determinados objetivos. O estilo difere da autoajuda pela forma como os autores justificam suas dicas: no primeiro, há algum embasamento em estudos científicos e teorias já consagradas pelo uso, enquanto que no segundo é puro chute, achismo e semelhantes.

Switch: How to Change Things When Change Is Hard (em Português A Guinada: maneiras simples de operar grandes transformações), dos irmãos Chip e Dan Heath cai, felizmente, na primeira opção, oferecendo um valioso ferramental para realizar mudanças importantes em qualquer aspecto da sua vida, seja na esfera pessoal ou profissional - aliás, há realmente esta diferença?

Extremamente didáticos, os irmãos tomam emprestado de Jonathan Haidt a analogia do Elefante, o Domador e o Caminho para ilustrar os três principais elementos de um processo de mudança:

O ELEFANTE representa seu lado emocional: tem o poder de realizar as coisas com grande ímpeto - tanto as certas quanto as erradas - e, por isso, deve ser controlado com cautela para atingir o objetivo;

O DOMADOR responde pela parte racional, calculando e planejando as próximas ações. Tem um delicado controle sobre o Elefante e às vezes parece esquecer qual dos dois é realmente mais forte. Sua tentação é pesar demais os prós e contras de uma situação e sofrer um bloqueio conhecido como paralisia por análise; e

O CAMINHO ilustra o ambiente, o contexto onde, pretende-se, a mudança ocorrerá.

O grande dilema das mudanças, segundo os autores, é que elas devem ocorrer tanto no coração (emocional/elefante) quanto na mente (racional/domador) das pessoas. E estas duas entidades, corações e mentes, normalmente discordam.

E é aí que as coisas se complicam, porque quando domador e elefante discordam, o segundo sempre vence. Um homem não é páreo para um animal de seis toneladas.

O motivo foi científicamente explicado por um engenhoso experimento do psicólogo Roy Baumeister: estudantes colocados em uma sala eram aleatoriamente selecionados para comer deliciosos cookies ou insossos rabanetes. Quando os pesquisadores saíam da sala, os que haviam sido selecionados para comer rabanetes precisavam resistir à tentação de dar uma roubadinha - e comer os cookies.

Depois, ambos os grupos precisavam solucionar uns quebra-cabeças geométricos, sem limite de tempo. A pegadinha, neste caso, era que os puzzles eram insolúveis e o que Baumeister realmente queria medir era quem desistia primeiro.

Fato é que os que precisaram resistir aos cookies desistiam muito mais cedo, sugerindo que a força de vontade - exigida para não comer os biscoitos - é um recurso limitado e boa parte foi consumido afastando a doce tentação, restando pouco para insistir no desafio intelectual. O que a primeira vista parece preguiça é, na verdade, exaustão.

A moral dessa história é que há um limite para o que se pode exigir do seu lado emocional, pois um elefante não vai resistir ao chocolate por muito tempo. Ou se resistir, vai deixar de fazer outras coisas importantes com a dedicação necessária.

Outra corriqueira fonte de problemas nos processos de mudança é que, muitas vezes, as instruções para o que se deve fazer não são claras - apesar de a pessoa que as escreve achar que são.

POST 1229: AS AÇÕES DA SUA VIDA. Por Rodolfo Araújo

Certa vez li um experimento muito interessante sobre a forma como pessoas avaliam os fracassos de uma empresa. Nele, os voluntários recebiam a descrição de uma companhia fictícia, que acabara de passar por um ano difícil em suas operações, apresentando resultados abaixo do resto do mercado.

A pesquisa recaía, então, sobre a maneira como cada uma das empresas explicava o que havia acontecido: metade dos participantes recebia a parte do relatório anual de performance justificando o fraco desempenho com fatores ambientais, isto é, recessão da economia, concorrência asiática, queda nas margens e outras criativas formas de tirar o seu da reta.

A outra metade lia outra explicação para o mau ano: problemas internos tais como a adoção de uma estratégia equivocada, uma aquisição mal feita ou o foco num segmento de mercado incompatível.

A tarefa dos participantes do estudo era ir direto ao ponto: determinar um preço para a ação da companhia. Surpreendentemente, a empresa que trazia para si as responsabilidade para seu mau desempenho tinha uma avaliação superior à que terceirizava a culpa.

A explicação dos pesquisadores para o resultado foi inequívoca: a empresa que admite suas falhas demonstra que as identificou e, ainda mais importante, tem algum controle sobre o que realmente influencia sua performance. Melhorar o desempenho passa a ser, assim, uma questão de trabalhar mais e melhor.

Já aquela que justifica as causas do fracasso com circunstâncias do ambiente revela, por sua vez, não estar no controle da situação e, por isso, resultados futuros também serão obra do acaso.

A conclusão já seria importante para entender alguns aspectos do mundo corporativo, mas seu alcance pode ser ainda maior. Ela pode ser valiosa, também, na sua vida pessoal.

Por que você continua achando que tudo de ruim que lhe acontece é culpa do mundo, da vida, das circunstâncias, do azar? E se a culpa é do mundo - porque algumas coisas realmente são! -, será que você não tem nenhum controle sobre aquilo que lhe acontece?

Confesso que acho uma bosta ter que admitir meus próprios erros. Encarar o fracasso de frente, sorrir para ele e dizer: "Oi, você é obra minha." Depois da ressaca moral, contudo, você tem a chance de dizer adeus.

É bem diferente de olhar para o fracasso e ver um estranho, sem saber quem ele é ou de onde apareceu. É bem diferente de dizer: "Olá, estranho, tudo bem? Vamos ser amigos? Vamos nos ver mais vezes? Passa aqui outro dia qualquer..."

Rodolfo Araújo

Mestre em Administração pela PUC-RJ; Pós Graduado em TI pela FGV-RJ; Bacharel em Comunicação Social pela UFRJ.
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