POST 1818: A DESCONEXÃO DO TREINAMENTO DE VENDAS

Muitas organizações de vendas oferecem treinamentos sobre noções básicas de comunicação, mas ignoram conceitos mais avançados que atendem as necessidades dos clientes mais experientes de hoje.

 

Em muitas organizações, há uma grande desconexão entre os representantes de vendas e o treinamento que eles recebem. As empresas, muitas vezes, ignoram conceitos avançados como o de criar um modelo de ROI ou como alcançar os clientes certos, na hora certa durante o ciclo de vendas. Em vez disso, algumas organizações continuam a se concentrar em noções básicas, como fazer contato com os olhos e a importância de um aperto de mão.

O treinamento de vendas precisa se extender para além do aperto de mão e incorporar uma estratégia mais colaborativa, bem como prestação de contas de gestão. Para garantir que a formação seja relevante em sua organização, Patrick Feit, vice-presidente sênior de vendas e marketing corporativo da Young America, introduziu uma abordagem nova de formação estratégica de vendas para sua equipe em fevereiro deste ano. A nova estratégia formaliza o processo de venda através de uma abordagem interorganizacional para realizar o desenvolvimento da solução estratégica em torno de engajamento por canal.

Nesses canais cruzados de esforços de vendas e de engajamento, Feit colabora com o RH, finanças, vendas por canais, compras e marketing para obter uma imagem clara do que é importante para a empresa naquele momento. "Nosso maior desafio é entrar no seu fluxo de prioridades e identificar oportunidades para o sucesso", explica ele.

Aplicando Responsabilidades

Além de tomar uma abordagem mais estratégica para as vendas, um novo treinamento de vendas também deve ter responsabilidades para novos programas funcionarem.

Scott Watson, fundador e diretor-chefe de medição da BeyondROI', diz que os métodos de treinamento de vendas impactantes seguram a gestão, bem como representantes de vendas responsáveis. "A maior diferença acaba por ser o gerente", diz Watson. Na verdade, os fatores responsáveis em cada medida conduz a eficácia do treinamento de vendas.

Watson diz que,normalmente, vê uma estratégia de aumento e treinamento de 200% entre os seus clientes quando a sua gestão também é treinada. Ele acrescenta que o gerente número 1 de comportamento que se correlaciona com as habilidades de mensagens acontece quando esse gerente modela e compartilha ideias de como a estratégia vai ficar em uma situação real do cliente. "Nada está totalmente aprendido antes de ser aplicado", diz Watson.

Para manter esse ritmo de aprendizagem, ele sugere o uso do sistema FAST (Foco, Aquisições, Suporte, e Controle). Ele explica que "Foco" envolve responder o porque a empresa precisa aumentar o valor do acionista; "Aquisições" se trata de aprender habilidades e novos conhecimentos; "Suporte" é onde a liderança e a gestão da empresa investem tempo para fazer o treinamento funcionar, e "Controle" é a aplicação de medidas de responsabilidades. Isso inclui a receita de medidas e desempenho em relação ao orçamento, o tempo para fechar, lidar com tamanhos, margem bruta, e novas receitas líquidas. Watson acrescenta que poucas empresas realmente correlacionam as iniciativas de formação com o impacto no ROI do negócio.

Feit enfatiza "Suporte" e "Controle" através de reuniões "1to1®" de equipe semanais e quinzenais. Feit diz que, inicialmente, encontrou um pouco de resistência na tentativa de formalizar o processo de venda, mas diz que todos na organização de vendas já o aceitaram. "Há agora um grande número de aceitações em torno do modo como estamos mais leves e pensando de forma superior na organização", diz ele, "e há também muito entusiasmo em torno de ter uma abordagem melhor".

 

FONTE: 1to1 Peppers & Rogers Group.

POST 1807: CONSTRUINDO UMA MELHOR IMAGEM DO CONSUMIDOR DIGITAL

Empresas estão agregando e analisando dados de clientes através de diversos canais na web para construir personas* mais robustas e para entender melhor as necessidades e preferências de seus clientes.

 

Recentemente, o Google alertou a seus usuários sobre uma atualização de sua política de privacidade, que começaria a combinar seus históricos do Youtube e de pesquisa com as informações já existentes de sua conta para apresentar aos usuários sugestões mais direcionadas.

O Google explicou que as novas mudanças significariam que, caso o usuário tivesse procurado por receitas no YouTube ou tivesse entrado o termo "Jamie Oliver" muitas vezes no buscador, ele recomentaria vídeos do Jamie Oliver para o internauta, por exemplo.

A mudança provavelmente elevará o padrão para empresas que estão batalhando para construir uma imagem robusta de seus consumidores digitais. Frequentemente, os desafios encontrados incluem dados fragmentados dentro de diferentes grupos de consumidores, departamentos e canais, uma impossibilidade de agregar e analisar esses dados, dificuldades em mapear comportamentos pessoais e ineficácia organizacional.

Deepinder Dhingra, chefe de estratégia e planejamento na Mu Sigma, diz que esses desafios são universais. Ele recomenda a criação de um mapa de personas – digital e comportamental – para determinar quais interações offline ocorreram dentro das atividades online dos consumidores. Por exemplo, quando um cliente faz uma compra online, será que ele chegou a você pela sua loja física ou por outro site? Se ele visitou primeiro a loja física, então por que não comprou?

David Hogue, vice-presidente de design de experiência da Fluid, em contra partida afirma que os dados de comportamento não bastarão para entender precisamente seu publico alvo ou construir personas. Ele diz que um elemento ausente na maior parte da análise de dados é o componente emocional do porque os consumidores estão clicando. "As pessoas estão clicando em nossos links, mas nós não sabemos por quê. Qual é a motivação? Quão prazerosa foi essa experiência?", ele diz.

Na busca por construir personas digitais, um crescente número de empresas estão conectando os usuários de Twitter e de Facebook, de acordo com Sid Banerjee, CEO na Clarabridge. "As empresas que estão mais avançadas, estão fazendo isso há algum tempo".

David Hogue diz que a Etsy, por exemplo, explora os dados do Facebook do visitante de seu site e de seus amigos para poder oferecer um localizador de presentes, com recomendações que poderão interessar a seus amigos "É um exemplo fantástico de como uma empresa usa dados através dos canais".

Desafios organizacionais

Empresas como a Etsy são capazes de combinar diferentes fontes de dados para melhor identificar seus consumidores e criar personas mais precisas devido à colaboração interna. Antigas questões organizacionais, o grande volume de informações disponíveis sobre o consumidor, departamentos que não dialogam e compartilham dados e capacidades insuficientes de análise podem restringir algumas empresas a analisar holisticamente os dados dos consumidores digitais.

Fluid Hogue nota que algumas empresas utilizam uma abordagem apenas na base da hierarquia para os esforços de integração de dados. "Se você vai pensar estrategicamente sobre os dados, então você precisa de uma visão dentro da organização que venha do topo da hierarquia. Muitas análises estão sendo feitas por pessoas que não estão neste nível na organização. Por isso é preciso ter certeza que você tem pessoas nessa posição que pensam estrategicamente e agem estrategicamente também," afirma Hogue.

Estratégia e esforços táticos são cruciais para o mapeamento das personas digitais de seus consumidores. Roman Lezen, diretor de análise do Quaero, sugere começar, primeiramente, com um projeto pequeno para avaliar as tecnologias e dados disponíveis e a partir disso, criar um roteiro para os próximos 12 a 24 meses com rápidas vitórias.

Lenzen ainda diz que, um dos maiores erros que as empresas fazem, é tentar coletar e analisar cada terabyte de dados disponíveis na tentativa de melhorar o direcionamento ou criar personas mais precisas. Lenzen e sua equipe, por exemplo, ajudaram a ESPN a entender quais das milhares de interações dos visitantes online faziam sentido serem usadas e quais deveriam ser arquivadas - "Nós cortamos para 10% o que eles rastreiam. Em termos de economia de custos, isto é gigante".

*personas - Pessoa, traços e identidade particular.

 

FONTE: 1to1 Peppers & Rogers Group

POST 1794: A FALTA DE TALENTO É UM PROBLEMA PARA O BIG DATA

 A chegada do Big Data ampliou a necessidade das organizações de contratar profissionais que conseguem pensar de forma analítica e estratégica – mas com a escassez de talentos analíticos, essa tarefa se tornará mais difícil.
O grande número de dados de clientes que têm sido acumulado é frequentemente perdido. Ao contrário do que tem ocorrido, é preciso que eles sejam corretamente analisados para se extrair as tendências e insights que podem impactar a relação com o cliente e a execução do negócio. Empresas experientes estão contratando analistas talentosos que conseguem filtrar as informações do Big Data disponíveis, descobrem informações acionáveis e fornecem conselhos estratégicos de como melhor usar esta fonte de dados preciosa.

Porém, nem todas as empresas têm essa vantagem competitiva.

De acordo com o relatório do McKinsey Global Institute, o mundo está enfrentando uma escassez de talentos analíticos. O Mckinsey estima que até 2018 essa deficiência irá crescer entre 140.000 e 190.000 aberturas de posições nos Estados Unidos, mas enfatiza que este é um fenômeno global. Ainda mais, desenvolver as habilidades necessárias por esses analistas leva anos de treinamento.

Hilary Mason, cientista chefe na Bit.Iy, explicou em entrevista ao The Wall Street Journal, que estes cientistas de dados não precisam apenas tomar um conjunto de dados e modelos usando seu conhecimento matemático, mas também devem ser capazes de achar insights e contar as histórias escondidas por trás destes dados, que começa ao fazer as perguntas corretas. Como a Chefe de Receita de Marketing da Pedowitz Group, Debbie Qaqish enfatiza, analistas de negócios precisam entender os dados na medida que eles possam fazer sugestões que ajudem as empresas a criar relações de maior valor para seus clientes.

Pressionadas a fazer algo a mais com seus dados, as organizações estão reforçando suas buscas pelos analistas corretos, apesar dos desafios. De acordo com Anjul Bhambri, vice-presidente do Big Data da IBM, em vez de esperar pela pessoa certa aparecer, empresas inteligentes estão identificando pessoas que já trabalham no negócio, que são responsáveis pela análise de dados, mas que também têm experiência em áreas como marketing. Essa abordagem é especialmente importante desde que foi criada a necessidade do analista de dados em juntar o seu conhecimento científico com um válido domínio do que está sendo analisado. Caso contrário, diz Bhambri, eles não compreenderão os desafios. "Especialistas no domínio enxergam além dos números", ele afirma.

Contratando analistas com foco no cliente

Construir o time correto de analistas começa com um processo de recrutamento. Ter experiência na área ou um diploma não é o suficiente, de acordo com Qaqish do Pedowitz Group. Especialistas acreditam que profissionais de dados têm que estar próximos do cliente e devem entender o que os dados dizem sobre as perspectivas deles.

Consequentemente, a parte crítica do processo de recrutamento é garantir que os analistas tenham um histórico comprovado de recomendações centradas no cliente. "Pergunte a eles sobre conselhos que deram em trabalhos anteriores; se eles nunca mencionaram o cliente, eles podem não ser certos para você," recomenda Qaqish. Além disso, analistas de dados deveriam se sentir confortáveis em falar e se relacionar com outras pessoas, e serem capazes de traduzir dados técnicos em uma linguagem que todos entendam, nota Marc Poirier, Acquisio's co-fundador e vice-presidente de Marketing. "Você não quer que eles só sejam capazes de relacionar-se com seus problemas, mas também que tenham criatividade suficiente para sugerir caminhos para novas soluções", ele enfatiza.

Pelo fato do foco no cliente ser essencial para analise efetiva dos dados dos clientes, alguns especialistas sugerem que é uma má ideia terceirizar analistas. Monger, da Métricas de Relacionamento com o Cliente diz que a língua e diferenças culturais podem ser um bloqueio no entendimento das nuances escondidas nos dados. "Você precisa enxergar os dados pelo ponto de vista do cliente", ela diz. Dan Roitman, fundador e CEO da Stroll, diz que sua empresa adotou um processo de recrutamento estruturado e focado na habilidade de pensar estrategicamente, mantendo o cliente sempre à vista. Além disso, a gestão encoraja analistas a se comunicarem uns com os outros, e com outros departamentos, para conseguirem um ponto de vista holístico do cliente. "Nós queremos ter certeza que eles não são programadores que apenas pensam em código, mas que também têm foco nos resultados," diz Roitmann.

Contratar de forma correta ajudará agora, mas o problema de demanda provavelmente irá piorar. "A melhora da falta de talentos não vai ocorrer da noite para o dia, e a busca por profundos talentos analíticos só se tornará mais intensa," diz o relatório de McKinsey. Bhambri, da IBM, acredita que as organizações estão mais atentas à necessidade de aproveitar dados. O próximo passo é obter estudantes mais novos e animados em prospectar uma carreira de analista e começar a prepará-los para se tornarem pensadores críticos e experientes em dados desde cedo.

FONTE: 1to1Peppers & Rogers Group.

POST 1766: INTRAEMPREENDEDORES: O MOTOR DA INOVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES. Por Marcos Hashimoto

Mais do que funcionários eficientes, que realizam adequadamente suas tarefas, cumprem regras e se esforçam para atingir suas metas, as organizações modernas estão à procura de um novo tipo de profissional

Diante do imperativo da inovação, algumas empresas, na busca do melhor caminho rumo à competitividade, depositam em seus funcionários a esperança de promover mudanças significativas nos negócios.

Mais do que funcionários eficientes, que realizam adequadamente suas tarefas, cumprem regras e se esforçam para atingir suas metas, as organizações modernas estão à procura de um novo tipo de profissional. Querem encontrar aquele que realiza mais do que é esperado dele, que não se sujeita a seguir regras que possam impedir suas realizações, que vai além de suas obrigações e responsabilidades, que não só gera grandes idéias, mas traz a capacidade de transformá-las em realidade. As organizações estão procurando intraempreendedores.

Quando se ouve a palavra 'empreendedor', logo se imagina o indivíduo que abandona sua carreira para perseguir o sonho de ter um negócio próprio. Quando são bem sucedidos nesta trajetória, notamos alguns traços comuns em todos eles: Criativos, dinâmicos, auto-motivados, cheios de energia, persistentes, bem relacionados, articulados, inteligentes, dotados de visão do futuro, perspicazes e mais uma série de qualidades. Se pensarmos bem, estas são características de um empreendedor, mas não necessariamente de alguém que tenha um negócio próprio.

 

 

Sob esta perspectiva, é difícil acreditar que existam pessoas que tenham este perfil empreendedor, mas não queiram ter um negócio próprio? Sim, elas existem, estão contentes com o mundo corporativo e querem continuar desenvolvendo sua carreira. Eles são raros e valiosos para as empresas, não importando em que lugar da empresa estejam.

Pode ser uma simples iniciativa de uma secretária para resolver conflitos de agendamento da salas de reunião até um operador de copiadora que cria uma campanha para as pessoas reciclarem suas cópias em papel. O escopo de atuação do intraempreendedor abrange toda a empresa e não apenas as lideranças.

Só para ter uma ideia, veja dois exemplos bastante simples que conheci. Um lixeiro que trabalha em uma companhia de coleta no interior de São Paulo reduziu pela metade o tempo diário de coleta na rua. Em algumas cidades o sistema de coleta de lixo funciona da seguinte maneira: Em cada quarteirão existe uma grande caixa de plástico, com tampa e dotado de rodinhas, na rua, encostada no meio-fio. Para jogar o lixo, as pessoas vão até esta caixa, abrem a tampa e depositam seus sacos de lixo lá dentro. De madrugada, os caminhões passam pelas ruas e param ao lado de cada uma destas caixas. O lixeiro só tem o trabalho de empurrar a caixa para conectar a um dispositivo na traseira do caminhão, quando então um dispositivo é acionado que levanta e vira a caixa para que a tampa se abra e todo o conteúdo seja derrubado dentro do caminhão. Depois de esvaziar a caixa, esta volta à situação inicial, o lixeiro a destrava e a recoloca no seu lugar na rua. Em seguida o caminhão se dirige à próxima caixa e todo o processo se reinicia. Pois este lixeiro teve a ideia de sair do depósito com uma caixa vazia já conectada ao dispositivo.

Ao chegar no primeiro quarteirão, ele destrava a caixa vazia, coloca-a no lugar da caixa cheia e conecta a caixa cheia no dispositivo. Em seguida, ele aciona o dispositivo e, enquanto a caixa é esvaziada, o motorista se dirige ao próximo quarteirão. Ao chegar à próxima caixa, a caixa anterior já está vazia pronta para ser retirada do dispositivo. O lixeiro então troca novamente a caixa e todo o ciclo se reinicia. Ao usar o mesmo tempo de esvaziamento da caixa para o deslocamento do caminhão, o lixeiro e sua equipe conseguem encerrar o trabalho todo na metade do tempo que os outros colegas normalmente levam.

No segundo exemplo, conheci uma copeira de uma grande multinacional que era muito querida por todos os funcionários. Ela vivia dando dicas de receitas e de atividades domésticas: como tirar manchas de tecidos, como tirar pelo de roupas escuras, como passar ternos, etc. Suas dicas eram tão procuradas que, a convite do pessoal do RH que cuidava da intranet, ela criou um blog para disseminar seus ricos conhecimentos, que ela atualiza semanalmente com ajuda da equipe técnica. Hoje é uma das páginas mais visitadas da empresa.

Claro que estes exemplos não são de grandes inovações que vão revolucionar o negócio da empresa, são nada mais do que pequenas iniciativas pessoais, mas o que vale é a cultura que permeia toda a empresa, uma cultura que mostra que qualquer um pode fazer a diferença. Quando esta cultura está instaurada, as pessoas trabalham de forma cooperativa, se responsabilizando umas pelas outras, os líderes dão liberdade e autonomia para que seus subordinados inventem novas soluções para os problemas da empresa, os controles são deixados de lado quando ameaçam uma boa idéia, as pessoas ousam experimentar coisas novas e não são penalizadas se cometerem erros, problemas são vistos como desafios a serem superados e ninguém se sente constrangido ou intimidado por manifestar livremente sua opinião.

Existem histórias também de grandes negócios que surgiram a partir de pequenas iniciativas espontâneas de funcionários. A mais clássica e conhecida delas é de Art Fry, engenheiro da 3M, que inventou os bloquinhos autoadesivos post-its. Fruto de um erro na busca por uma fórmula de adesivo, Fry descobriu que o defeito poderia se tornar uma qualidade ao explorar este atributo na vida prática para marcar páginas do seu hinário quando cantava na igreja. Hoje é um dos maiores sucessos da história da empresa, que já é inovadora.

Muitas histórias como esta existem nas empresas brasileiras. Só não são mais numerosas porque estes funcionários conseguem vislumbrar problemas e soluções, mas não conhecem bem as técnicas para estruturar suas ideias ou levantar os recursos para transformar suas ideias em realidade. Quanto mais complexa for sua ideia, maior a necessidade de recursos, maior a resistência interna em designar estes recursos para este funcionário, maior a necessidade dele ser muito bom em negociação, venda da ideia, liderança, conhecimento holístico, técnicas de gestão de projetos, entre outras necessidades mais complicadas e, geralmente, fora do alcance das pessoas normais.

A saída é desenvolver, junto com uma cultura voltada para a inovação, uma estrutura organizacional que viabilize o contato do intraempreendedor com áreas que vão ajudá-lo a desenvolver seus projetos e levantar os recursos necessários. Muitas vezes, estas estruturas precisam ficar distantes das estruturas já existentes para não se contaminarem com a visão orientada a resultados, eficiência, controles, processos estruturados e rigidez.

* Por Marcos Hashimoto é professor de empreendedorismo da ESPM, consultor, palestrante e um dos autores do livro Práticas de Empreendedorismo: Casos e Planos de Negócios, Editora Elsevier. 

FONTE: Administradores



POST 1765: 3 PASSOS PARA UM PROGRAMA DE INCENTIVO QUE VALE A PENA

Programas de reconhecimento e recompensa para agentes de telemarketing que obtém sucesso têm como base métricas, consideram as necessidades dos funcionários e melhoram o ambiente de trabalho.

Os hábitos e atitudes de seus funcionários influenciam diretamente a satisfação de seus clientes. Por isso que motivação, reconhecimento e recompensa para agentes de telemarketing são um elemento crucial para aumentar a produtividade e performance.

Porém, as recompensas tradicionais desses tipos de programas já estão batidas e não se aproximam das expectativas que os atendentes têm hoje em dia. Programas de sucesso hoje têm como suporte ferramentas guiadas por dados e métricas que os executivos podem usar para determinar os incentivos para se atingir sucesso no negócio. Além disso, essas ferramentas são guiadas e incluem elementos sociais.

Quando for desenvolver um novo programa de reconhecimento e recompensa, as empresas devem considerar 3 passos importantes:

1. Incorpore dados e métricas: programas de reconhecimento que obtém sucesso hoje em dia são desenhados com base em dados acionáveis que balanceiam os desejos dos consumidores com as demandas dos funcionários. Isso significa que, a chave das métricas de performance deve estar ligada ao sucesso operacional.

Joe McFadden, presidente da Enkata, apresenta 3 categorias de métricas para medir a performance dos agentes. A primeira é as habilidades básicas, como tempo médio de resposta. A segunda inclui elementos do negócio que os agentes podem impactar, como satisfação do consumidor e redução de custos – o uso de apenas uma ligação para resolver um problema é um exemplo de métrica para essa segunda categoria. A terceira categoria consiste de métricas ligadas diretamente ao core de funcionamento do negócio, como vendas, lucro e dados relacionados a serviços.

Empresas podem recompensar o desempenho de seus agentes com base numa mistura de métricas de cada categoria que suporta um único objetivo, seja ele diferenciação da marca, cross-sell, redução de custos, entre outros. “Desenvolva programas que deem suporte ao que você está tentando alcançar”, afirma Irvine da Globoforce. Ao fazê-lo, ele afirma que as empresas podem mudar a percepção dos programas de incentivo que prometem muito mas que fazem pouco, para programas que ajudam o negócio a crescer e os custos caírem.

2. Direcione as recompensas: recompensas que os funcionários acreditam ser mais pessoais e motivadoras tendem a ter um maior impacto e longevidade. Seja uma viagem, um dia no spa, ou uma doação para a caridade de preferência do funcionário, gerentes devem determinar o que motiva seus funcionários antes de investir em recompensas que não valem a pena.

“Muitas empresas ainda ‘motivam’ seus funcionários através do medo. Medo na verdade não motiva ninguém”, afirma Clayton Cooper, diretor de entregas da TeleTech Customer Experience Center, de Springfield, Montana. Ele diz que, ao contrário, empresas devem customizar a motivação com táticas e maneiras diferentes.

Cooper recomenda primeiramente identificar o que motiva seus funcionários em um nível pessoal, acrescenta ainda que as melhores recompensas não trarão resultados se os gerentes não sabem o que de fato motiva seus funcionários. Cooper utiliza esse processo, e o que ele encontra às vezes o surpreende. Ele descobriu que alguns funcionários, por exemplo, apreciam uma carta escrita a mão mais do que uma recompensa em dinheiro, por que a primeira mostra publicamente de maneira personalizada os agradecimentos por sua performance. “O que te motiva talvez não seja o mesmo que me motiva”, explica Cooper, “se você perde de vista seus funcionários e o que os impulsiona, qualquer programa de reconhecimento existente não irá importar”. A chave é mostrar para seus funcionários que eles fazem parte do negócio.

3. Técnicas de alavancagem e de gamification: de acordo com McFadden, da Enkata, a colaboração entre agentes e seus superiores não apenas servem como um fator de motivação, mas também providenciam um grande benefício para toda organização.

Por exemplo, estabelecer um ambiente que permita aos agentes fazerem perguntas a seus companheiros e superiores pode ser socialmente gratificante e motivador, além de ajudar a construir um banco de dados central e repositório. Táticas de gamification também podem ser usadas ao entregar, por exemplo, troféus ou disponibilizar um ranking dos funcionários que mais participam e colaboram com essas conversas – “não se trata apenas de incentivos por compensação ou recompensa por metas, mas recompensa pela conversa”.

Irvine da Globoforce afirma ainda que as técnicas de alavancagem são eficientes também porque elas convidam os empregados a contribuir com as estratégias sendo entregues, enquanto as recompensas tradicionais em geral são focadas apenas em 2% dos empregados. Esses 2% seriam aqueles que ganhariam a tão almejada viagem, mas são os outros 98% que nesse modelo de técnicas de alavancagem se sentem motivados a participar, e conversar.

FONTE: 1to1 Peppers & Rogers Group

POST 1654: OS DADOS DOS CONSUMIDORES EM MÍDIAS SOCIAIS NÃO SÃO SEUS. [PARTE 1]

Consumidores postam informações a respeito de sua vida em redes sociais, mas isso não significa que eles querem que empresas os usem

As redes sociais revolucionaram o jeito como as pessoas compartilham conteúdo. Os usuários estão publicando informações a seu respeito em diversas plataformas, criando um recorde de "curtir" e "não curtir", seus hábitos e interesses, lugares que visitaram e muito mais. Segundo pesquisa realizada pela Nielsen, 4 de cada 5 usuários ativos de internet visitam redes sociais ou blogs. Isso gera uma gama repleta de insights esperando para serem revelados.

Um número elevado de empresas usam as redes sociais para descobrir mais a respeito de clientes e prospects, com o intuito de entregarem mensagens personalizadas para cada um deles. Entretanto, essas empresas devem ser cautelosas para respeitar a privacidade do consumidor, ou poderão receber uma reação negativa por parte deles.

Uma pesquisa recente realizada pelo Poll Position revelou que quase 70% dos usuários do Facebook estadunidenses estão confortáveis em relação às informações pessoais que eles compartilham na internet. Mas, um estudo feito pelo Barracuda Lab descobriu que mais de 50% dos usuários de redes sociais em mais de 21 países estão insatisfeitos com as políticas de privacidade do Facebook, 30% e 29% dos entrevistados estão também insatisfeitos com as políticas de privacidade do Twitter e Google+, respectivamente. Apesar de o Linkedin parecer ser o mais confiável dentre eles, 25% disseram estar infelizes com os controles de privacidade. O desafio, para os profissionais de marketing, se encontra nessa discrepância existente entre a vontade do consumidor em compartilhar suas informações pessoais e sua preocupação em relação às políticas de privacidade.

Organizações que usam os dados de seus clientes para construir uma relação de confiança com eles são as que mais terão sucesso. Em seu próximo livro, Don Peppers e Dra. Martha Rogers, discutem sobre os padrões que as pessoas estão usando para construir uma relação de confiança em uma era em que o volume e velocidade de interações estão crescendo muito. Assim, não é suficiente que empresas apenas respeitem os termos que estão publicados em seus sites. "Agora, você deve proteger o interesse do consumidor a todo o momento", afirma Peppers. A Amazon, por exemplo, usa os dados do histórico de compras de seus clientes para alertá-los caso eles tentem comprar um livro que já tenham adquirido pelo site.

Se as empresas mostram para seus clientes que se preocupam com sua privacidade, eles se tornam mais dispostos a compartilhar informações, pois sabem que estas serão usadas com responsabilidade, afirma Dennis Dayman, chefe de privacidade e segurança da Eloqua. Peppers acrescenta que o tipo de privacidade que presenciamos no século 20 já está morto. As redes sociais tornam as informações pessoais mais públicas do que nunca: "Mas isso não significa, necessariamente, que as pessoas não estão preocupadas com sua segurança pessoal".

Diante de tantos dados à disposição e o receio dos consumidores com o mau uso ou até o abuso das informações, é imprescindível um bom senso por parte dos profissionais de marketing. Os dados devem ser usados somente após uma autorização do consumidor, pois do contrário, ele sentirá uma falta de respeito por parte da empresa. Saber até que ponto os dados estão sendo usados a seu favor e não estão afastando mais o consumidor da sua marca é uma tarefa difícil, mas que pode ser executada. Na próxima semana, disponibilizaremos um artigo com 5 passos para as empresas conseguirem equilibrar as expectativas dos clientes em relação à privacidade e a disponibilidade de dados relevantes para o marketing.

FONTE: 1TO1

POST 1648: 5 IMPERATIVOS PARA O MARKETING MÓVEL

Os profissionais de Marketing podem dar o pontapé inicial nas suas iniciativas móveis em 5 passos

Estamos em uma fase em expansão do Marketing Móvel. À medida que a adoção de dispositivos móveis cresce vigorosamente, o mesmo ocorre com o comportamento de consumidores e suas expectativas nos aparelhos, assim como a maneira das empresas de interagir com eles.

O impacto sobre os profissionais de marketing é de longo alcance: a mobilidade oferece um novo canal para engendrar fidelidade por meio de interação com clientes no tempo certo e no local certo, além de criar uma plataforma de dados comportamentais valiosos. Michael Becker, diretor da Mobile Marketing Association, menciona que esses profissionais têm a oportunidade de engajar consumidores de uma maneira que nunca foi possível anteriormente.

Alcançar esta terra prometida da Experiência do Cliente, contudo, não se dá de modo fácil. Assim como, uma década atrás, os profissionais de e-mail marketing e praticantes do CRM, os profissionais de marketing móvel devem primeiro superar diversos desafios antes que sua jornada na mobilidade comece. Alguns dos obstáculos incluem fazer os esforços móveis trabalhar em cadência, combinando com as campanhas tradicionais de marketing, para criar estratégias de clientes móveis relevantes e efetivas que concorram por budget e pelo apoio da liderança executiva.

Parece familiar? Para muitos profissionais de marketing, o futuro se assemelha com o passado. Porém, no final das contas, a jornada para entregar excelentes experiências móveis se transformará em receita e oportunidades de construção de relacionamento.

Para incluir a mobilidade na sua atual estratégia de marketing, seguem 5 imperativos para ajudá-lo a dar um pontapé inicial em esforços móveis:

1. Combine social e móvel

De acordo com o relatório da Microsoft, Marketing Móvel 2011: Fatos e Números (Mobile Marketing 2011: Facts and Figures), os norte-americanos gastam em média 2,7 horas por dia socializando por meio de dispositivos móveis e 91% do uso de internet móvel é para acessar sites de redes sociais. No Brasil, segundo pesquisa da IDG, no acesso à internet as redes sociais lideram, sendo acessadas por 78,3% dos usuários de smartphones, seguidas por acesso a notícias em geral (76,7%) e notícias de TI (62,3%).

Essas estatísticas credenciam a teoria de que a mobilidade é plataforma de acesso para a condução de interações sociais. De acordo com Mike Romano, vice-presidente sênior de serviços e vendas móveis na SoundBite Communications, mobilidade e socialização são complementos naturais. Inclusive, Romano tem visto as empresas dobrarem o tamanho de database com dados móveis de clientes quando desenham estratégias móveis para aumentar esforços sociais e para promover um ao outro.

Josh Herman, vice-presidente de marketing multicanal e inovação na Acxiom, concorda que o aumento do uso social por dispositivos móveis é razão suficiente para estabelecer relacionamentos com clientes por canais sociais. "Agora, os profissionais de marketing têm duas áreas dinâmicas trabalhando juntas". Há casos de vanguardistas que aproveitaram a combinação de social e móvel e desenvolveram uma estratégia integrada em torno desse casamento.

Por exemplo, uma campanha da Mazda, de duração de cinco meses, encorajou consumidores a fazer um check-in via Facebook Places em uma das cinco concessionárias participantes. Os clientes que fizeram o check-in receberam um desconto de 20% na compra do modelo Special Edition Mazda MX-5. Quando os clientes chegavam à loja, apresentavam um voucher armazenado em seus celulares para um vendedor da Mazda.

Até recentemente, táticas móveis eram usadas principalmente para comunicar clientes (alertas e promoções via SMS), mas combinar mobilidade e social, como a Mazda, demonstra o potencial de alavancar ambos os canais. Stephanie Miller, vice-presidente de mensagem digital na Aprimo, diz que, quando realizada corretamente, a combinação entre social e móvel expande o alcance do marketing. "Muitas comunidades sociais são cessadas por meio de um dispositivo móvel e isso impacta no nível de participação. Trata-se de compreender as preferências de canal de seus consumidores e estar preparado para entrega-las".

2. Resolvendo crises existenciaisPesquisa da Nielsen de julho de 2011 relata que 40% dos norte-americanos possuem um smartphone, que também demonstra que os smartphones serão líderes em dispositivos móveis para 2012. No Brasil, em estudo realizado pela WMcCann e Grupo.Mobi com pesquisa realizada pelo Instituto Ipsos MediaCT, 30,3% dos internautas possuem um smartphone que representam 19 milhões de aparelhos ou 7,8% do total de celulares no país.

Esta rápida adoção traz um aumento na fragmentação. Liz Miller, vice-presidente do CMO Council, diz que a fragmentação coloca os profissionais de marketing sob pressão para criar mensagens direcionadas a quatro diferentes telas móveis.

Além disso, o meio móvel afeta o consumo da mensagem de marketing, segundo Becker. A experiência do usuário em um tablet, por exemplo, é diferente de um smartphone. Deste modo, ao criar as experiências móveis, os profissionais de marketing precisam pensar estrategicamente não somente em como a mensagem aparecerá em diversos dispositivos, mas também que consumidores estão usando certos aparelhos e como escalar a comunicação.

3. Contextualize-seAinda segundo Miller, outra prioridade é como customizar a comunicação móvel. Ao desenvolver uma estratégia de marketing e publicidade, deve-se priorizar esforços que entregam experiências móveis personalizadas, direcionadas e robustas. Acrescenta que serviços baseados em localização auxiliam a oferecer tais campanhas contextualizadas.

Becker também acredita que serviços baseados em localização estão se tornando o "driver fundamental de virada de jogo" para profissionais de marketing móvel em prover tais mensagens contextualizadas. James Citron, CEO da Mogreet acrescenta que "localização é inerentemente importante em entregar a mensagem certa no tempo certo".

Sites como FourSquare and Yelp, assim como o uso de QR code, estão dando oportunidades de resgatar cupons no ponto de venda ou ler sobre críticas de produtos quando querem. Profissionais de marketing, por outro lado, conseguem em tempo real um valioso conhecimento comportamental sobre clientes e a chance de torná-los fiéis.

Elana Anderson, vice-presidente de produtos na Unica, diz que o uso de geo-targeting e mensagens contextualizadas estão ajudando a direcionar Experiências de Clientes orientadas. Para ela, a inteligência em um aplicativo móvel é importante para entregar mensagens hyper-target: "Refere-se a como o aplicativo reconhece o indivíduo, um contexto mais amplo e, por fim, entregar a mensagem e seu conteúdo no aplicativo. É onde estamos procurando o verdadeiro pay off para os profissionais de marketing".

Em 2011, a Peugeot implementou uma campanha baseada em localização que gerou aumento no tráfego de visitantes em suas 428 concessionárias francesas. A empresa usou a solução da Navteq's LocationPoint para conectar clientes potenciais quando se aproximavam das concessionárias. A Peugeot enviava anúncios móveis falando de ofertas especiais para seduzir os clientes a fazerem um teste-drive no Peugeot RCZ.

Do mesmo modo que a Peugeot, um número cada vez maior de profissionais está experimentando diversas formas de entregar uma experiência móvel personalizada. "Se você não otimiza sua mensagem e seu site móvel em celulares para seus consumidores, todos os seus concorrentes o farão. Conectar-se a consumidores por via móvel é indiscutivelmente uma das mais importantes coisas a se fazer".

4. Aumente seu databasUm das maiores barreiras é criar um database de dados móveis, de acordo com Romano. Para ele, um database de consumidores móvel tipicamente se inicia somente com um telefone, mas é preciso capturar outros dados de localização como o CEP para criar mensagens mais ricas e contextualizadas. "É preciso desenvolver um database mais holístico".

Na Meijer Supercenter, grupo que detém uma rede de postos de combustível nos EUA, quando os clientes optam por receber alertas de combustível, eles recebem uma mensagem de "Obrigado" que pede pelo CEP do assinante, assim a empresa pode enviar mensagens sobre o preço da gasolina na região onde estiverem.

Herman da Acxiom diz que pedir por um opt-in móvel, em que o consumidor concorda em promover seu número de celular e e-mail é uma das considerações mais críticas quando houver a migração porque abre as portas para uma entrega de campanhas móveis relevantes. "Você deve ser capaz de reconhecer quem é seu consumidor. Uma vez que faça, está em uma posição melhor para conectar a inteligência móvel."

5. Encontre um lar para a estratégia móvel na organizaçãoDos 563 profissionais de gestão, marketing e vendas entrevistados em abril de 2011 para o estudo da KingFish Media, Mobile Marketing: Plans, Trends, and Measurability. What Do Marketers Think?, somente um terço disse que a organização possui um estratégia de marketing móvel. Além disso, menos da metade acredita que o marketing móvel seja importante para o investimento de marketing. Entretanto, o estudo indicou que 82% planeja aumentar seus investimentos em marketing móvel neste ano.

Inclusive, de acordo com Mobile Marketing and Advertising 2012: Challenges and Opportunities, publicado pela Mind Commerce, o investimento global em marketing e publicidade móvel está estimado em 37,5 bilhões de dólares para 2012, aproximadamente um crescimento composto anual de 15% desde 2008.

Isto corrobora a afirmação de Becker em que empresas terão mais executivos reconhecendo a importância da tática móvel com crescentes investimentos em carteira móvel, rich media advertising, foco em contratação de funcionários dedicados a estratégias móveis e a implementação cada vez maior do QR code. "Em 2012, veremos uma escala móvel em termos de realizar em um nível nacional ou local".

FONTE: 1TO1

POST 1647: MARKETING E TI DIZEM "ACEITO"

A proliferação de canais e a crescente demanda de clientes por interações digitais estão criando novas pressões na interação entre o marketing e TI.
O estado atual do relacionamento entre o marketing e a TI pode ser facilmente resumido com uma citação de Benjamin Franklin: "Se não caminharmos juntos, então todos caminharemos separados".

O marketing está enfrentando uma necessidade crescente em atender demandas dos clientes por interações digitais e por comunicação relevante. Esse fato leva a uma urgência no desenvolvimento de soluções e, muitas vezes, essa pressão resulta na compra de soluções de marketing sem consultar a área de TI.

A TI, por outro lado, está em uma crise de identidade. Os departamentos de TI estão tentando redefinir o seu papel que, no passado, era centrado na gestão de data centers, mas que, cada vez mais, inclui a supervisão em nuvens.

Scott Brinker, CTO do Ion Interactive, diz que esses cenários têm colocado o marketing e a TI em um dilema: as demandas de tecnologia no marketing ultrapassaram as capacidades dos departamentos de TI. "Se voltarmos 10 anos, sempre que o marketing precisava de tecnologia, eles se voltariam para a TI ou um provedor de serviços terceirizados. Isso era normal, já que a quantidade de coisas que o departamento de marketing precisava fazer era limitada".

Ainda, de acordo com Brinker, as crescentes demandas de marketing tornaram-se uma fonte de discórdia entre os dois departamentos, tanto que ele vê um distanciamento que pode se ampliar.

Essa separação é danosa por várias razões, incluindo problemas de integração e segurança. O marketing agora é encarregado de projetos que ele jamais sonhou enfrentar 10 anos atrás, como sistemas de otimização de conversão para facilitar portfólios de publicidade digital que cobrem algoritmos de comando no Google. Na corrida para gerenciar essas novas tarefas, os profissionais de marketing estão comprando soluções baseadas em SaaS sem qualquer consultoria de TI.

Em tais casos o marketing pode adquirir uma solução que não se integra bem com as soluções empresariais existentes e até violar as políticas corporativas relacionadas a segurança ou privacidade. De acordo com Jeff Erramouspe, presidente do Manticore Tecnology, "muitas vezes, os profissionais de marketing acreditam que eles podem fazer à sua própria maneira".

Brinker acrescenta que essa prática pode criar problemas referentes à compliance e segurança, geração de silos de dados ou redundância e levanta questões relativas à amplitude dos acordos em nível de serviços.

Doug Heise, diretor de marketing de produtos do CoreMedia, diz que tal divisão cria um desaceleração de projetos internos: "se eu vejo [um diretor de marketing ou TI] sendo um detentor de informações ou com medo de dar muito poder, então a empresa não inova".

Uma união perfeita
Evitar esses conflitos requer a colaboração entre o marketing e TI. Em alguns casos significa redefinir seus papéis na compra ou na gestão de softwares. Por exemplo, em alguns casos a TI já não tem mais o controle de todas as compras técnicas, então Brinker defende uma abordagem que coloca a TI em um papel menos hands-on e mais em um papel administrativo e consultivo. Por outro lado, sugere empregar tecnólogos no departamento de marketing, pessoas que entendam regras de governança e como automatizar processos. Ele define esses tecnólogos de CRM como os novos pilares do marketing.

Por outro lado, Connie Hill, fundadora do VeraCentra, recomenda, desde o começo, envolver os profissionais de marketing nas decisões sobre tecnologias. Ela sugere que a TI avalie a solução em termos de escalabilidade, estabilidade e segurança, enquanto o marketing, a funcionalidade. Para que essa colaboração funcione efetivamente, ela explica que as equipes devem se comunicar para obter o comprometimento de TI. "É perigoso não preencher essa lacuna, que acarreta em perda de market share e atrito".

Com a criação do Marketing Automation Institute, cuja missão é a de assegurar que os profissionais de marketing tenham as habilidades tecnológicas que precisam, Erramouspe vê uma evolução do papel da organização de marketing rumo à inclusão de um conjunto de habilidades de marketing, operações e sistemas de níveis de experiência: "veremos muitas organizações treinando pessoas para fazer essencialmente isso".

Doug Cox, gerente geral da GMC Software Technology para a América do Norte, adverte que os profissionais de marketing com autonomia em gerenciar aplicações específicas também precisam de um conjunto de ferramentas para executar o máximo de trabalho possível sem impactar a TI. Ele recomenda a implantação de uma estrutura única para coordenar todas as atividades de marketing, desde a mala direta às mídias sociais. Isso também ajudaria a eliminar os custos de TI e questões decorrentes da compra de soluções individualizadas. Para Cox "o essencial é que o marketing precisa aprender essas capacidades ou continuarão amarrados".

FONTE: 1TO1

POST 1539: ESTÁ NA HORA DE LIMPAR A MESA

Quer deixar uma boa impressão no trabalho? Então, está na hora de limpar a mesa.

Uma pesquisa feita pela consultoria Adecco mostra que funcionários julgam uns aos outros pela organização do espaço de trabalho de cada um - e o chefe também.

Primeiras impressões são sempre muito importantes e não apenas em entrevistas ou reuniões. O primeiro encontro com seu ambiente de trabalho – e aqui estamos falando especificamente da sua mesa ou da sua baia – pode revelar a alguém mais (ou menos) do que o esperado. Um espaço de trabalho limpo e organizado é o melhor indicativo de uma mente sintonizada com as tarefas diárias.

Segundo a consultoria norte-americana Adecco, se o seu computador está cercado por pilhas de papel, embalagem de biscoitos e itens pessoais, é normal que seus superiores enxerguem que o seu trabalho vai nessa vibração.

A pesquisa mostra que quase 60% dos funcionários julga seus colegas pela maneira como eles mantêm seu espaço de trabalho. Quase a metade dos pesquisados afirmou que olharia de maneira negativa os funcionários que têm um cubículo bagunçado. Um terço respondeu que se uma mesa está desorganizada, é sinal que o funcionário é preguiçoso, enquanto 42% consideram que isso é evidência de que o sujeito em questão é muito ocupado.

Os empregados responderam ainda que acham que uma mesa limpa e organizada deveria ser premiada. Quase 40% disse que esse cuidado deveria contar pontos nas avaliações de desempenho, enquanto mais de 25% acha que deveria ganhar um bônus por ele.

Os supervisores entrevistados pela Adecco não comentaram essas sugestões, mas disseram que uma mesa limpa e organizada afeta, sim, o desempenho dos empregados. Três quartos dos chefes responderam que, quanto mais organizada é a mesa de um funcionário, mais produtivo ele é.

Por via das dúvidas, não custa nada tentar. Se você quer que o patrão tenha uma boa impressão sobre você, jogue fora a papelada desnecessária e se arme com flanelas e desinfetante na próxima semana. Mal não vai fazer e, além do mais, você poderá voltar a enxergar o seu colega da baia ao lado, que há tanto tempo desaperece atrás da sua pilha de papéis.

FONTE: Época Negócios Online.

RETIRADO DO BLOG DO ALBÍRIO GONÇALVES

POST 1520: TEMPO E PROFISSIONALISMO. Por Rodolfo Araújo

Corria bem a reunião de planejamento do evento anual, até que precisamos distribuir as apresentações de cada gerente. Cinco, em uma hora, dá dez minutos para cada um, com mais dez minutos de sobra.

- Mas aí teremos um problema, porque cada um vai levar pelo menos meia hora, respondeu o coordenador.
- Ué, mas se dissermos que cada um tem dez minutos, eles precisarão respeitar o tempo, retruquei.
- Não é bem assim. Eles vão levar meia hora, finalizou.

O dilema ilustrado acima é mais comum do que se imagina. Esmera-se em uma agenda que, previsivelmente, vai por água abaixo quando as pessoas começam a falar de suas atividades, ações e resultados. Uma regra que vale no papel mas que, na prática, ninguém observa.

Entendo que seja uma tendência natural do ser humano alongar-se quando o assunto é ele próprio - e sua equipe. Mas em vez de falar daqui a vinte minutos, o terceiro apresentador precisará esperar uma hora. O último - e todos os demais presentes - aguardará(ão) por duas horas, em vez de quarenta minutos. O jantar vai atrasar, o coquetel será cancelado e todo o resto será feito às pressas. Como se resolve isto?

Antes de mais nada, é preciso que a regra fique bem clara, assim como a disposição em seguí-la: deve-se observar o cumprimento dos limites de tempo de forma draconiana. E este papel cabe, principalmente, ao líder da equipe. É fundamental que o Diretor, o primeiro a falar, siga o roteiro de forma exemplar. Nem um segundo a mais.

Prazos começam a ser desrespeitados no exato instante em que se admite tal opção. Deve-se deixar claro que não será permitido ultrapassar o horário - e cada um que se prepare para seguir o roteiro de forma responsável.

Ser conciso e objetivo é uma das qualidades de um bom líder. Dar o seu recado com os recursos disponíveis, seja em tempo e/ou em número de slides. Ser prolixo demais é sinal de falta de planejamento, de não saber o que realmente é importante.

Afinal, a maioria dos gerentes um dia foi vendedor e, possivelmente, devem a posição que ocupam à sua capacidade de síntese diante de um cliente. Teriam eles perdido esta capacidade? Ou foi um mau hábito adquirido com o tempo, através do relaxamento das regras?

Numa empresa multinacional, o presidente de um país tem dez minutos para apresentar seus resultados ao chefe da sua região. Este deverá resumir todos os países em dez minutos, para apresentar ao CEO que, por sua vez, terá dez minutos para dirigir-se ao board do Conselho. Um dos motivos de ele ser CEO é a sua habilidade em fazer isto.

Atrasar uma reunião é sinal de desrespeito com os demais. Significa empurrá-los para a parte do dia (ou da noite) em que ninguém presta atenção a mais nada. Mostra que você também não se importa com o que eles têm a dizer.

Cabe ao organizador do evento exigir o cumprimento de regras básicas. E, aos participantes, serem suficientemente organizados e objetivos para que suas mensagens sejam entendidas. Priorizar o fundamental, descartar o supérfluo e, principalmente, ensaiar.

Gerenciar o seu tempo é uma questão de sobrevivência. Gerenciar o tempo alheio é uma questão de profissionalismo.

Rodolfo Araújo

Mestre em Administração pela PUC-RJ; Pós Graduado em TI pela FGV-RJ; Bacharel em Comunicação Social pela UFRJ.

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POST 1347: A BENÇÃO E A MALDIÇÃO DE SER INOVADOR. Por Marcelão

Pessoal, buscar a inovação requer muitas vezes nadar contra a maré, enxergar o que a grande maioria não consegue enxergar, ir além do que a verdade do momento nos diz e no final, caso você supere esses obstáculos, colher os resultados do seu empreendimento.

Dentro de uma empresa, isso significa enfrentar a resistência a mudança de pessoas que se preocupam mais em preservar seu domínio devido a ameaça de perder poder ou influência. Toda essa resistência gera frustração, desperdício de recursos, perda de oportunidades e a repressão do espírito humano.

Tem um trecho do livro “Intraempreendedorismo na prática”(Pincht, Gifford) que gosto muito que diz: “Aprender a inovar de forma mais eficaz é como aprender a perder peso. As regras básicas são simples e funcionam, mas é difícil segui-las. Nos dois casos, é essencial ter disciplina, compromisso e coragem.”

O objetivo desse post é abordar algumas características que devemos desenvolver se quisermos sermos mais inovadores e quais as reações que isso pode causar nas pessoas resistentes a mudanças ou que não compreendem perfeitamente um processo inovador.

Sem criatividade não se tem inovação, sem curiosidade não se tem criatividade. Pessoas inovadoras são muito criativas e de muita imaginação. São especialmente abertas a novas ideias e novas maneiras de pensar sobre antigos problemas. Adoram abordar uma ideia convencional ou uma maneira tradicional de fazer as coisas virando-a para o outro lado e explorando-a de uma nova perspectiva. O que é novo é o que lhes interessa como um artista buscando uma nova maneira de ver, concentram a sua imaginação em visualizar ideias, eventos ou problemas de formas completamente originais. Aprendem com as experiências pessoais e interpessoais, além de aprender nas salas de aula e nos livros. Você sente necessidade de novas informações e as vira a revira com a sua vívida imaginação.

O problema é que nem todos vão ficar felizes com a sua mente aventureira. Muitas pessoas estão satisfeitas com as ideias que servem bem a elas e à sua cultura, e com a visão a que se acostumaram sobre o que é ou não verdade. Elas não se animam com a perspectiva de sair de sua zona de conforto. Outras têm medo de novas maneiras de pensar e de formas criativas de resolver problemas porque são um pouco frágeis, no sentido em que têm problemas em manter a serenidade em seu mundo atual e não querem que alguém, como você, por exemplo, expanda as fronteiras de seu cosmo intelectual e cultural. Assim, não se surpreenda se as suas ideias pouco convencionais, às vezes, forem causa de críticas a você, ou mesmo se as pessoas fugirem da exploração de novos territórios da mente que você acha tão estimulantes.

O lado bom de tudo isso é que muitas pessoas acharam os seus pensamentos progressistas e a sua vívida imaginação muito atraentes. Elas entendem que as suas maneiras novas de pensar e a sua disposição para explorar, que os outros acham intimidadoras, são uma qualidade muito atraente. Outras almas criativas encontrarão em você uma companhia na jornada para o desconhecido e ficarão felizes com o companheirismo. As conversas com elas serão animadas e inovadoras e acenderão a imaginação, tanto a sua quanto a delas. Mesmo as pessoas menos curiosas que você ficarão impressionadas com a sua coragem de pensar e acreditar no que para elas é inimaginável e com a sua disposição de embarcar em aventuras da mente que elas achariam perigosas ou amedrontadoras. Para essas pessoas, você pode se tornar um mentor sobre o lado mais louco do pensamento e da crença, empurrando-as em direção às ideias criativas e progressistas que você acha tão interessantes.

Lidar com inovação requer saber lidar com a incerteza, mas, mesmo lidando com a incerteza, precisamos de um planejamento. Você deve estar afirmando: “Claro, afinal de contas, planejamos para diminuir a incerteza.” Sua afirmação está correta, mas no caso de inovação, eu diria que planejamos para saber lidar com a incerteza. É preciso ter em mente que os melhores empreendedores são como jogadores do meio-campo: eles mudam o plano rapidamente quando surgem novas informações.

Grandes empreendedores não são escravos de seus planos, e isso é importante. São comprometidos com seus planos, mas não ficam acorrentados a eles, a conexão é mais casual e informal. Sabem que algumas vezes “o melhor plano” foge do trilho, e quando isso acontecem você limpa o descarrilhamento e começa novamente, sem impedimentos.

Embora isso não aconteça frequentemente, quando os planos mudam, eles ficam confortáveis com isso. Na verdade, algumas vezes eles mudam os planos. É como se você tivesse planejado organizar seu escritório de casa no sábado e quando chega esse sábado, está um clima muito bonito lá fora para terminar de organizar o seu escritório, então vamos ao clube. No próximo sábado chuvoso, você provavelmente estará de volta ao escritório, mas dessa vez o trabalho pode esperar.

A idéia é ser organizado mas casual, sólido mas condescendente; confiável mas informal. É ter um pouco de espírito livre e quando esse espírito o move, você sai, seguindo o impulso do momento.

O problema é que Algumas pessoas vivem como militares, orientados ao dever, disciplinados e motivados. Para essas pessoas você pode parecer descomprometido, enquanto eles nunca deixariam o trabalho para brincar nem mudariam os planos no meio da marcha forçada de suas vidas, você deixa que as circunstâncias o influenciem e se move em outra direção, o que eles não compreendem.

Para muitas dessas pessoas, os momentos de observação e reflexão não são momentos dedicados ao trabalho. São lineares demais para compreender que um momento de respiração mais profunda pode levar a vários momentos de inspiração no futuro.

Ocorre que a inovação nunca ocorre conforme o planejado. Ao investir em inovação, procure apostar em equipes formadas por pessoas que possam fazer correções diante de imprevistos.

Resumindo, persistência e coragem são fundamentais como atitudes de uma pessoa inovadora. Uma pessoa inovadora deve ter em mente que muitas vezes ele e seus métodos serão questionados a todo instante, pois são atitudes e métodos que fogem do convencional. Como diz a canção, é preciso saber viver, ou no caso, é preciso saber conviver. É preciso compreender que ter pessoas com mentalidade inovadora faz muito bem para as empresas, mas, geralmente, não faz bem para a própria pessoa tão grande é a quantidade e o volume de obstáculos a serem vencidos.

Um abraço.

I Believe in change

Marcelo de Souza Bastos, o Marcelão.

Formado em ciência da computação pelo Uniceub em Brasília e MBA em planejamento e gestão empresarial pela Universidade Católica de Brasília.

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POST 1150: 7 COISAS PARA VOCÊ TER MAIS TEMPO EM 2012. Por Christian Barbosa

Ter mais tempo está na lista das coisas que as pessoas mais querem para 2012. Fiz uma lista de 7 itens básicos que você deve fazer para começar a ter mais tempo no ano que vem!

1. Descubra como utiliza seu tempo – Todas as tarefas que você realiza são distribuídas em uma das esferas da Tríade do Tempo: existem atividades urgentes – em que o prazo está curto ou acabou, atividades importantes – que trazem resultado e possuem tempo para serem realiadas e atividades circunstanciais – que não agregam valor e fazem você apenas perder tempo.

Sabendo a forma como utiliza seu tempo ajudará você a se planejar, pois seu foco será reduzir as atividades urgentes (priorizando-as para que sejam eliminadas rapidamente), aumentar as tarefas importantes (que ajudam a reduzir as urgências e mantém você equilibrado) e eliminar as circunstanciais (aprendendo a dizer não ou simplesmente excluí-las da sua rotina). Faça o teste da Tríade e descubra a forma como utiliza seu tempo diariamente: http://www.triadedotempo.com.br/triade/cadastrar_2.asp

2. Planeje-se! – Ter mais tempo para vida pessoal e profissional é prevenir problemas e priorizar aquilo que você quer. Esso é o processo de antecipação que é fundamental na gestão de tempo. Para isso, planeje sua semana com antecedência ou pelo menos 3 dias a sua frente, veja o que pode gerar urgências e crie atividades de prevenção.

3. Escolha uma ferramenta – agenda, Iphone, Outlook, Neotriad, caderno, etc – que faça com que você tire as pendências e tarefas da cabeça e as centralize em um lugar confiável. Utilize essa ferramenta para se planejar e antecipar seus problemas.

4. Limite seu horário de trabalho – Muitas vezes precisamos de horas extras para conseguir cumprir todas as prioridades do dia. Isso acontece porque sabemos que temos esse tempo adicional. Se fosse uma obrigação você sair exatamente no seu horário (algo do tipo quando apagam as luzes do escritório) com certeza você seria mais centrado e por conseqüência mais produtivo. Experimente criar esses “limitadores” para você no dia-a-dia.

5. Ache um hobby – descubra algo que gosta de fazer e priorize na sua agenda. Quando fazemos coisas que nos trazem descanso, conforto e satisfação, temos a tendência a ir em direção desses compromissos e evitaremos ao máximo que o dia seja desfocado (você já reparou que quando um homem no escritório joga futebol com amigos durante semana, como ele sempre consegue sair no horário naquele dia?)

6. Organize seu local de trabalho, sua papelada, suas revistas e seus armários. Estima-se que uma pessoa gasta 40 minutos por dia localizando informações… e isso é muito tempo perdido.

7. Priorize seu dia, todos os dias! Faça uma lista de atividades que precisa executar no dia, calcule a duração de cada tarefa (para checar se dá tempo de fazer tudo) e ordene na seqüência de execução. Foque nessa lista.

Tempo é um ciência, aplicando uma metodologia você terá resultados mais cedo ou mais tarde. O problema é que muita gente desiste e não consegue ter os resultados! Não deixe a gestão do recurso humano da pessoa mais importante da sua vida ficar em segundo plano em 2012!

Christian Barbosa

Especialista em administração de tempo e produtividade, fundador da Triad PS, empresa multinacional especializada em programas e consultoria na área de produtividade, colaboração e administração do tempo.

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POST 1139: FILHOS EMPREENDEDORES. Por Marcos Hashimoto

Acredito que a maioria dos meus leitores, a esta altura do nosso relacionamento, já deve saber que as competências empreendedoras não são inatas, mas podem ser desenvolvidas ao longo da nossa vida. Também já podem imaginar que as competências empreendedoras não são exclusivas para quem vai montar um negócio próprio, mas cada vez mais valorizadas em todas as circunstâncias, seja na vida pessoal ou profissional.

Cresce a cada dia anúncios de empregos buscando jovens com perfil empreendedor. Isso não é novidade e é até esperado, uma vez que pessoas com perfil empreendedor promovem mudanças positivas, se arriscam a fazer coisas diferentes, são hábeis em identificar oportunidades, tomam iniciativas por conta própria e são auto-dirigidas, sabem construir boas redes de relacionamento, procuram inovar em tudo que fazem e não se sujeitam às regras e à pura burocracia.

Poucos talvez saibam que, embora algumas competências empreendedoras possam ser aprendidas em cursos e vivenciando algumas experiências, outras são tipicamente formadas ainda na infância. Não estou falando aqui da clássica imagem da criança que ganha uns trocados vendendo limonada na porta de casa, um ícone tipicamente americano. A maioria das características empreendedoras não diz respeito a negócios e sim a comportamentos típicos de quem detém este perfil e as escolas não estão preparadas para desenvolver estas competências. A seguir eu dou algumas dicas de como despertar o lado empreendedor nas suas crianças, sejam filhos, alunos, sobrinhos ou netos, por meio de atividades simples, criativas, diferentes e que podem ser envolventes e ricas:

- Para despertar o interesse pela novidade: Vá com as crianças a um supermercado e diga que eles podem experimentar qualquer coisa que nunca tinham provado antes. Cada um pode trazer uma coisa diferente para colocar no carrinho. Eles se divertem pelas gôndolas e trazem guloseimas com novos sabores. Nesta fase eles tomam gosto pela experimentação. O preço deste aprendizado é que eles vão experimentar algumas coisas e não vão gostar, levando a um desperdício de dinheiro, pois jogam tudo fora. Depois que eles gostarem da brincadeira é a vez de colocar uma regra a mais.

Agora eles não podem mais jogar fora o que compraram. Se não gostaram, tem que comer até o fim ou a brincadeira para. Eles até reclamam na hora de engolir, mas não querem parar de brincar, já virou um passatempo que quebra a chatice de ir ao supermercado. Assim, aprendem a ser mais criteriosos na hora da escolha. Lêem o rótulo, pensam e aprendem a usar a informação para reduzir o risco da escolha errada e assim acabam criando o hábito de experimentar o diferente. Mas lembre-se, você não pode começar a brincadeira já colocando a penalidade ou eles não entram no jogo. Primeiro eles têm que gostar da brincadeira para só depois impor uma restrição.

- Para identificar oportunidades: A melhor forma de aprender a identificar oportunidades é prestando atenção às coisas ao seu redor. Boas oportunidades estão em todo lugar e acontecem a qualquer momento. A maioria não percebe porque não está atenta. Para ajudar as crianças a ficarem mais atentas a brincadeira consiste em fazer perguntas sobre percepção do ambiente.

Ótimo para passar o tempo em locais públicos como restaurantes ou filas de espera, encontre um detalhe do ambiente e desafie-os a encontrar, coisas simples do tipo ‘onde tem uma vela’, ‘onde está escrito ‘fumar’’ ou ‘encontre uma criança com cabelos encaracolados’. Com o tempo, eles se acostumam a entrar em qualquer ambiente e logo prestar atenção em todos os detalhes do ambiente. Uma variável desta brincadeira, em ambientes que eles já conhecem bem como a sua casa, é separá-los, mudar algum detalhe de lugar e chamá-los de volta, desafiando-os a descobrir o que você mudou.

- Para avaliar riscos: Pais são normalmente avessos à exposição dos filhos a qualquer tipo de risco. Professores e babás são menos tolerantes ainda, pois são responsáveis pela segurança das crianças. Isso faz com que involuntariamente criemos nossas crianças em ‘bolhas de segurança’ que não permitem que elas vivam algumas experiências enriquecedoras. Correr um risco, desde que moderado, avaliado e controlado, sempre traz um aprendizado. O importante aqui é que os pais se perguntem: ‘Se algo der errado, o aprendizado decorrente do erro vai compensar o prejuízo?’

Em muitas situações você pode expô-los a um risco no qual eles sentem a adrenalina, mas você tem o controle. Uma vez, levando eles para a escola, eu falei que iria dirigir seguindo as orientações deles. Eles é que iriam dizer em qual rua virar e qual caminho seguir para chegar à escola. No começo eles adoraram ter o controle da situação, mas acabamos nos perdendo e eles ficaram muito nervosos. Claro que eu sabia o caminho certo e acabei chegando a tempo na escola, mas eles nunca se esqueceram da experiência. Tentamos mais três vezes depois, mas só na quarta eles acertaram o caminho. E celebraram muito!

- Para quebrar regras: Esta é a mais difícil e não pode ser aplicada em qualquer idade. No começo eles precisam entender porque existem regras e como elas nos ajudam a viver de forma civilizada e ordenada. Porém, depois que isso é assimilado, eles precisam entender que existe um mundo fora do quadrado e que nem todas as regras fazem sentido ou são necessárias. O importante é não desrespeitar as leis ou os princípios éticos. Fora isso, se algo não faz sentido, pode e deve ser questionado. Na fase da adolescência se pode dar vazão ao espírito rebelde que se instala entre eles, dando foco e atenção aos seus questionamentos.