POST 1852: ROBERTO JUSTUS ENTREVISTA DANILO GENTILI E NASI SOBRE O TEMA: LIMITES E COMPORTAMENTO

 

POST 1830: ALEKSANDAR MANDIC: O CARA QUE TRANSFORMOU A INTERNET NO BRASIL

Se eu precisasse de apenas uma palavra para definir Aleksandar Mandić, utilizaria o termo "louco". Afinal, não é qualquer sujeito em sã consciência que abre mão de todas as garantias e direitos de um emprego vantajoso e estável para se arriscar em um negócio incerto e completamente obscuro. Após 17 anos trabalhando com automação de grandes linhas de produção na multinacional alemã Siemens, o sérvio-brasileiro se apaixonou pelas novas possibilidades tecnológicas que se descortinavam e revelavam um mundo inexplorado. "Se eu fosse pensar que eu ia para um negócio onde eu já tinha que pagar imposto adiantado, não tinha direitos, não tinha férias, não tinha nada, eu não teria mudado", brinca Mandic.

 

A sua habilidade de desmontar as coisas - nunca montar - se revelou não apenas nos eletrônicos, mas em todo o seu conceito de vida, destruindo as suas próprias zonas de conforto e se arriscando nos negócios só pra ver o que acontecia, como tudo iria funcionar. Deixou a multinacional para montar um serviço de BBS (Bulletin Board System) em 1990, sistema que conecta computadores através de linhas telefônicas, tal qual a World Wide Web (WWW). O serviço só fez sucesso com o boom da internet no mundo, em 1995. Resultado: a Mandic BBS se transformou em um dos mais representativos cases de negócios em rede do mundo – estudado até em Harvard. O resto da história, você confere logo abaixo.

 

Você desenvolveu um serviço pioneiro na época, que era um provedor de acessos via BBS. Como desenvolveu esse interesse pela área?

Acho que esse negócio já vem um pouco lá de pequeno. Quando eu era criança, tinha o dom de desmontar tudo, pra ver como funciona... claro que só desmontar, nunca fui bom em montar as coisas. Então era sempre curiosidade, como funcionava uma coisa, como funcionava outra, desmontava o aparelho de barbear, cheguei a desmontar um carro velho do meu pai, pra saber como as coisas funcionavam. Sempre se fala em empreendedorismo, mas eu sempre tive apenas talento técnico.

 

Eu trabalhava na Siemens, como você bem sabe, também em departamento técnico, que ia a campo fazer instalações grandes, como a da Volkswagen, onde automatizamos toda a linha de produção. E justo naquele tempo começaram a surgir os primeiros modems, a 300 bps, uma coisa que não dava 1/3 de Kbps... se você tem uma conexão de 1 Mbps hoje você acha ruim, imagine 1/3 de Kbps. Mas eu via que a turma da Alemanha entrava no computador aqui no Brasil pra resolver alguma coisa, pra 'cheirar' alguma coisa... e eu vendo isso, me interessei e falei para a própria Siemens que a gente deveria ter um sistema desse de comunicação entre nós, entre técnicos, onde nós poderíamos compartilhar programas, trocar dúvidas, e assim por diante.

 

Seria uma Intranet, como chamamos hoje?

É, era uma coisa assim... a gente chamava de BBS (Bulletin Board System) naquele tempo. Eu fiz esse projeto para a Siemens, e eles adoraram, cheguei até a ganhar um prêmio. Só que esse projeto acabou não sendo implementado. Naquela vontade de fazer aquilo funcionar, implementei o BBS lá em casa mesmo. Uma linha telefônica, na época, custava 4 mil dólares, e eu não tinha nem podia arranjar esse dinheiro para investir numa brincadeira. Aí eu lembrei que, quando casei, minha mulher veio como um "plano combo", com uma linha telefônica junto [risos]. Então pensei em usar essa linha telefônica para colocar meu sisteminha no ar, e ela falou: "não, essa linha telefônica é minha, é minha garantia perante o nosso relacionamento"... 4 mil dólares, era grana. Mas aí no fim deu certo e eu montei o BBS.

 

Só que o serviço naquele ano tava um pouco à frente do tempo, porque ninguém usava, era um produto que só eu tinha e demorou dois anos pra dar uma 'decoladinha'. Eu me lembro que em dois anos eu tinha 400 usuários, todos técnicos. A coisa começou a melhorar em 95, quando chegou a internet no Brasil. Nessa época eu já tinha 10 mil usuários, aí foi só virar a chave para, em mais três meses, ter 40 mil usuários. Foi aí que a coisa explodiu. Não foi uma coisa de "ah, eu tinha um sonho", não; eu não sabia que depois de cinco anos a internet chegaria e em três meses eu quadruplicaria a minha base.

O DONO | Mandic foi um empreendedor da área de tecnologia muito antes da era das startups: "se você pensar muito, há maiores chances de as coisas darem errado", afirma

Quando você decidiu deixar a Siemens para se dedicar ao novo negócio, foi uma decisão difícil?

Não. Mesmo porque, se eu tivesse pensado muito, não teria deixado a Siemens. Pra quê? Eu tinha um emprego numa multinacional, viajava ao exterior para atualizações profissionais constantemente, tinha meu carro pela empresa, tinha seguro-saúde, tinha aposentadoria garantida, tinha férias e tinha direitos. Se eu fosse pensar que eu ia para um negócio onde eu já tinha que pagar imposto adiantado, não tinha direitos, não tinha férias, não tinha nada, eu não teria mudado. Então foi uma decisão não pensada mesmo. Aliás, se você pensar muito, há maiores chances de as coisas darem errado.

 

Você acha que a Mandic BBS foi um empreendimento inovador?

O BBS já existia no mundo, o que eu fiz foi profissionalizar o BBS. Antes era uma coisa amadora, fundo de quintal, era uma coisa que não era sequer cobrada. Quando eu comecei a cobrar pelo serviço, começaram a me perguntar: "como você vai ganhar dinheiro numa coisa que todo mundo dá de graça"? Me perguntaram a mesma coisa mais à frente, no Mandic Mail... Eu falei: "eu vou vender qualidade", e pode ver que deu certo. Então o usuário se sentia como cliente, isso fez uma grande diferença.

 

Então o diferencial competitivo da BBS era o atendimento personalizado?

Era tudo, não era só o atendimento. Nós estávamos sempre à frente de qualquer outro BBS na época: tínhamos as últimas versões dos programas, tínhamos diferenciais como jogos, e outros recursos que os outros não tinham, como mais espaço em disco, o que quer dizer que contávamos com uma grande variedade de programas. Além do atendimento, fazíamos o social, como encontros, eventos. Isso aí foi um conjunto de coisas.

 

Olhando pra trás agora, como você analisa a venda da Mandic BBS, que àquela altura já era um case de sucesso?

Eu acho que aquilo foi o máximo, porque, na época que a gente vendeu a Mandic BBS em 99, três meses depois estourou a bolha*. Imagina se eu estivesse dentro da bolha, não valeria nada a empresa. É o mundo dos negócios, dos empreendimentos, quer dizer, a mesma coisa três meses depois não valeria nada.

 

Você anteviu essa 'bolha da internet'? Por que motivo você vendeu?

Não. Claro que você pode sentir essas coisas, mas quando eu vendi, meus concorrentes disseram: "parabéns Mandic, você tem visão", enquanto eu pensava: "eu vendi porque eu não enxergava mais nada" [risos].

 

Como você chegou à vice-presidência do IG?

Na verdade eu fui o fundador do grupo, o IG surgiu de uma conversa minha com o Henrique Neves (Ex-presidente da Brasil Telecom)... então quando eles aceitaram a minha ideia naquele 'bate-papo', acabou que eles me convidaram para trabalhar junto.

 

Quando você estava no IG, você decidiu deixar o cargo e reabrir a Mandic, desta vez com um novo foco de negócios, que seria com e-mails corporativos...

Na verdade eu sempre fui assim: primeiro jogo, depois analiso. Na verdade, quando eu saí do IG (eu iria sair de qualquer jeito, com todos da diretoria), essa transição já iria existir. O que eu deveria ter feito, era ter ficado quieto, ter ficado em casa, pego um avião e ido pra Paris [risos]. E eu, naquele momento de agir, reabri a Mandic, e isso foi bom, hoje ela é uma empresa S.A, é bem sólida no mercado, fatura bem. Mas ela passou uns bons quatro anos como um 4x4 ligado o tempo todo para sair do atoleiro. E não dá pra voltar no tempo, então eu tinha que fazer a coisa, e depois a coisa deu certo. Quando um produto ou serviço tá um pouco à frente dos demais, ele custa pra vender... hoje, por exemplo, eu vendo e-mail num mundo onde essa ferramenta é grátis, e fazemos sucesso.

 

Mas porque você resolveu trabalhar com e-mails corporativos? Antigos provedores de acesso, como o UOL, Terra, Globo.com resolveram trabalhar com conteúdo jornalístico...

O que o UOL faz há cem anos? Notícia. A Globo.com a mesma coisa. Então é a origem deles. A minha origem não é essa; você não vê o portal da IBM, por exemplo, publicando notícias. Graças a Deus eles não se meteram no meu caminho, e eu não consigo me meter no caminho deles.

 

Então você tem o seu próprio mercado, seu próprio nicho?

Na verdade eu devia até abrir uma igreja, a IBM, Igreja do Bispo Mandic, por que tem clientes que me seguem pra onde eu vou [risos]. Virou religião.

 

Atualmente, segundo alguns analistas, o mercado está na iminência de uma nova bolha da internet, devido à supervalorização das redes sociais, assim como aconteceu no começo do milênio com as ponto.com. Como você enxerga o mercado da internet hoje?

O mercado hoje tá aquecido, com muitas fusões e aquisições, o mercado consumidor tá crescendo, tá todo mundo entrando na internet. Então tem coisas legais acontecendo nesse mercado, que começou a aquecer depois de alguns anos meio 'chocho'...

 

Você acha que pode acontecer uma nova crise com a supervalorização de empresas que prestam serviços na internet, como as redes sociais?

Crise sempre vai existir... desde que eu nasci existem crises. Eu quero saber de um ano em que você, andando por aí, não achou uma crise. É a crise da Rússia, crise da China, depois passa para os Estados Unidos, depois Brasil, agora Argentina... umas são maiores, outras são menores. A crise é um mal necessário; é como uma tempestade, que chove, mas é pra limpar. A crise limpa o mercado... os bons ficam e os ruins vão embora, vão ser evaporados depois lá no oceano.

 

Saindo um pouco desse assunto, ano passado você tentou se candidatar a deputado federal... como se deu essa decisão? Como você analisa hoje?

Essa ideia na verdade não partiu de mim, partiu do Kassab, que me convidou. Ele disse: "nas próximas eleições, é a tecnologia que vai mandar, você tem que se candidatar". Foi uma experiência legal, mas tem um ditado que diz que quem tem clientes tem saudades de patrão. E eu complemento: quem tem eleitor tem saudades de clientes. Meu negócio é empresa, não é política... e olha que nem fui eleito.

 

Então você não pretende se candidatar novamente?

Não... eu acho que você tem que ter talento pra essas coisas. Tudo na vida, para dar certo, tem que ter três coisas: talento, trabalhar muito e ter sorte. Na política, até agora, eu só vi que trabalhei muito; eu não tenho talento e não tive sorte [risos]. Pra isso o cara tem que nascer político, o que não é meu caso. Foi bom, foi legal ver como funciona, mas empresa é muito mais fácil.

 

Pra encerrar, quais são as 'mandicas' que você gostaria de deixar para os leitores?

Como a gente tava falando de crise, a mandica é: tire o 's' da crise, crie. Criar é muito mais legal.

 

 

*Entre os anos de 1999 e 2000, as empresas de internet, conhecidas como ponto.com, tiveram suas ações supervalorizadas pelos especuladores. No auge da bolha especulativa, o índice Nasdaq passou de 5 mil pontos. Quando a bolha secou, as empresas já tinham investido todo o capital de risco e os preços das ações despencaram, causando a quebra, vendas e fusões da maioria delas.

 

 

FONTE: ADMINISTRADORES

POST 1806: MUDANÇA: ENTENDA POR QUE SABER ADMINISTRÁ-LA FAZ TODA A DIFERENÇA

Em entrevista exclusiva ao Administradores.com, David Miller, fundador da consultoria britânica ChangeFirst, especializada em gestão de mudança, explica qual o melhor momento para buscar uma mudança.

 

O mundo globalizado é uma selva bem particular. Entre arranha-céus e grandes empresas, vemos, além da competitividade entre as organizações, a necessidade dos profissionais e empresas se renovarem. Mas mudar por mudar, de qualquer jeito, não faz sentido. Por isso, saber administrar as transições pode definir a grande diferença entre uma mudança bem sucedida e outra fracassa.

Em entrevista exclusiva ao Administradores.com, David Miller, fundador da consultoria britânica ChangeFirst, especializada em gestão de mudança, explica qual o melhor momento para buscar uma mudança, por que nem toda empresa precisa mudar e dá algumas dicas para transições bem sucedidas.

Qual é o melhor momento para uma empresa buscar por mudanças?

A melhor época para uma empresa mudar é quando tem um problema para resolver ou uma oportunidade real de ser compreendida. Organizações se transformam de uma maneira melhor quando elas têm uma razão de mudança tangível e visível, de modo que todos na organização reconheçam e compreendam.

Uma empresa estabilizada no mercado também deve pensar em mudanças?

Nós nunca defenderíamos fazer uma mudança apenas por fazer. Mas se as organizações não estão prontas para mudar, o que pode acontecer é que quando os clientes ou acionistas exigirem uma transformação, eles não estarão preparados, porque não desenvolveram as habilidades ou a mentalidade para conduzir essa mudança. Faltará uma espécie de músculo para sustentá-la. Inclusive, será mais difícil para convencer aos profissionais, que estão habituados ao seu status quo, a aceitarem as mudanças quando o momento chegar.

Você afirma que é difícil um profissional mudar porque não estamos acostumados a sair da nossa zona de conforto. Como um líder deve agir para quebrar essa resistência?

Em primeiro lugar, eu acho importante se referir a isso como resistência, por que essa palavra possui uma conotação negativa. Nós, seres humanos, desenvolvemos maneiras de estar no controle por um longo período e não gostamos quando esse poder é interrompido. No entanto, os líderes podem ajudar de três maneiras: Eles podem mostrar aos funcionários a necessidade da mudança e que o status quo já não é mais uma situação viável. Podem também interagir com as pessoas e ajudá-las a perceber que elas também precisam mudar individualmente, mas isso deve ser feito oferecendo alternativas e sugestões de como repaginar seu trabalho. Por último, os líderes devem assumir um papel de modelo da nova forma de trabalhar. Muitos chefes costumam a apontar nos funcionários o que eles precisam mudar, mas continuam agindo da mesma maneira que sempre agiram.

De acordo com pesquisas, 70% das mudanças falham antes de atingirem seus objetivos. Por que isso acontece?

Bem, nós acreditamos que a maioria das mudanças não são falhas nesse sentido. Elas são o que chamamos, geralmente, de instaladas. Então, o investimento é feito, mas as pessoas não modificam seu comportamento. Assim o retorno sobre investimento (ROI) nunca é alcançado. Existem muitas razões pelas quais isso acontece, mas as três mais frequentes são: Poucas mudanças na liderança da empresa, em relação a todos os níveis de gerência; A incapacidade de engajar os funcionários que mais precisam de mudanças; Os profissionais não entendem por que a mudança está acontecendo, e as razões pelas quais precisam realizar mudanças individuais.

Qual a diferença entre seu método de mudanças, o PCI, dos outros?

Eu acredito que existam duas diferenças. Primeiramente, é uma abordagem que procura não apenas mudar, mas ajudar as organizações a executar seus planos e fornecer suporte as pessoas afetadas pelo projeto de transformação. Segundo, e talvez mais importante, o PCI acompanha todas as pessoas para que elas obtenham sucesso durante o processo. Nós ajudamos as pessoas desenvolverem habilidades e a confiança necessária para crescer. Nós estamos certos de que as organizações que têm as melhores gerências serão mais bem sucedidas na mudança;

Em todo o seu trabalho voltado para essa área, quais são as principais dicas você daria paras os gestores que desejam fazer algum tipo de mudança em sua organização?

Há muito a dizer! Mas deixe-me dar dois conselhos. Analise os pontos que você acredita que necessitem de mudanças, foque e trabalhe em como você vai fazê-la ser bem-sucedida. Líderes geralmente pensam que já mudaram e incorporaram as novas qualidades à maneira de trabalhar, e os casos que isto realmente acontecem são raros. Então trabalhe em como você vai mostrar a organização que você mudou. Quais são as atitudes que você tomará que são diferentes?

E em relação a forma de transmitir as informações aos colaboradores. Existe alguma maneira mais apropriada para essa comunicação?

Gostaria de tratá-los como stakeholders (partes interessadas). É necessário que as informações cheguem até eles desde o começo das mudanças. Evite surpresas e que a comunicação seja lenta.

 

FONTE: Administradores

POST 1746: SHOW BUSINESS COM ROBERTO JUSTUS

Show Business com Roberto Justus - Parte 1

Show Business com Roberto Justus - Parte 2

Show Business com Roberto Justus - Parte 3

Show Business com Roberto Justus - Parte 4

POST 1679: HOWARD GARDNER: O PSICÓLOGO QUE MUDOU A FORMA DE PENSAR A INTELIGÊNCIA

Os critérios para determinar se alguém é inteligente mudaram radicalmente nos últimos 20 anos. E um dos responsáveis por essa transformação, sem sombra de dúvida, foi o psicólogo americano Howard Gardner. Ele desafiou a sabedoria convencional sobre a compreensão da inteligência humana ao concluir que a mente é composta de múltiplas capacidades independentes entre si, ao invés de apenas uma. Para Gardner, a inteligência não pode ser medida só pelo raciocínio lógico-matemático, geralmente o mais valorizado na escola.

Porém, seus estudos vão além. Gardner também desenvolveu uma tese daquilo que chama de "Cinco mentes para o futuro", ao demarcar os tipos de competências que são necessárias para alcançar o sucesso pessoal e profissional no século 21. Ele promove, ainda, o grupo de pesquisa Good Work Project, com atuação pelo mundo, que defende o comportamento ético e a melhora na autoestima profissional. O psicólogo conversou com a Administradores sobre o seu trabalho realizado desde meados de 1980, e também sobre os novos caminhos da sociedade para a educação e para o trabalho.

Em sua teoria das Inteligências Múltiplas, você destaca que cada pessoa possui uma mistura singular de vários tipos de inteligência. Mas como exatamente funciona esse processo?

Todos os seres humanos possuem oito ou nove inteligências principais - linguística, lógica,
musical, espacial, corporal, interpessoal, intrapessoal e naturalista. Além disso, existe a possibilidade de possuirmos uma inteligência existencial - a inteligência de refletimos sobre grandes questões.

No entanto, duas pessoas não possuem exatamente o mesmo perfil de inteligências - nem mesmo gêmeos idênticos. Isso acontece porque nós temos experiências e motivações diferentes, e não queremos ser como os outros.

Conhecidas essas diferenças, educadores e pessoas de negócios têm uma escolha. Cada um de nós pode tentar fazer o mesmo, ou podemos celebrar as diferenças e tentar ajudar indivíduos a encontrarem seu próprio nicho, de acordo com seus potenciais e interesses.

Se pensarmos nos administradores pelo mundo e nos tipos de inteligência que descreve, quais seriam as inteligências mais necessárias para saber administrar? Por quê?

Isso depende da natureza do trabalho. Se você trabalha em algum tipo de organização artística (museus ou moda), você lida com inteligências diferentes das quais lidaria se trabalhasse em uma companhia manufatureira, financeira ou tecnológica. É claro que o papel que você exerce na organização também importa. Se você trabalha com cálculo e orçamento, a inteligência lógica é importante. Caso a pessoa trabalhe na área de recursos humanos, as inteligências pessoais se tornam mais relevantes. Já para quem pretende atuar com comunicação, a inteligência linguística é crucial.

É claro que cada gestor precisa ser capaz de trabalhar com diferentes indivíduos e, neste caso, ambas as inteligências - a interpessoal (compreender os outros) e a intrapessoal (compreender a si mesmo) são vitais.

 

Você tem uma análise bem crítica sobre os testes padronizados e os famosos testes de QI. Qual seria o motivo?

Há 100 anos, os testes de QI tinham o objetivo de predizer quem melhor se encaixaria em um determinado tipo de escola. Eles fazem isso muito bem, mas eu tenho um preditor muito melhor - a performance no último ano de escola. O problema com testes de QI é que eles fazem um trabalho racional de análise das inteligências linguística e lógica, mas não testam as outras inteligências que, inclusive, são muito importantes para o trabalho no século 21.

Quanto a testes padronizados, o que realmente contesto são as respostas curtas e opções de múltipla escolha, que primeiramente observam o conhecimento factual. A vida não consiste em testes de múltipla escolha - você precisa decidir o que é importante e como lidar com isso. Usar padrões é muito bom, mas padrões precisam ser apropriados às tarefas imediatas.

Agora com computadores, podemos olhar diretamente para as performances, através de simulações diretas das capacidades que são necessárias. Essa é uma maneira muito melhor de avaliar competências que um teste de múltipla escolha.

Além disso, não existe mais a necessidade de memorizar fatos. Eles podem ser rapidamente obtidos em computadores pessoais e smartphones. Precisamos de pessoas para entender como aqueles fatos são apurados - os métodos que são usados por diferentes disciplinas e diferentes profissões... e que se alega não terem nenhum mérito.

Você acredita que a educação ao longo do tempo vem sofrendo problemas pela maioria das escolas tratarem todos os alunos da mesma maneira?

Sim, mas quando você tem aulas extensas e professores que não são versáteis, isso é inevitável. No passado, apenas um grupo tinha educação individual - os muito ricos, que podiam contratar tutores. Agora, vivemos pela primeira vez na história da humanidade um tempo em que educação individual pode ser amplamente distribuída, através dos computadores. Se existem dez maneiras de se aprender álgebra, ou como consertar uma máquina, ou como dar sentido a uma guerra civil, todas essas respostas podem ser obtidas on-line ou por aprendizado a distância. A perspectiva é muito animadora!

Analisando os países emergentes, como o Brasil poderia melhorar a educação nas escolas para potencializar as habilidades e os tipos de inteligências dos nossos alunos?

A teoria das inteligências múltiplas recomenda dois passos: individuação e pluralização. Individuação significa que devemos ensinar a cada indivíduo de modo que ele possa aprender facilmente, e avaliar esta pessoa de maneiras que sejam cômodas. Pluralização significa que devemos ensinar assuntos importantes de mais de uma maneira. Se você pode lecionar um assunto de diferentes modos, você recebe duas recompensas importantes:

1) você alcança mais estudantes, porque alguns aprendem melhor através de histórias, outros por meio da lógica, ou trabalhos artísticos, ou esquemas;

2) você tem uma demonstração do que significa compreender bem alguma coisa. Se você compreende bem qualquer assunto ou ofício, você pode apresentá-lo de diferentes maneiras.

Nós temos uma vasta experiência em treinar a mente disciplinada, muito menor que nas mentes sintética ou ética. E então aqueles países que podem buscar esses tipos de mentes com êxito terão uma grande vantagem. Muito do que é errado nos Estados Unidos, e em países influenciados pelos Estados Unidos, é que estamos preparando nossos jovens para os séculos 19 ou 20.

Você também desenvolveu a tese das "Cinco mentes para o futuro", na qual ressalta como essenciais para o século 21 a mente sintética, disciplinada, criativa, respeitosa e ética. Quais foram as razões que o levaram a escolher essas cinco abordagens como fundamentais?

Em meu trabalho com inteligências, eu operei como um pesquisador, tentei definir as inteligências humanas essenciais. Quando recomendo cinco mentes para o futuro, estou agindo como um diplomata. Não existe nada mágico sobre as cinco mentes. Eu poderia ter escrito sobre a 'mente tecnológica' ou 'a mente digital' ou 'a mente intercultural'. Escrevi sobre mentes que considerei importantes e acredito que contribuí para coisas importantes.

Mas qual delas é a mais importante?

Acredito que todas elas são necessárias, mas a respeitosa e a ética são as mais importantes. Se não tivermos respeito pelos indivíduos, particularmente aqueles aparentemente diferentes de nossas famílias, e se não nos comportarmos de um modo ético, o planeta que conhecemos não existirá. As pessoas no Brasil têm a imensa vantagem de viver em uma cultura muito diversa. Isso é muito mais difícil para pessoas que vivem em uma cultura mais homogênea, como na área agrária da China, ou Escandinávia.

Quanto às outras três mentes, existem mais opções: algumas pessoas serão peritas sintéticas e algumas pessoas serão criativas/empresariais. Mas todas as pessoas precisam ter habilidade em alguma área, e esse é o aspecto onde a mente disciplinada se torna crucial.

Ainda sobre as cinco mentes, você poderia nos apontar pessoas que seriam excelentes exemplos por possuírem com desenvoltura uma dessas mentes?

Existem exemplos em abundância de indivíduos com mentes disciplinadas - bons estudiosos, artistas, profissionais. Como um grande sintético, menciono o biólogo Charles Darwin. Na era contemporânea, dois grandes biólogos sintéticos são E. O. Wilson e Stephen Jay Gould, ambos colegas em Harvard.

Eu escrevi um livro chamado "Criando Mentes", sobre sete grandes criadores da era moderna: o físico Albert Einstein, o poeta T. S. Eliot, o pintor Pablo Picasso, o músico Igor Stravinsky, o psicanalista Sigmund Freud, a dançarina Martha Graham, e o líder religioso-político Mahatma Gandhi.

O presidente Barack Obama exemplifica uma mente respeitosa, enquanto o presidente Abraham Lincoln tinha uma mente ética. Desculpem-me por esses exemplos não incluírem indivíduos do Brasil, pois tive que mencionar pessoas que conheço bem.

Quais são seus próximos passos em relação a pesquisas? No momento, está trabalhando alguma nova pesquisa que poderia nos contar?

Meu trabalho atual representa um esforço em dar condições ao meu país e a outras localidades. Nos últimos cinquenta anos, os mercados também se tornaram poderosos em demasia nos Estados Unidos e acabaram trazendo uma situação em que a maioria da população é impulsionada pelo medo, de um lado, ou pela ganância, por outro. Então, colegas e eu temos tentado promover o bom trabalho, ou seja, o trabalho que é excelente, engajado e ético.

Além disso, pregamos a boa cidadania, sendo ela, que consta em membros que conhecem as leis e regulamentos de uma sociedade, preocupam-se com eles e tentam fazer o que é certo para uma convivência mais plena. Nós também estamos empreendendo esforços para aumentar a incidência do bom trabalho nos Estados Unidos. Você pode aprender mais sobre esse projeto visitando os sites goodworkproject.org e hgoodworktoolkit.org.

FONTE: ADMINISTRADORES

POST 1603: MARCO STEFANINI: O EMPREENDEDOR QUE NÃO TEM MEDO DE CRISES

Com o crescimento econômico do Brasil, uma série de companhias nacionais tem conseguido nos últimos anos ocupar espaços cada vez mais importantes no mercado internacional.

A Stefanini, multinacional brasileiro do setor de tecnologias da comunicação e informação, é um exemplo claro disso. Com 24 anos de experiência, a companhia já está presente em 28 países e foi reconhecida recentemente pela revista Fast Company como uma das empresas brasileiras mais inovadoras.

Além disso, na edição deste ano da CeBIT, feira internacional do mercado digital sediada em Hannover, na Alemanha, o fundador e presidente da companhia, Marco Stefanini, foi um dos três empresários convidados pela organização do evento para um encontro com a presidente Dilma Rousseff e a chanceler alemã Angela Merkel.

Em entrevista exclusiva ao Administradores.com, Marco – cuja trajetória já rendeu até um livro (a biografia "O filho da crise", escrita por Rogério Godinho) – fala sobre o início da carreira, as dificuldades que enfrentou e como conseguiu consolidar sua companhia como uma das mais importantes do Brasil.

Você entrou para o mundo dos negócios num tempo em que o Brasil vivia uma das suas piores crises (final dos anos 1980) e, mesmo assim, conseguiu sair daquela turbulência com êxito, tornando seu empreendimento um dos mais bem sucedidos do país. Qual o segredo?

Acho que é enxergar a crise como uma oportunidade de crescimento. Essa sempre foi a visão da empresa. Tanto que o período em que mais crescemos na última década foi justamente 2008 e 2009, também dois anos de crise.

No começo da sua carreira, a dúvida sobre que profissão seguir o perturbou por algum tempo. Como você acabou indo parar no mercado de TI?

Na época em que me formei o país vivia uma das piores crises da sua história e um mercado que se mostrava promissor quando iniciei a faculdade de Geologia acabou sendo profundamente afetado pela crise. Consequentemente, pela escassez de emprego na época, acabei optando por participar de um processo do Bradesco que recrutava alunos da área de exatas para treiná-los na empresa e atuarem na área de tecnologia do banco.

Antes de entrar para o setor de tecnologia, você teve experiências na sua área de formação, a geologia, e também como professor. Como as experiências em outros segmentos contribuíram para o seu sucesso no mercado de TI?

A Stefanini surgiu como uma empresa de treinamento e a experiência de professor agregou muito.

Para quem começou a trabalhar com informática no tempo do CP-300 e hoje tem de lidar com a multiplicidade de dispositivos na era da hiperconexão, inovar para adaptar-se, sem dúvidas, tem sido regra. Como a Stefanini evoluiu ao longo desse período?

Acompanhando as tendências e alinhando a atuação da empresa com as necessidades dos clientes. O olhar atento às necessidades de negócios da empresa nos deu expertise para buscar na tecnologia uma solução que ajudasse nossos clientes a atingirem suas metas. Esse viés se aprimorou ao longo dos 25 anos de história da Stefanini e se refletiu nas relações de longo prazo e confiança que mantemos com a nossa base de cliente.

Hoje a Stefanini é a segunda empresa brasileira mais globalizada. Em um cenário de crise como o que vivemos atualmente, isso traz mais riscos ou segurança?

Isto traz muito mais segurança, sem dúvida. Também, é claro, que traz mais complexidade na gestão e operação da empresa.

Mesmo com metade do planeta em crise, o Brasil vive uma fase de extremo otimismo, do ponto de vista econômico. Qual a sua avaliação da economia brasileira para os próximos anos?

Muito positiva. Hoje, o Brasil tem perspectiva como nação e isto me deixa muito satisfeito como cidadão. Apenas devemos ter cuidado em nos mantermos humildes e focados em resolver nossos problemas (que ainda são muitos).

E tratando do seu segmento em específico, qual deve ser o papel do mercado de TI nos próximos anos, no Brasil?

TI é fundamental para qualquer país que queira aumentar sua produtividade e competitividade a nível global. A TI brasileira pode exercer bem este papel desafiador.

No ano passado, você participou do fórum de CEOs Brasil/Estados Unidos que aconteceu em Brasília. Daquele encontro saiu um documento assinado pelos executivos com sugestões para os governos sobre temas que vão da infraestrutura à inovação. Qual o papel que você acredita que os administradores devem ter no desenvolvimento e na aplicação dessas propostas?

O nosso papel no CEO Forum é debater entre os CEO e formular sugestões aos governos, medidas importantes para a melhoria do ambiente de negócios dos dois países. Temos apenas um papel consultivo.

FONTE: ADMINISTRADORES

POST 1519: 12 PERGUNTAS QUE VOCÊ DEVE FAZER PARA TODO CANDIDATO A VENDEDOR DURANTE UMA ENTREVISTA DE EMPREGO. Por Ricardo Jordão

"Devemos julgar as pessoas mais pelas suas perguntas, do que pelas suas respostas." Voltaire.

Antes de mais nada uma única entrevista não vai resolver nada. Se possível realize diferentes entrevistas em diferentes dias com diferentes pessoas.

Diferentes líderes da sua empresa e futuros colegas de trabalho devem entrevistar os candidatos.

MUITO IMPORTANTE: Leve a entrevista MUITO A SÉRIO. Prepare-se DE VERDADE para entrevistar os caras.

O que eu vejo por aí são líderes completamente despreparados para liderar uma entrevista com candidatos a emprego.

Os tais líderes não preparam nem uma lista de perguntas, não lêem o curriculo do candidato, não se preparam para começar ou terminar a entrevista.

Não cometa esse erro! Não queime o seu filme perante os candidatos, prepare-se de verdade!

Aqui vai uma série de perguntas que você deve fazer aos candidatos a vaga de vendedor na sua empresa.

1. O que você sabe sobre a nossa empresa? O que você sabe sobre a minha pessoa?

Os melhores vendedores são aqueles que fazem lição de casa e vão para as reuniões super bem preparados sobre o cliente e suas necessidades. Antes mesmo de pedir para o cidadão falar sobre ele, ou você começar a falar sobre as necessidades da vaga, faça o candidato falar sobre a sua empresa e sobre você.

Aquele que falar mais, deve avançar para a próxima pergunta. Aquele que se entubar com meia dúzia de palavras está fora.

2. Quais são os seus hobbies fora do trabalho?

O cara que não vai no cinema, não usa iPad, iPhone, não lê nada, não frequenta teatros, shows, não gosta de música, não tem perfil em redes sociais, não viaja, não namora, não faz esportes entre outras coisas não serve.

Os hobbies que temos fora do trabalho formam o caráter que somos. Cheque duas ou três vezes sobre os hobbies do cara. Faça o bicho falar sobre os hobbies pessoais que possui através de histórias reais da vida dele.

Não caia na conversa do cara que fala "que gosta de ler", mas não se lembra qual foi último livro que leu.

Quando o cidadão mencionar algum livro, faça o cara falar uns 50 segundos sobre o que aprendeu com o livro que leu.

3. Fala para mim sobre como funcionava o processo de vendas da sua empresa?

Vários malandros vão para a entrevista dizendo que venderam 1 milhão de reais para o cliente X, Y e Z, mas na prática todos nós sabemos que ninguém faz nada sozinho. O ponto aqui é descobrir qual habilidade de vendas o candidato domina (prospecção, qualificação, apresentação, fechamento etc), e também entender o quanto profissional o candidato é.

Vendas é método e processo. Uma coisa leva a outra. O candidato que não acredita nisso, geralmente acredita que vendas é preço.

Ninguém precisa de vendedor de preços, certo?

4. Qual foi a última vez que você foi competitivo?

Vendas é sobre "dobrar de tamanho a cada três meses", "triplicar o número de pessoas que nos conhecem, "aumentar em 35% a taxa de fechamento", "multiplicar por quatro o número de propostas enviadas", "dividir por três os esforços com outros colegas de trabalho"; o candidato que não for competitivo para CARAMBA não serve para trabalhar em vendas.

Vendedor que se contenta em ganhar 4 mil por mês tá fora.

5. Como você mede o seu sucesso?

Quais são as métricas de performance que você usa para medir o seu sucesso? Como você sabe que é um melhor vendedor do que era 12 meses atrás? O cara que não mede o próprio sucesso nunca será bem sucedido de verdade. E o pior de tudo é que o cara muitas vezes nem sabe o que tem que medir para chegar em algum lugar.

Fora com essas pangarés!

6. Qual foi o argumento de vendas mais matador que você já usou na vida para vender alguma coisa?

Vendas é sobre XAVECO. É isso mesmo, XAVECO = ARGUMENTO DE VENDAS.

A grande maioria dos vendedores panacas que tem por ai não se importam com essa coisa do "argumento de vendas". Eles acham que tudo é preço, e meio que não se interessam em se preparar para conversar com o cliente.

Se, durante a entrevista, o vendedor não se lembrar de nenhum xaveco matador, é porque ele não se prepara para nada, e portanto, não serve.

Vendedor despreparado é vendedor preguiçoso, vendedor preguiçoso acredita que vendas é preço.

7. Fale de uma situação onde o cliente não era muito de falar. Como você fez o cliente se abrir para você?

Todo mundo sabe que vendedor tem que saber ouvir. Ok, legal, mas como você faz os clientes falarem o que você quer saber? Quais perguntas você faz para motivar o cliente a se abrir?

Vendedor sem repertório de perguntas não passa de um zé mané focado em preços. Corta os caras.

8. Como você define "vendas"?

Essa pergunta "básica" é muito importante para aprendermos como o candidato funciona mentalmente. É preciso nascer vendedor? Vendas é arte? Vendas é empatia? Vendas é relacionamento? Vendas é persistência? O que é vendas? Questione o vendedor sobre os conceitos que ele vomitar.

9. Como você responde a concorrência? Fala aí sobre uma situação onde você foi surpreendido pela concorrência? O que você fez?

Como você bem sabe não é possível ter controle sobre todas as variáveis que influenciam as vendas, ainda mais a variável "concorrência". Faça o candidato se lembrar de alguma situação crítica onde ele teve que ser criativo para se diferenciar da concorrência.

Se o bicho não se lembrar de nenhuma situação, é porque ele nunca brigou por nada. Não queremos vendedores passivos, zen, papai-mamãe na empresa. Vendas precisa de guerreiros. Candidato-diplomata não serve.

10. Quantas tentativas você faz para falar com um cliente? Quando você pára de perseguir um cliente?

Essa pergunta tem o objetivo de saber se o candidato é persistente, se o candidato é inteligente, se o candidato é criativo, enfim, aprender sobre as estratégias e iniciativas que o vendedor usa para conseguir um negócio teoricamente mais difícil do que os outros.

11. Qual foi o produto mais legal que você comprou nos últimos tempos? Vende o bicho para mim agora.

Faça o candidato vender alguma coisa para você durante a entrevista. Observe a abordagem, o argumento de vendas, as perguntas que ele faz, confere se o vendedor tem método de vendas, se ele sabe como criar argumentos rápidos, se ele tem entusiasmo pelas coisas (vendedor sem tesão não serve).

12. O que nós deveriamos falar nessa entrevista mas ainda não falamos?

Essa pergunta é importante para sacar se o bicho pensa. Depois de uma série de sabatinas e saias justas, os medíocres estão afim de cair fora o mais rápido possível, os melhores estão loucos pela oportunidade de colocar o entrevistador na parede.

Vendedor que não sabe fazer perguntas inteligentes não serve.

É isso ai, paulada nos candidatos.

Para trabalhar na TROPA DE ELITE das empresas, a área de vendas, precisamos de um sem números de CAPITÃES NASCIMENTO.

As perguntas acima e um jeito meio "ríspido" de lidar com o candidato durante a entrevista tem o objetivo de separar aqueles que merecem fazer parte da TROPA DE ELITE do mundo dos negócios daqueles que devem trabalhar como telemarketeiro mequefrete vendedor de plano de telefonia celular para o resto das suas vidas.

Não gostou do que eu falei? Pede para sair!

QUEBRA TUDO! Foi para isso que eu vim! E Você?

Ricardo Jordão Magalhães

É o fundador da BIZREVOLUTION.

BIZREVOLUTION significa "Revolução nos Negócios". Revolução de Atitude, Revolução Cultural, Revolução Empreendedora, Revolução Vendedora, Revolução Marketeira, Revolução Moral, Revolução Transformadora.

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POST 1491: 10 PERGUNTAS PARA MARTIN LINDSTROM

Culpa das suas feições pueris. Mas o mal-entendido logo se desfaz quando ele, um dos mais respeitados consultores de marcas do universo corporativo, começa a falar. Eleito pela revista Time uma das 100 pessoas mais influentes do mundo, Lindstrom foi consultor de empresas como McDonald’s, Nestlé e Microsoft.

Ele, que passa 300 dias por ano longe da sua casa na Austrália, vem ao Brasil falar num seminário da HSM no final de agosto [matéria de 2010]. Em entrevista exclusiva à DINHEIRO, Lindstrom explica a relação entre marcas e religião e por que o neuromarketing pode ajudar empresas e anunciantes.

DINHEIRO – Qual é a lógica do consumo?

MARTIN LINDSTROM – Quando compramos algo, em 85% das vezes, somos movidos por emoções, medos, pensamentos, necessidades, inseguranças, motivações e desejos subconscientes. Entender essas múltiplas forças que nos motivam a comprar é o que chamo de lógica do consumo.

 

DINHEIRO – Por que o sr. decidiu estudar o cérebro dos consumidores?

LINDSTROM – Percebi que os métodos tradicionais de pesquisa não estavam funcionando. Imaginei que a resposta teria que estar no nosso cérebro. Descobri que somos ou queremos ser aquilo que compramos.

 

DINHEIRO – E o que o cérebro dos consumidores revelou?

LINDSTROM – Os consumidores são seduzidos pelos sentidos. A audição é o sentido que mais ativa o cérebro. Aprendemos ainda que cada vez mais empresas vão apelar a referências religiosas para fortalecer suas marcas. O melhor exemplo disso é a Apple, com seus rituais misteriosos. Há também um exemplo brasileiro: a Natura. Ela criou todo um movimento em torno da sua marca, com algumas dezenas de milhares de mulheres vendendo os seus produtos.

 

DINHEIRO – Qual a relação entre as marcas e a religião?

LINDSTROM – A pesquisa provou que, quando somos expostos a marcas ou produtos como iPod, Ferrari, Nike, Guinness e Absolut, temos as mesmas emoções geradas por símbolos religiosos como cruzes, rosários, o Buda, a Virgem Maria ou a Bíblia.

 

DINHEIRO – Por que a audição é tão importante para as marcas?

LINDSTROM – Quando escutamos algo, todas as regiões ligadas aos cinco sentidos são ativadas. A Intel, por exemplo, construiu sua marca em torno de um microjingle. A Microsoft compôs uma melodia que é tocada toda vez que ligamos ou desligamos o computador.

 

DINHEIRO – Quais empresas já entenderam o neuromarketing?

LINDSTROM – Em algumas das suas atrações, a Disney já escaneou o cérebro das pessoas enquanto elas estavam naquelas imensas filas. Com isso, a Disney queria desenvolver novas formas de diverti-las. A Mercedes-Benz fez o Mini Cooper parecer um rosto de bebê e assim conseguiu atingir as mulheres.

 

DINHEIRO – Quais são os pontos negativos do neuromarketing?

LINDSTROM – O neuromarketing traz consigo o potencial para o abuso. Por isso, é preciso estar atento para o seu uso político.

 

DINHEIRO – O que dá certo ou errado em propaganda?

LINDSTROM – O merchandising raramente funciona. E as logomarcas têm cada vez menos apelo. Já a publicidade subliminar nos influencia constantemente. O sexo dificilmente ajuda a vender.

 

DINHEIRO – A crise financeira mundial mudou a maneira como as pessoas compram?

LINDSTROM – Na prática, antes de comprar algum produto as pessoas têm procurado promoções e ofertas. Hoje os consumidores são muito mais cautelosos.

 

DINHEIRO – Alguma empresa tem sabido tirar proveito dessa mudança de comportamento?

LINDSTROM – A montadora coreana Hyundai, que cresceu nos EUA mesmo em meio à crise, garantiu aos consumidores que devolveria seu dinheiro dentro de um ano se eles fossem demitidos. As vendas cresceram e nenhum carro foi devolvido.

 

 

 

FONTE: ISTO É DINHEIRO

POST 1488: "En crisis, el anunciante busca un partner multidisciplinar que simplifique su marketing de resultados"

“A nivel publicitario las redes sociales suponen una gran oportunidad para hacer llegar los mensajes a los target adecuados"

Alicia Sampayo es Directora General de MAMVO Performance, unidad de marketing de resultados de Antevenio. Se reincorporó a Antevenio en 2011, procedente de Vivaki fue, donde ha sido Directora de Servicios al Cliente y responsable del departamento de SEO-SEM. Previamente fue Senior Client Service Manager en 24/7 Real Media, multinacional americana especializada en venta tecnológica y pionera en SEM. Es profesora de marketing en buscadores en ICEMD.

La inversión en marketing de resultados ha crecido con fuerza en los últimos años, ¿influye el contexto macroeconómico actual los anunciantes?

La situación económica favorece el crecimiento del comercio electrónico, porque los consumidores utilizan Internet para buscar y comparar los mejores precios. El marketing de resultados está orientado a generar ventas y, en ese sentido, sí estamos viendo un mayor interés de los anunciantes por generar ventas que por fortalecer la marca. Por otra parte, en crisis el anunciante busca aún más si cabe simplificar los procesos, desde la contratación a la gestión de los distintos medios, la supervisión y la optimización de campañas.

¿Cómo han evolucionado los anunciantes que demandan servicios de marketing de resultados?

Algunos sectores como la banca, la educación o los viajes entre otros, fueron los primeros en apostar por el marketing de resultados, igual que fueron los primeros en ir abriendo canales de distribución a través del comercio electrónico. Los sectores más tradicionales o que han tardado en adaptarse a las nuevas tecnologías han sido los últimos en incorporarse. Ahora estamos viendo sectores que tradicionalmente apostaban por el branding, como automoción, solicitar campañas en las que nos pagan por cada cliente que enviamos a un concesionario a probar un coche. De todos modos, es importante señalar que el marketing de resultados no es una opción excluyente, sino que puede ser complementaria con las campañas de branding.

¿Cuáles son las estrategias más efectivas para lograr resultados en performance marketing?

Hacer una campaña exitosa en performance marketing requiere los mismos ingredientes que en cualquier otro canal: una creatividad adecuada y un buen plan de medios. Además, como Internet te permite hacer un seguimiento de la campaña en tiempo real, se puede optimizar en función del resultado que esté ofreciendo en el plazo en el que ha sido programada. A nivel de medios, la clave consiste en combinar de forma adecuada e-mail marketing, redes de afiliación, SEM, publicidad display y social ads. La ponderación de unos medios sobre otros depende de los objetivos de la campaña, del producto y del tipo de anunciante. El marketing de resultados no es un comodity con fórmulas estándar. Cada cliente requiere una solución única que se alinee con su estrategia comercial.

¿Qué papel desempeñan las redes sociales para realizar estrategias de marketing de resultados?

Las redes sociales son un fenómeno que han conseguido interesar a las marcas y hoy casi todas están desarrollando acciones de social media, donde los anunciantes están pagando por la consultoría y la “gestión de la conversación”. Sin embargo, a nivel publicitario suponen una gran oportunidad para hacer llegar los mensajes a los target adecuados, por su capacidad de segmentación y explotar las relaciones entre sus miembros. Las marcas se han lanzado a las redes sociales con estrategias de Social Media, pero aún hay pocos anunciantes realizando campañas de Social Ads. Para los que sí lo están haciendo, esta situación tiene la ventaja de que la poca saturación del medio ofrece ratios de conversión muy altos a CPCs interesantes.

¿Qué papel desempeña Mamvo Performance dentro del Grupo Antevenio?

MAMVO Performance es la división de marketing de resultados de Antevenio, donde ofrecemos a los anunciantes un servicio de asesoramiento y gestión integral de sus campañas a CPC, CPL o CPA. Además, dentro del Grupo Antevenio también vendemos branding a CPM (coste por mil) en la red de medios premium Rich & Reach. La tercera pata de la compañía es el mail marketing, donde contamos con una base de datos de 15 millones de usuarios, y una herramienta como MDirector.com (Software as a Service), para que los clientes puedan realizar los envíos a sus propias bases de datos. La división más nueva es Diálogo Media, que cuenta con una serie de portales verticales orientados a ecommerce como inVIPtus.com; Ofelix, OficinaEmpleo.com o elViajeroFisgon.com, entre otros. Antevenio hoy es un puzzle que combina distintas piezas para ofrecer al cliente lo que él pide y asesorarle para que consiga sus objetivos.

FONTE: PUROMARKETING

POST 1487: MARTIN LINDSTROM: "AS PESSOAS JÁ ABRIRAM MÃO DA PRIVACIDADE"

Com o livro Brandwashed – Truques que as empresas utilizam para manipular nossas mentes e nos persuadir a comprar, que será lançado em março pela HSM Editora, o publicitário dinamarquês Martin Lindstrom tem a ambição de revelar os segredos da indústria da publicidade. Consultor de marcas como McDonald’s, Procter & Gamble e Microsoft, Lindstrom conhece de perto as mais novas técnicas para convencer o consumidor a comprar.

E afirma que muitas delas vão longe demais, quebrando os limites da ética e arriscando a confiança das pessoas nas empresas. Entre as táticas condenadas por Lindstrom está a de uma empresa de gloss labial que adicionou uma substância que promove a descamação dos lábios das clientes, forçando-as a reaplicar o produto mais vezes. Outra preocupação de Lindstrom é com o rastreamento online das informações dos consumidores sem que eles estejam cientes disso. Na opinião do publicitário, muitas pessoas já abriram mão de sua privacidade porque não querem se sentir excluídas dos serviços mais populares na internet, mas ainda não se deram conta dos danos que isso pode causar a longo prazo. Leia entrevista:

ÉPOCA – O senhor lançou um livro revelando os novos segredos do marketing. Por que decidiu fazer isso? Algo mudou da sua vida profissional desde então?
Martin Lindstrom – Não, nada mudou. Na minha profissão, usamos várias técnicas para convencer os consumidores a comprar mais. Mas as coisas talvez tenham ido um pouco longe demais. Os publicitários, e me incluo entre eles, às vezes nos esquecemos dos aspectos éticos. Mas eles tornam-se cada vez mais importantes, em especial num mundo onde as coisas estão transparentes na internet e os rumores se alastram tão rapidamente; onde há fenômenos como o WikiLeaks, que revelou segredos de Estado. As empresas têm que entender que, em breve, não poderão mais manter nada sob segredo absoluto.

Chegará em breve o momento em que as empresas que tentarem manter algo ruim em sigilo enfrentarão conflitos graves. Minha intenção é dar o alerta não apenas para os consumidores, mas para as empresas. Para que elas ponham a casa em ordem e deixem de fazer o que não é eticamente correto. Meu último livro não apenas revela quais são as últimas técnicas de venda, mas sugere um novo código de ética. Esse código surgiu de entrevistas com consumidores e empresas de vários lugares do mundo e pretende dizer o que as empresas devem ou não fazer em seu trabalho. O resultado disso só pode ser positivo. O consumidor gosta quando alguém toma seu partido e expõe os problemas. As empresas, por outro lado, preocupam-se com o que está acontecendo no mercado, mas há pouca gente disposta a dizer que as coisas foram longe demais. Na minha posição, acredito que posso fazer esse papel de questionar a indústria.

ÉPOCA – De que maneira a indústria do marketing foi longe demais?
Lindstrom – Posso dar vários exemplos, mas dois me chamam mais atenção pela gravidade. Um deles é a questão da privacidade e o chamado data mining, a pesquisa de dados do consumidor. Quando éramos jovens, a privacidade não era um problema. Mas hoje, quando todos usamos celulares e smartphones, e tudo que fazemos é, de alguma forma, registrado, deixamos atrás de nós um imenso rastro de informações que pode ser mal usado de várias formas. Sessenta por cento dos bebês, mesmo antes de nascer, já têm uma pegada digital, uma presença nas redes. Em certos casos, as empresas coletam dados sem o conhecimento do usuário. Se você usa o iPhone, por exemplo, isso acontece 139 mil vezes durante o ano.

É possível rastrear o que você fez durante o período, onde você esteve. A última invenção são os supercookies, espécies de códigos colocados na máquina quando o usuário navega para rastrear quais sites foram visitados e por quanto tempo. Eles são diferentes dos cookies porque são capazes de recuperar todo o seu histórico, mesmo que tenha sido apagado. E o código se esconde em um lugar onde o usuário não consegue apagar. Com essa ferramenta, tudo o que fizemos na internet nos últimos dois anos pode ser descoberto – e usado para propósitos comerciais sem o conhecimento do usuário. Isso para mim é passar dos limites. Nem todas as empresas têm ideia da extensão do problema. Um tipo de supercookie foi criado pela Microsoft, que não estava oficialmente ciente disso, e todos os clientes que estavam comprando publicidade da Microsoft não estavam cientes disso, embora tivessem políticas estabelecendo quão longe poderiam ir. De repente, uma grande parte do mundo corporativo estava violando princípios éticos sem nem saber. Isso causa preocupação.

ÉPOCA – Como o senhor vê as questões sobre a privacidade no Facebook?
Lindstrom – Com preocupação. Hoje 20% do tempo que todos os consumidores do mundo passam online é gasto com o Facebook. Estima-se com alguma precisão que, em 2015, 50% do tempo que os usuários passam online será gasto no Facebook. Se isso acontecer de fato, todo o histórico das pessoas será rastreado. Não só o que elas fazem, mas o que as pessoas pessoas as veem fazendo, especialmente com o melhor funcionamento de tecnologias como o reconhecimento de fotos e sua marcação. Isso significa que, se eu tirar uma foto na rua, e você estiver, por coincidência, sentada num café com seu amante, aquela imagem pode ser marcada sem seu conhecimento e publicada em seu perfil.

Então, o mundo inteiro pode ficar sabendo que você estava em um café com um amante, e você não pôde dizer nada sobre isso. Esse é o tipo de questão que levantamos hoje e que será um dos grandes problemas do futuro, já que tudo está ficando cada vez mais integrado. É muito tentador para as empresas: elas podem sair do trilho e cometer algum abuso porque sabem em qual café você esteve, qual o seu perfil de consumo. Mas as empresas têm que ter consciência de que esse é um caminho muito perigoso.

ÉPOCA – Mas muitas pessoas parecem não estar preocupadas com a questão da privacidade. Elas parecem aprovar a troca de seus dados por serviços de graça.
Lindstrom – Fiz vários grupos de pesquisa sobre privacidade com consumidores em vários lugares do mundo e a maioria já abriu mão. Porque o custo de manter 100% de suas informações privadas é tão grande no mundo atual que as pessoas se sentem como se estivessem fora da comunidade. A maioria se sente quase forçada a isso. Mas o principal problema é que elas ainda não viram as consequências de abrir mão da privacidade. As pessoas que passaram pela Segunda Guerra Mundial, contudo, sabem dos problemas relacionados à violação da privacidade.

Eu nasci em um país vizinho da Alemanha e tenho muita consciência dos problemas que aconteceram naquela época. Mas grande parte das novas gerações não tem ideia de que as coisas podem dar muito errado. As pessoas trocam uma foto por um cupom de desconto, por exemplo, mas não se dão conta de que, dez anos depois, aquela foto ainda vai estar disponível – e não poderá ser apagada de seu passado. As pessoas ainda não se deram conta dos riscos porque eles só vão aparecer daqui cinco, dez anos. Mas aí será tarde demais. Por ora, as consequências parecem muito irreais.