POST 1832: HÁBITOS: UMA BENÇÃO OU UMA MALDIÇÃO?

O mundo está cheio de pessoas que choram, reclamam e deixam para amanhã o que deve ser feito hoje, o hábito dessas pessoas frente à vida e ao trabalho determina a maior parte do seu sucesso ou fracasso.

 

Hábitos são padrões de comportamentos que se tornam automáticos depois de um certo período de tempo em função de uma constante freqüência e repetição.

 

Todos nós temos padrões e hábitos comportamentais que nos dominam e nos fazem sofrer a vários níveis: fisicamente, mentalmente, emocionalmente. Muitos de nós sente-se bloqueado e mesmo infelizes, mas continuamos a repetir os mesmos comportamentos e a viver as mesmas situações que nos fazem sofrer.

 

Um hábito é como uma corda. Todos os dias juntamos mais um fio, até que se torna extremamente difícil quebrá-lo.

 

Um olhar interior com uma atitude honesta de auto-avaliação é o primeiro passo para mudança. Se porventura você não está feliz com a direção da sua vida, existem chances muito fortes de que alguns hábitos precisam ser anulados ou radicalmente substituídos. Lembre-se que nós fazemos os nossos hábitos, mas depois de um certo período são os hábitos que nos fazem.

 

Cada mudança de hábito é um caminho cheio de obstáculos. Infelizmente, quando atingimos algum obstáculo, normalmente desistimos, ou voltamos a tentar, mas atingimos os mesmos obstáculos uma e outra vez, com os mesmos resultados. Em vez disso, pense no percurso e tente antecipar os obstáculos.

 

Se já falhou antes, pense no obstáculo que o impediu de suceder. Se nunca tentou mudar esse hábito, faça uma pesquisa e leia o que outras pessoas que já tiveram sucesso ou fracassaram têm a dizer, e descubra quais podem ser os obstáculos que o esperam. Depois elabore um plano com os detalhes do que fará quando se deparar perante esses mesmos obstáculos. Por exemplo, se você têm algumas dificuldades em controlar o seu apetite quando vai comer fora, deve desenvolver uma estratégia para não comer demais.

 

O que é que fará quando for comer fora? Quais são as suas estratégias? Você tem de pensar nelas antes de ir, porque quando o momento chega e não temos um plano, então já é tarde demais.

 

"Apesar das minhas melhores intenções, existem dias em que as coisas dão errado ou que eu caio nas mãos de velhos hábitos. Quando as coisas não vão bem, quando estou irritado ou nervoso, eu percebo que não tenho prestado atenção à minha alma e não tenho seguido meus melhores costumes." Diz Robert Fulghum é filósofo, teólogo e autor do livro "Tudo que Eu Devia Saber Aprendi no Jardim de Infância".

 

Na realidade, a maior parte dos hábitos é boa. Ajuda a nos vestir de manhã, amarrar os sapatos, escrever os nossos nomes, dentre outras tarefas rotineiras que não exigem nossa atenção exclusiva. Contudo, alguns hábitos são aborrecidos e indesejáveis, até mesmo autodestrutivos, e vão desde maneirismos nervosos e certas aberrações de linguagem, até fumar e comer em demasia.

 

Para a grande maioria das pessoas, pequenos ajustes no estilo de vida operam verdadeiros milagres quando o assunto é hábitos.

 

O segredo é mudar um hábito de cada vez, como ilustra esta pequena historia zen onde um grande samurai foi questionado como, em uma lendária batalha, ele havia derrotado 17 guerreiros. A resposta foi simples: um depois do outro.

 

Geralmente queremos mudar todos os nossas hábitos de uma vez, como nas promessas de final de ano que sempre fazemos, e no final de um mês, nos encontramos estafados e frustrados, pois nada mudou.

 

 

Escolha um único habito, aquele que mais lhe incomoda ou atrapalha seu desenvolvimento e se concentre apenas nele. Desenvolva uma estratégia de reversão deste habito. Por exemplo, você não tem o habito de ler e isso está dificultando o seu desenvolvimento.

 

Segundo uma pesquisa 90% das pessoas que lêem menos do que deveriam alegam falta de tempo. Tente ler trinta minutos por dia, se você for lento conseguirá ler aproximadamente quinze paginas, se levarmos em conta um ano comercial, isto é, sem feriados, finais de semana, ferias etc teríamos duzentos dias úteis, multiplicados pelas suas quinze paginas, alcançaríamos o volume de três mil paginas lidas anualmente, ou seja, dez livros de trezentas paginas. Já é um bom começo para alguém mal lia uma revista inteira.

 

Tudo está ligado ao seu comprometimento pessoal. Eu quero, eu faço.

 

Segundo Samuel Beckett dramaturgo, escritor irlandês e vencedor do Prêmio Nobel de Literatura em 1969, "Respirar é um hábito. A vida é um hábito. Ou melhor, a vida é uma sucessão de hábitos, porque o indivíduo é uma sucessão de indivíduos".

 

Existe uma história budista sobre um homem e um cavalo. O cavalo está galopando rapidamente, e parece que o homem que cavalga se dirige a algum lugar importante. Um outro homem, em pé ao lado da estrada, grita: "Para onde você está indo?" E o homem a cavalo responde: "Não sei. Pergunte ao cavalo!"

 

Esta é a nossa história. Estamos todos sobre um cavalo, não sabemos aonde vamos e não conseguimos parar. O cavalo é à força de nossos hábitos que nos puxa, e somos impotentes diante dela. Estamos sempre correndo, e isso já se tornou um hábito. Estamos acostumados a lutar o tempo todo, até mesmo durante o sono. Estamos em guerra com nós mesmos, e é fácil declarar guerra aos outros também.

 

A força do hábito costuma ser mais forte do que nossa vontade. Dizemos e fazemos coisas que não queremos e depois nos arrependemos.

 

Alguns comportamentos podem causar sérios prejuízos tanto dentro de uma empresa como em sua vida pessoal. A ansiedade, por exemplo, gera instabilidade e confusão no ambiente, tornando as pessoas nervosas. Alem de outros comportamentos deletérios como o crítico, o depressivo, o mal humorado, o arrogante, egoísmo, autoritarismo dentre vários outros.

 

Estes são alguns dos hábitos inadequados que fazem com que essas pessoas se sintam cada vez mais sozinhas e isoladas, sem entender o motivo de tal isolamento. Para mudar um hábito, comece a observar-se. Perceba qual é a reação que o seu comportamento causa nas pessoas ao seu redor. Você pode estar se afastando de pessoas queridas por falta de observação. Sentir-se o dono da verdade pode torná-lo arrogante. Jamais se esqueça que você só tem o direito de olhar uma pessoa de cima se for para ajudá-la a levantar-se.

 

Uma auto-analise do seu próprio comportamento lhe dará subsídios para montar uma estratégia de mudança de hábitos. Faça uma lista em ordem de importância com os seus hábitos deletérios de um lado e os saudáveis do outro. Depois descreva um breve plano de ação de como modificar cada um dos seus hábitos dielétricos seguidos de prazos.E mãos á obra.

 

Eu fiz parecer simples, mas não significa que seja fácil. Isto não acontecerá automaticamente, somente por que você está lendo este livro ou por ter belos pensamentos. Não existe mágica. Você tem que entrar em ação.

 

Cuidado com a síndrome da segunda feira. Quantas vezes você já prometeu para você mesmo começar alguma mudança na segunda feira e ela nunca começou. Se prometer comece agora, neste instante, não crie mais outro habito, o de mentir pra você mesmo.

É vital que as nossas crenças, os nossos hábitos e a nossa história de vida estejam também em sintonia. Tudo isso está no lado do cérebro inconsciente.

 

Fazendo uma comparação bem simples, o que acontece é mais o menos o seguinte: o lado consciente escolhe mudar, mas esquece de contar a novidade para o lado inconsciente. Como o inconsciente é muito maior e influencia todos os nossos hábitos, sem saber da mudança, ele continua com o comportamento velho alem de sabotar todas as suas tentativas de mudança.

 

O nosso inconsciente resiste às mudanças de hábitos, justamente porque é feito para economizar esforços. Aquilo que fazemos rotineiramente torna-se fácil e progressivamente compulsório e a força do hábito torna-se quase invencível! Isto, por incrível que pareça, é um prático recurso para facilitar o nosso dia-a-dia. Imagine se você tivesse que tornar consciente o ato de andar, comer, dirigir etc.

 

O problema ocorre quando alguns de seus padrões de hábito inconscientes não funcionam mais tão bem para você. Eles podem automaticamente te impedir de obter o que você quer. Eles provavelmente estão operando até mesmo agora, impedindo você atinja os seus objetivos.

 

Por exemplo, uma criança recém-nascida aprende a chorar quando está com fome ou com a fralda suja. Chorar é muito eficaz para ela. Ela chora, e alguém rapidamente vem ver o que ele precisa. Mas esta resposta automática perde sua eficácia quando nos tornamos adultos.

 

Agora imagine alguém, pode ser do trabalho ou da família, gesticulando muito, aumentando o tom de voz, o rosto ficando vermelho e talvez até agitando os braços ou batendo os punhos em numa mesa somente porque está frustrado e não consegue o que querem. Não lembra a reação de um bebê chamando a atenção para as suas necessidades básicas?

 

Este gatilho é chamado de seqüestro de amídala e desenterra um padrão de hábito inconsciente que foi eficaz quando criança, mas agora sob pressão, ele vem á tona sabotando o seu próprio comportamento.

 

Velhos hábitos impedem novos sucessos. Pense nisso!

 

 

TEXTO DE ROBERTO RECCINELA

FONTE: ADMINISTRADORES

POST 1683: COMO IMPLEMENTAR UM PROGRAMA DE INOVAÇÃO NA SUA EMPRESA.

Concursos de ideias têm se tornado populares nas empresas. Uma evolução das antigas 'caixinhas de sugestões' nas quais os funcionários davam idéias para melhorar operações, processos e produtos da empresa, estes concursos partem do pressuposto de que o próprio colaborador é a melhor pessoa para identificar oportunidades de melhoria e de mudanças positivas para a organização.

Nestes concursos, executivos da empresa avaliam ideias que são propostas por funcionários de qualquer área, unidade de negócio, departamento, cargo ou localidade, individualmente ou em equipes. As melhores recebem um prêmio, que pode ser uma viagem, um jantar, um bônus em dinheiro ou qualquer outra forma de benefício.

Este tipo de inovação é diferente das inovações técnicas, em produtos ou processos diretamente relacionados com o negócio, que requerem anos de especialização e são conduzidas por áreas específicas dentro das empresas, conhecidas como laboratórios técnicos ou de Pesquisa e Desenvolvimento. Estas inovações tecnológicas dificilmente podem ser originadas pelos funcionários de forma abrangente por exigirem um profundo grau de conhecimento que está, invariavelmente, nas mãos de engenheiros, cientistas e outros especialistas técnicos.

A inovação corporativa, por outro lado, é caracterizada por mudanças incrementais de melhoria com baixo ou médio impacto no negócio e com abrangência para todos os funcionários. As organizações investem no desenvolvimento de uma cultura interna aberta às mudanças na esperança de, com o tempo, inserirem uma postura voltada para a inovação de forma contínua no DNA organizacional, permeando todos os funcionários indistintamente. Assim, a capacidade de promover mudanças significativas para reduzir custos, melhorar a imagem, aumentar a satisfação do cliente, assim como nos produtos ou processos de negócio, precisam estar ao alcance de todos os funcionários.

A maioria das iniciativas corporativas voltadas para este fim se limita aos já conhecidos programas de ideias. A seguir, passo algumas dicas de como incrementar estes programas para que não fiquem apenas na premiação das melhores ideias, mas que se tornem parte de uma cultura organizacional voltada para a inovação como competência organizacional:

1) O 'dono' da ideia. De alguma forma é preciso desmistificar a propriedade da ideia. Quem tem o primeiro lampejo da ideia, o insight, a inspiração, não necessariamente é a mesma pessoa que a desenvolverá de forma estruturada em termos de ações para implantá-la, caracterização da oportunidade, levantamento dos recursos necessários, antecipação dos riscos, mensuração dos benefícios e formação da equipe. Tampouco é a mesma pessoa que vai efetivamente transformá-la em realidade, executar o plano e fazer a ideia acontecer efetivamente. A não ser que a pessoa que concebeu a ideia, tenha a intenção e as competências para estruturá-la e implantá-la, ela deverá abrir mão da 'propriedade' para que, de forma cooperativa, outras pessoas com as competências necessárias possam trazer seu grau de contribuição para fazer acontecer. Quando isso não acontece, as ideias acabam morrendo onde nasceram. Quanto maior o grau de complexidade, maior a chance de fracasso advindo deste 'medo que roubem a ideia e sua autoria' por parte do funcionário que originalmente a concebeu.

2) A figura do padrinho. Para projetos de certo grau de complexidade, com o envolvimento de várias áreas, prazos longos de implantação, orçamentos robustos ou especificidades técnicas, geralmente é necessário um apoiador com bom trâmite na organização que tenha poder para tirar algumas 'pedras' do caminho do funcionário como barreiras burocráticas, interação inter-departamental, apoios institucionais, vontade política, etc. Estas limitações são superadas mais facilmente com a influência positiva de líderes engajados na idéia e dispostos a compartilhar os riscos do projeto.

3) Sistema de gestão. É importante que, na medida em que a cultura se espalha pela organização, exista uma boa ferramenta que faça a gestão das idéias em curso, nos seus diversos estágios de maturidade e facilite o controle e a interação das pessoas na formação de equipes, no trabalho colaborativo e na identificação de outras possibilidades. Estes sistemas são abertos, normalmente disponibilizados pelo portal do funcionário na intranet corporativa, unificam idéias inseridas e aceitam contribuições de qualquer pessoa dentro da empresa até mesmo ajudando a desmistificar a 'paternidade ou o dono da idéia', conforme foi mencionado anteriormente.

4) Fluxo contínuo institucionalizado. O processo deve funcionar mais ou menos da seguinte forma: Primeiro, o funcionário tem uma idéia e a submete a um comitê que fará a primeira avaliação e triagem. Idéias que demonstrem alto potencial de retorno significativo passam para uma segunda etapa em que o funcionário recebe ajuda para montar uma equipe e estruturar sua idéia na forma de um projeto. Estes projetos são avaliados por um comitê executivo que pode ou não dar o aval para que o projeto seja implantado. A partir daí, este projeto é formalizado, incorporado à estratégia do negócio, recebe um orçamento, metas e o apoio de uma equipe de consultoria interna para tudo o que precisar para fazer sua idéia acontecer. O ciclo se encerra quando a equipe colhe os primeiros resultados decorrentes do projeto.

5) Treinamento e capacitação. Nenhum funcionário detém todo o conhecimento, habilidades e competências para realizar sua idéia. Uma considerável parte de suas necessidades pode e deve ser suprida a partir de um intenso programa de capacitação, um investimento necessário não só para aumentar as chances de efetivação do projeto como um instrumento de retenção de talentos com perfil empreendedor.

6) Estrutura de apoio e suporte. Nem toda a formação requerida pode ser obtida através de programas formais de treinamento e desenvolvimento. Muito do aprendizado destes empreendedores corporativos são obtidos na prática, durante o andamento de seu primeiro projeto. Um 'escritório de projetos' que ajude o funcionário a acompanhar o andamento do projeto e fazer uma boa gestão de prazos, orçamentos, pessoas e ações é fundamental para aumentar as chances de sucesso do projeto. Igualmente uma estrutura paralela, formada por profissionais de diversas áreas de staff da organização, como RH, Financeiro, contabilidade, operações, marketing, etc, deve ser montada para dar consultoria e assessoria nas diversas fases do projeto, até mesmo para ajudar o funcionário a conhecer melhor a empresa e seu negócio.

7) Modelo de recompensa. Embora a premiação às melhores idéias e resultados seja importante, não pode ser a única forma de recompensa aos funcionários. Em primeiro lugar, a premiação ou qualquer outra forma de recompensa deve ser extensiva a todos os membros da equipe, não importando em que momento eles participaram. Um erro comum é premiar apenas aqueles que implantaram a idéia, esquecendo quem participou antes, na concepção da idéia. Outro ponto importante é compartilhar os resultados diretos do projeto de melhoria ou inovação para toda a equipe, de forma proporcional à contribuição e envolvimento de cada um no projeto, previamente estabelecida. Normalmente esta prática se aplica a resultados mensuráveis, como aumento de receita ou redução de custos.

Outras medidas podem ser aplicadas dentro das circunstâncias de cada tipo de negócio, de acordo com o porte e práticas já institucionalizadas.

Estas medidas não substituem a festa da premiação das melhores idéias. Ainda é importante manter a competição como forma de endomarketing, em um processo contínuo de incentivo aos funcionários. Estas sugestões são para empresas que já possuem a prática da competição de idéias institucionalizada e precisam avançar para o próximo passo no caminho em direção da sedimentação de uma cultura interna voltada para a inovação em todos os âmbitos da organização.

Por MARCOS HASHIMOTO

Consultor, professor e palestrante em empreendedorismo, planos de negócios e intraempreendedorismo. Doutor em Empreendedorismo pela EAESP/ FGV. Coordenou o Centro de Empreendedorismo do Insper, Pesquisador na Faculdade Campo Limpo Paulista, autor do software SP Plan de Planos de Negócios.

POST 1311: MUDAR O NEGÓCIO É UM PROCESSO E, CABE AO LÍDER CUIDAR DELE

A jornada dinâmica da vida empresarial requer, não raramente, mudanças expressivas no modelo de negócio, bem como na forma de organização, no comportamento e na atitude dos indivíduos.

Também não é raro que os dirigentes tenham a ilusão de que, se agirem de forma diferente, toda a organização também o fará quase que instantaneamente. Não há dúvida de que o comportamento e a ação das pessoas que estão no topo da empresa são premissa fundamental para garantir a consistência, a modelagem e o entusiasmo. Mas, definitivamente, não são suficientes para obter a necessária adesão e mudar a prática cotidiana. É preciso reconhecer que a mudança é um processo - e que é função dos líderes cuidar dele.

Antes de descrever as quatro macrofases desse processo já aviso: na vida real elas não ocorrem de forma sequencial e organizada. É comum que se sobreponham. Além disso, mesmo antes de um ciclo ser completado, outro se inicia.

A primeira fase é identificada como aquela em que é necessário que o indivíduo deseje a mudança: "eu quero", "minha empresa quer". O autêntico desejo de mudar sustenta as ações que modelam o futuro e transformam a ambição estratégica em realidade concreta. Portanto, deve- se despertar em cada indivíduo esse desejo, mobilizá-lo.

Deve-se demonstrar tudo o que a mudança pode trazer de positivo, o futuro promissor, para que ele tenha prazer em avançar. Assim se cria significado para o trabalho de cada um e se abre espaço para que as pessoas exprimam sua capacidade de realização. Esse movimento estimula a busca de novas formas de atuar e todos se sentem com o poder de fazer e participar. Tudo isso deve ser realizado de forma organizada e sistematizada.

A fase seguinte se caracteriza pelo "eu preciso", "minha empresa precisa". Para chegar a esse estágio de consciência, normalmente é muito útil confrontar os dados da concorrência com os da empresa e avaliar o que acontecerá com a empresa e o indivíduo se a mudança não ocorrer.

Mas não basta querer ou saber que é preciso mudar. É necessário ter as competências que possibilitam a implementação da mudança. Essa é a terceira fase, do "eu sei", "a empresa sabe", à qual as áreas de Treinamento e Desenvolvimento devem redobrar sua atenção.

Estou certa de que, seja na empresa, seja nas grandes escolas internacionais, o treinamento e os programas estruturados são importantíssimos mas não são a melhor forma de desenvolvimento empresarial quando as iniciativas estão isoladas. O processo deve ser articulado com os desafios que o indivíduo enfrenta. Assim ele e especialmente a empresa capturam valor nas ações de T&D.

Pronto para passar à quarta fase: "eu faço", "a empresa faz". Aqui, sim, se põe em prática a mudança.

Nesse modelo, o típico temor ou medo crônico é tratado adequadamente e não paralisa as ações das pessoas. Muitas vezes elas se sentem acuadas ou ameaçadas. Uma questão crítica no papel da liderança é ajudar as pessoas a se sentirem fortes.

Tal fortaleza amplia o poder do líder, que se torna capaz de estimular intelectual e emocionalmente os liderados, criando assim as condições para o desempenho superior.

Dessa forma ele se torna um Líder Transformador, mobilizando seus liderados na direção de um novo "querer", um novo "precisar", um novo "saber" e gerando outras formas de "fazer".

A sobrevivência no ambiente em movimento das organizações exige dos executivos atenção a esses conceitos. Exige também que, ao mesmo tempo em que modelam seus comportamentos e relacionamentos, todos, líderes e liderados, estejam alertas às tendências de construção do futuro, tendo como alicerce as suas aspirações mais verdadeiras.

Texto de Betania Tanure

É doutora pela Brunel University (Inglaterra), psicóloga pela PUC-MG, professora da PUC-MG e convidada do Insead (França), Trium (NY University, London School of Economics, HEC) e London Business School. Foi diretora da Fundação Dom Cabral durante dez anos. Consultora da BTA -Betania Tanure Associados, atuando em empresas nacionais e internacionais nas áreas de gestão empresarial, gestão de cultura, liderança e equipes de alta performance. Membro do conselho de administração de grandes empresas brasileiras. Autora de diversos livros, artigos, papers e cases publicados no Brasil e no exterior.

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FONTE: Valor Econômico.

RETIRADO DO BLOG DO ALBÍRIO GONÇALVES

POST 1303: PRATIQUE O SUCESSO!

POST 1292: COMO PROMOVER A GESTÃO DA MUDANÇA

Falar de mudança num cenário de contínuas transformações é, no mínimo, falar do óbvio. Mas mudar nem sempre é simples e fácil. O filósofo Heráclito, há aproximadamente 500 a.C., afirmava que “Nada é permanente, exceto a mudança”. Portanto, mudar é algo é inerente à própria vida. Pessoas passam por transformações profundas na infância, adolescência, na fase adulta e ao envelhecer; e na história da humanidade, há registros de grandes mudanças e transformações organizacionais.

Qualquer ruptura com a situação atual (status quo) pode causar tensão, desconforto, desestabilização e resistência, e as pessoas não resistem à mudança pura e simplesmente. Elas resistem porque já estão habituadas à situação atual, não dispõem de informações suficientes a respeito da nova realidade ou não estão seguras. Até a situação futura chegar, haverá dúvidas, incertezas e muitas interrogações.

A resistência é, na verdade, uma forma de se proteger do desconhecido e das possíveis “perdas” - aquelas que as pessoas julgam que terão diante da nova situação. E é natural perceber uma resistência por parte dos indivíduos que não foram devidamente informados e preparados para lidar com a mudança, e notar sua opção de permanecer na zona de conforto (o que significa segurança), justamente por desconhecer os propósitos, implicações e repercussões da mudança.

Para fins de estudo e entendimento do comportamento das pessoas frente às mudanças, pesquisadores do tema costumam relacionar o comportamento que as pessoas apresentam em diferentes estágios, a saber: negação, resistência, exploração e aceitação. O transitar por essas fases varia de pessoa para pessoa, conforme o seu histórico de vida, crenças e valores, perfil pessoal e conhecimentos que dispõe sobre a proposta de mudança.

Existem muitos recursos e orientações que as pessoas podem utilizar para lidar de forma mais apropriada com a mudança. O primeiro deles é estar aberto para um olhar imparcial sobre a mudança. Outro recurso é exercitar a resiliência – a capacidade de se adaptar a ambientes complexos, adversos e caóticos com ponderação e equilíbrio, e sair cada vez mais fortalecido da situação. Já dizia Charles Darwin, naturalista britânico do século 19: “Não são as espécies mais fortes e inteligentes que sobrevivem. São aquelas que melhor se adaptam à mudança.”

Outra dica é rever nossos modelos mentais, sobretudo aqueles que nos fazem adotar comportamentos rígidos, retrógrados e inflexíveis, que acabam por inibir uma avaliação mais acurada da situação. O importante em qualquer processo de mudança é rever e repensar nossos paradigmas à luz de novos entendimentos e descobertas, conforme podemos extrair do pensamento de Marcel Proust: “O verdadeiro ato de descobrir não consiste em achar terras novas, mas em vê-las com outros olhos”.

No âmbito organizacional, fazer a gestão da mudança exige tanto boa liderança quanto seguidores comprometidos para transformar ideias em ação. Para isso, as pessoas precisam conhecer o verdadeiro propósito da mudança e entender suas razões, benefícios, desafios e oportunidades. É preciso sensibilizá-las para que compreendam a mudança e, quanto mais esclarecimentos tiverem, mais rapidamente poderão caminhar rumo ao engajamento e a adoção. Portanto, conquistar o apoio e o envolvimento das pessoas é essencial para o sucesso de um processo de mudança.

Por Rosaneli Bach

É diretora de gestão de pessoas e consultora para assuntos relacionados à aprendizagem organizacional.

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RETIRADE DO BLOG DO ALBÍRIO GONÇALVES

POST 1257: ECONOMIA SOLIDÁRIA - UNINDO E VALORIZANDO AS PESSOAS

Quando escrevo um artigo para o Coletivo Verde e busco as imagens para ilustrá-lo, na grande maioria das vezes essa procura resulta em algo bem semelhante. Poderia chamar isso de coincidência mas, não é!

Imagens como quebra cabeças, mãos unidas, bonecos dando as mãos podem até ser consideradas clichê mas, todas elas se referem a algo comum e que sem dúvidas precisa ser mais presente em nossas vidas. O grande sentido de todas estas imagens corriqueiras se resume em apenas uma palavra: união.

União, porque é isso que precisamos para nos fortalecermos. União porque precisamos deixar o individualismo de lado, agir e pensar mais no coletivo. União porque juntos somos mais e podemos mais! União para espalhar amor e fazer tudo mais o que for preciso, inclusive produzir, consumir e distribuir renda, na luta por um mundo de mais igualdade.

Economia Solidária

Ao falar em Economia Solidária, chegamos ao que interessa. Mas, como pensar em algo que hoje é intrinsecamente capitalista, como a economia de nosso sistema social, de forma solidária e não individualista? Sim, é possível driblar o egoísmo e a ganância e para isso, só é preciso união, aprendizado, bom senso e cooperação.

O conceito de Economia Solidária está ligado ao entendimento do trabalho como um meio de libertação humana dentro de um processo de democratização econômica, onde a igualdade de propriedade e trabalho guiam o crescimento coletivo. Em palavras objetivas, segue abaixo a definição de o que é Economia Solidária:

“Compreende uma diversidade de práticas econômicas e sociais organizadas sob a forma de cooperativas, associações, clubes de troca, empresas autogestionárias, redes de cooperação, entre outras, que realizam atividades de produção de bens, prestação de serviços, finanças solidárias, trocas, comércio justo e consumo solidário.” Ministério do Trabalho e Emprego

Além disso, é possível identificar diversas formas deste tipo de economia também quando falamos de agricultura familiar, fundos solidários e rotativos de crédito, clubes e grupos de trocas solidárias, ecovilas, redes e articulações de comercialização e de cadeias produtivas solidárias, lojas de comércio justo, agências de turismo solidário e por aí vai. Formas de se fazer da economia um instrumento de progresso e fortalecimento social igualitário não faltam.

A Economia Solidária engloba em seu conceito e em sua prática as dimensões Social, Econômica, Política, Ecológica, Cultural e isso faz dela algo singular e ao mesmo tempo, pluridericional. Além de fortalecer diversas esferas, este tipo de economia enobrece o indivíduo ao lhe devolver o sentimento de autonomia e de igualdade, visto que não existe a espoliação por parte de um superior e os sujeitos têm direitos e deveres iguais dentro de um processo de produção e distribuição de renda.

Além de cultivar valores e atitudes primordiais, a Economia Solidária é uma grande aliada no combate à pobreza e ao desemprego, ao gerar oportunidades iguais aos envolvidos, distribuir renda e conhecimento e amplificar o sentido de coletividade, solidariedade e união.

Crescimento da Economia Solidária no Brasil

A origem da economia solidária remonta a história da humanidade. Através de estudos históricos é possível identificar a presença deste tipo de economia em sociedades indígenas da América pré-colombiana e também nos povos africanos, asiáticos e europeus.

O movimento econômico-solidário tomou uma forma parecida com a que conhecemos hoje após a primeira Revolução Industrial, por volta do ano de 1844, na Europa. Nesta época, surgem na Grã-Bretanha as primeiras Uniões de Ofícios (Trade Unions) e as primeiras cooperativas, para logo após estes movimentos se consolidarem como grandes empreendimentos sociais e se espalharem pela Europa e pelo mundo. É interessante ressaltar que essa organização se deve à reação dos artesãos expulsos dos mercados pelo advento das máquinas a vapor.

Hoje em dia, a Economia Solidária é um movimento que ultrapassa a dimensão de atitudes isoladas, orientando-se para uma forma articulada, estabelecida em uma plataforma nacional.

“Esta tendência dá um salto considerável a partir das várias edições do Fórum Social Mundial, espaço privilegiado onde diferentes atores, entidades, iniciativas e empreendimentos puderam construir uma integração que desembocou na demanda ao então recém-eleito presidente Lula pela criação de uma Secretaria Nacional de Economia Solidária (SENAES).

Simultaneamente à criação desta Secretaria, foi criado, na III Plenária Nacional de Economia Solidária, o Fórum Brasileiro de Economia Solidária (FBES), representando este movimento no país. A criação dessas duas instâncias, somada ao fortalecimento do campo da economia solidária no interior da dinâmica do Fórum Social Mundial, consolida a recente ampliação e estruturação desse movimento.” Fonte

Entender o sentido de coletivo e fortalecer as relações

Entender o sentido de coletivo e fortalecer as relações humanas é algo que está muito próximo da realidade brasileira nos dias de hoje. Fica aqui a dica para que nós, meros consumidores, percebamos de forma mais atenta os benefícios da Economia Solidária e incentivemos este tipo de ação, que oferece a todos os envolvidos condições dignas de sobrevivência, baseadas em experiências enriquecedoras de coletividade e cooperação.

Importante também é lembrar dos ensinamentos ganhos dentro de movimentos como estes. É aquela velha história de que “mais importante do que dar o peixe, é ensinar a pescar”. E assim, unidos, somos capazes de construir um mundo mais justo, com o conhecimento compartilhado e com as próprias mãos.

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FONTE: COLETIVO VERDE

POST 1252: SUPERE SEUS OBJETIVOS!

POST 1179: DESENVOLVA E POTENCIALIZE!

 

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POST 1166: APROVEITE!!!

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POST 1161: DESENVOLVIMENTO HUMANO É CHAVE DOS FUTUROS MODELOS DE GESTÃO

Os maiores especialistas em gestão do mundo defendem liderança com olhos atentos ao indivíduo.

Uma sociedade diferente e com novos valores exige novas respostas quando o assunto é gestão. O Thinkers 50 selecionou este ano, pensadores do mundo todo que demonstram em seus trabalhos alguns fatores em comum: conceitos de gestão e liderança mais humanos e flexíveis; atenção especial aos desafios e quebra de paradigmas para adquirir inovação e cultura digital nas empresas.

O consultor americano Jim Collins, eleito o quarto pensador mais influente de 2011 pela pesquisa, é o criador do processo entitulado “Good to Great”, sob o qual propõe a construção de organizações com excelência e orientação para o desenvolvimento pessoal a partir de quatro passos:

1. Pessoal disciplinado: aqueles que querem construir grandes organizações devem assegurar que as pessoas certas façam parte da missão. Por isso, excluir as pessoas erradas e garantir que as pessoas certas estejam no lugar correto, na visão de Collins é garantir que a condução desse processo seja feita por “líderes nível 5”, ou seja, por aqueles que possuem ambição no contexto corporativo, humildade e ao mesmo tempo vontade de construir;

2. Pensamento disciplinado: aqueles ao encargo de grandes organizações devem demonstrar a fé de que as coisas ao final darão certo, mas ao mesmo tempo precisam estar preparados para confrontar a realidade, por mais brutal que essa possa parecer;

3. Ação disciplinada: sob a “cultura de disciplina” de Collins, pessoas não têm funções, mas sim responsabilidades. Para ele, não há milagres e sorte, mas sim pequenos “empurrões” que giram uma engrenagem até o momento onde essa possa romper barreiras;

4. Grandeza construída para durar: Collins comenta que a grandeza está em criar organizações que possam ser bem sucedidas durante muitas gerações de líderes. Desse ponto de vista, permanecer dependente de uma liderança única e carismática para crescer pode ser um problema. A regra é “modifique tudo exceto aqueles valores primordiais”, comenta o consultor.

Uma posição mais humana e próxima dos líderes não é uma filosofia defendida apenas por Collins. Marcus Buckingham, autor de best-sellers na área e especialista em treinamento executivo, foi eleito como o oitavo guru mais influente pelo Thinkers 50 deste ano, e defende uma gerência mais atenta aos colaboradores, que trabalhe impulsionada por quatro demandas:

• Seleção: o líder deve escolher as pessoas certas para cada um dos papéis que deseja preencher;

• Clareza: deixe claro o papel de cada colaborador e como os pontos fortes de cada um deles contribuem em sua concepção do que é o sucesso;

• Engajamento: o gestor deve perceber que fatores motivam e estimulam os pontos fortes de cada colaborador, assim como ocorrências que possam disparar suas fraquezas;

• Aceleração: conhecidas as virtudes e fraquezas de cada um dos membros da equipe, o gestor deve proporcionar aceleração, concedendo aquilo que motive e removendo obstáculos que levem à exposição de fraquezas.

Individualidade: a palavra-chave

Jim Collins e Marcus Buckingham concentram suas teorias na capacidade que o tem de motivar, entender, recompensar e punir.

Porém, outros pensadores como Gary Hamel, Tom Peters e o indiano Vineet Nayar, focam suas análises no potencial individual e nas relações humanas que surgem em resposta a uma crise, seja financeira ou de gestão.

Fonte: Portal HSM.

Retirado do Blog de Albírio Gonçalves.

POST 1061: PALESTRAS DE FIM DE ANO!

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