POST 1933: 3 PILARES PARA A FORMAÇÃO DE LÍDERES

Amy Edmondson, professora de Harvard, acredita que as habilidades dos gestores podem ser desenvolvidas em qualquer cargo e devem conciliar a visão de futuro com a execução das tarefas diárias.

Por Ariane Abdallah*

Se você tem vontade de seguir carreira de gestor, já pode ir treinando no dia a dia – seja qual for seu cargo atual. Para Amy C. Edmondson, PhD em comportamento organizacional e professora de liderança e gestão da Harvard Business School, qualquer um pode ser um líder. É só uma questão de desenvolver a habilidade de conciliar uma visão de futuro à execução no aqui e agora.

Autora do livro Teaming: how organizations learn, innovate and compete in the knowledge economy, Amy estará no Brasil na semana que vem para o Summit ENTRE LÍDERES, um evento que reúne especialistas, vice-presidentes e diretores de recursos humanos de grandes grupos empresariais brasileiros. Ela apresentará uma palestra em que compara o resgate de 33 mineiros no Chile (uma operação histórica que aconteceu em 2010) aos desafios de um líder empresarial que vive em um contexto complexo. “Como prever as ameaças que colocam em risco o sucesso do seu negócio? O trabalho do líder é inovar, ao mesmo tempo em que executa o voo”.

Para quem ainda se prepara para a viagem da liderança, a especialista indica um tripé para formar a base de um gestor:

1. Faça bem o que está fazendo. “O primeiro passo é se focar em sua função atual. Você precisa se sair bem em suas tarefas corriqueiras. Realizando com eficiência as responsabilidades que lhe cabem, naturalmente vai ficar claro que pode assumir desafios maiores.”

2. Olhe à frente. “O segundo passo é, agora sim, pensar no futuro. Mas como um campo de oportunidades – e não com pressa ou ansiedade. Você deve saber aonde gostaria de chegar com aquele produto ou serviço, o que almeja a longo prazo. Essa visão deve ser incrementada com a visão dos outros, e não apenas com as ideias da sua cabeça ou fruto de sua experiência. Deixe-se influenciar por conversas com quem tem bagagem e educação diferentes. Assim, terá uma perspectiva mais global e maiores chances de manter os pés no chão, pois pode antecipar obstáculos que, sozinho, não enxergaria”.

3. Pratique a liderança nas relações. “Informalmente, vá testando maneiras diferentes de influenciar as pessoas com suas ideias. Argumente, compartilhe sua visão e veja o que funciona para que os outros o sigam. Assim, ganha experiência para aplicar em um contexto maior.”

(*) É jornalista e repórter na Editora Globo.

FONTE: http://epocanegocios.globo.com.

POST 1932: O MELHOR TREINAMENTO QUE VOCÊ TERÁ NA VIDA

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POST 1928: 14 COMPETÊNCIAS FUNDAMENTAIS A TODO BOM EMPREENDEDOR

Diversas pesquisas têm sido feitas sobre o comportamento do empreendedor. Essas pesquisas mostram traços de comportamento que se manifestam e se combinam de diferentes maneiras e em diferentes graus de intensidade, em diferentes pessoas. Alguns integram as competências que todo empreendedor deve desenvolver.

Traçando um perfil característico, destacamos além do que citamos acima, as seguintes situações de comportamento da personalidade de um empreendedor: (em ordem de prioridade):

1. Senso de oportunidade

Antecipar-se aos fatos e criar novas oportunidades de negócios.

2. Dominância

Ter compreensão do assunto e prática do fazer.

3. Agressividade e realização

Ter energia para fazer acontecer.

Foto: Shutterstock

4. Autoconfiança

Ter segurança em relação a seus propósitos.

5. Otimismo

Ser capaz de reagir bem, até na hora das dificuldades.

6. Dinamismo

Ter capacidade de agir de modo adequado sobre a realidade, sendo rápido e apresentando soluções.

7. Independência

Não sentir a necessidade de ter um "empurrãozinho" de outros para se mover e se animar.

8. Persistência

Ser capaz de manter-se firme e constante, sem perder a objetividade.

9. Flexibilidade e resistência a frustrações

Possuir a habilidade de rever posições, assumir o novo e ceder quando preciso.

10. Criatividade

Ser capaz de encontrar caminhos e soluções viáveis e reais.

11. Propensão ao risco

Saber calcular coerentemente os níveis de risco envolvidos.

12. Liderança carismática

Ter equilíbrio em liderar, para vencer com visão em um todo.

13. Habilidade de equilibrar sonho e realidade

Ter conhecimento de planejamento e de gerenciamento.

14. Habilidade de relacionamentos

Manter relacionamentos de forma objetiva, mas com critérios de respeito ao próximo e cordialidade.

Percebemos então, que o conceito de empreendedorismo é secular. Tão antigo, que pesquisar sobre o tema não é difícil. Existem muitas definições sobre o que é ser empreendedor, quais as suas características e o que é empreendedorismo, mas todas chegam a um denominador comum que é o de inovar, criar algo que vá além das necessidades e desejos do ser humano.

Aqui, observamos e aprendemos que o entendimento de tais características inerentes a personalidade empreendedora, contextualiza fortemente nosso momento mundial. A presença e força dos perfis empreendedores norteiam mudanças e quebram paradigmas a cada nova descoberta ou avanço da dita sociedade aprendiz. Isso mostra o quanto é importante ter consciência e responsabilidade com a formação de pessoas e profissionais que darão continuidade a este estado de mudança comportamental no homem.

Identificamos também, que não existe um perfil totalmente ideal de empreendedor. Os empreendedores podem ser sociáveis ou taciturnos, pragmático ou intuitivos, precavidos ou atrevidos. Não se pode definir um modelo único de perfil empreendedor. Existem sim, as características básicas que permitem, um nível de classificação. Apreende-se, desse resultado, um chamado ao compromisso maior por parte do empreendedor: que passa de "Ser" observado ao "Ser" da séria responsabilidade de condutor de novos modelos de empreendimento, sendo um facilitador de ações que gerem riquezas em todas as áreas.

Diante do que tratamos, verificamos que: identificar, buscar e imitar as atitudes de pessoas que tenham perfil empreendedor, principalmente no seu ritmo e dedicação ao trabalho, contribuirá para o desenvolvimento de nosso processo de crescimento como pessoas e profissionais, e assim contribuiremos de forma geral, para uma nação verdadeiramente renovada e produtiva.

FONTE: ADMINISTRADORES

POST 1925: PRINCÍPIOS DE LIDERANÇA DO BOPE COM O PRÓPRIO CAPITÃO NASCIMENTO! FORÇA! GARRA! UNIÃO!

POST 1915: COMO TRANSFORMAR IDEIAS EM NEGÓCIOS

Transformar ideias em oportunidades e abrir novas possibilidades é um desafio e tanto para futuros empreendedores, o que vai exigir muito mais do que métodos e soluções comprovadas. Para colocar uma ideia em prática é necessário, antes de tudo, enxergar benefícios onde a maioria enxerga somente prejuízos.

Calma! Para ajudá-lo a trabalhar melhor as ideias não é necessário reiventar a roda. Embora você deva fugir dos padrões e usar a mente criativa para encontrar a melhor forma de colocar as ideias em prática, muitos estudiosos tiveram essa preocupação antes de você. Portanto, deixe o orgulho de lado e procure utilizar o conhecimento a seu favor. 

Ideias existem para ser aperfeiçoadas.

Dessa forma, tomei a liberdade de utilizar parte dos ensinamentos mencionados no quarto capítulo do fantástico livro As Vantagens da Adversidade, de Paul Stoltz e Erik Weihenmayer, cujo título é Possibilidades Pioneiras.

Como dizem os autores no início do capítulo, "quantas vezes, no transcurso da sua vida, alguém lhe disse que alguma coisa que você queria fazer era impossível? Já reparou que são geralmente os seus companheiros de trabalho, amigos e entes queridos que tentam "pôr algum juízo na sua cabeça" cada vez que você inventa "um esquema maluco" para experimentar algo novo ou assumir algum risco que eles consideram uma insensatez? Sinta-se agradecido porque essas pessoas se preocupam com você e por isso tentam dissuadi-lo. Elas pensam que lhe estão fazendo um favor e talvez até estejam. Mas, e se...?"

E se as pessoas que gostam de você estiverem erradas? E se o que você sempre sonhou fazer for realmente possível? O que você sentiria se fosse o primeiro a realizá-la? E se, ao tornar possível aquilo, quando tudo lhe parece impossível, você abrisse um mundo de oportunidades inteiramente novo, tanto para você quanto para sua empresa e para as pessoas à sua volta?

Não seria ótimo se uma voz interior profunda e confiante lhe dissesse o melhor caminho a ser tomado? Infelizmente, isso é raro, portanto, comece a pensar que, com as condições certas, as pessoas certas, os sistemas certos e as orientações certas, a ideia pode ser realizada.

Uma das incertezas mais comuns e desafiadoras é quando tentamos algo novo que ainda não foi testado. O medo do desconhecido nos apavora, pois, não estamos acostumados a escalar às cegas, mas, o desejo de ir além é grande. Isso aconteceu com a maioria dos empreendedores que conheço.

No caso dos empreendedores, dos pesquisadores e dos aventureiros em geral, esse medo existe, entretanto, não é tão grande quanto o medo daqueles que passam a vida sem tentar algo novo. É o medo de descobrir que não é tão bom quanto seus pais dizem que você é, de fazer papel de ridículo perante os amigos, de tropeçar e dar com a cara no chão.

Qualquer ideia pode ser colocada em prática. Então, vamos utilizar o Quarto pico – possibilidades pioneiras para exemplificar e fundamentar a ideia que você tem em mente. Quando a ideia sugir ou se a ideia já existe, pegue caneta e papel e comece a descrevê-la de acordo com o roteiro sugerido pelos autores, a seguir adaptado para o fim que você deseja. Vejamos:

Primeira Etapa – Escolha um Objetivo de Valor (Uma ideia de valor)

• Motivação: por que você quer fazer isso?
• Forças: que habilidades ou recursos são necessários para colocá-lo em prática? E quanta força de vontade?

• Entusiasmo: qual o seu grau de empolgação com isso?

Segunda Etapa – Projete Sistemas Personalizados utilizando os critérios PROPS

• Portátil ou Portável – pode ser levado para qualquer lugar.
• Reaplicável ou Reproduzível – pode ser recriado, reproduzido ou ambos.
• Original – nunca foi feito antes (exatamente desse jeito).
• Pessoal – adequado a você e seu estilo de vida (agradável).
• Simples – não é fácil, tampouco apresenta complexidades desnecessárias.

Terceira Etapa – Pratique até alcançar a perfeição

• Quais são os critérios para uma solução eficaz?
• Onde e como você vai praticar a nova ideia (ou sistema)?
• O que você vai tentar primeiro?
• Como refinar sua solução?
• Onde ou como você pode experimentar?
• Quem pode lhe dar feedback útil?
• Quando poderá começar?
• De quanto tempo ou dinheiro precisa para desenvolvê-lo?

Quarta Etapa - Escreva sua história pioneira

• Que Objetivo de Valor – Desafio Máximo – você vai enfrentar a despeito das opiniões negativas até atingir a objetivo?
• Qual será o legado do seu avanço, depois de inaugurar essas possibilidades?
• Quem se beneficiará com sua ideia ou realização?

Será que o esquema funciona? Tente, afinal, o que você tem a perder com isso? Com a prática, pode tornar-se um grande alquimista capaz de converter ideias simples em grandes oportunidades, mas, lembre-se: nada vem de graça.

Tirar uma ideia do papel e colocá-la em prática é tarefa para pessoas determinadas a vencer na vida, não importa o tamanho do sacrifício. Se estiver pensando em como deixar a sua marca no mundo, comece a praticar tudo o que aprendeu até agora, caso contrário, vai ficar apenas querendo.

Quando se trata de empreender, ideias somente não bastam. O mundo está cheio de boas ideias que vagam sem destino e são desperdiçadas porque ninguém acredita nelas e os autores desistem ao primeiro não. Mais do que obter uma ideia, você precisa de iniciativa, esforço, otimismo e, na maioria dos casos, persistência para conseguir alguém que acredite no que está dizendo.

Assim, quando as ideias surgirem do nada, seja disciplinado. Faça de cada ideia uma possibilidade. Se não for hora de aproveitá-las, guarde-as com carinho. Um dia você vai precisar delas.

Pense nisso, empreenda e seja feliz!

Jerônimo Mendes

Administrador, Coach, Professor Universitário e Palestrante, apaixonado por Empreendedorismo. Mestre em Organizações e Desenvolvimento Local pela UNIFAE. Livros Publicados: Empreendedorismo para Jovens (Atlas) Manual do Empreendedor (Atlas) Oh, Mundo Cãoporativo! (Qualitymark) Benditas Muletas (Vozes) Encontro das Estrelas (Canção Nova) Benditas Muletas (Nueva Palavra, México).

Fonte: Portal Administradores

POST 1912: 13 DICAS PARA BOMBAR SEU NEGÓCIO EM 2013

Fim de ano é tempo de reavaliação das coisas boas e das coisas nem tão boas que aconteceram ao longo do ano. Coisas boas sempre podem ser reforçadas e devem servir de inspiração na caminhada. Coisas ruins servem de aprendizado e devem ser eliminadas para que não voltem a proporcionar dor de cabeça.

Em negócios não é diferente. Como já foi dito anteriormente, não há esperança para quem vive apenas de esperança. Mais do que uma estratégia bem consolidada, mudar determinada condição requer, na maioria dos casos, um olhar diferente para uma mesma situação.

Dessa forma, compartilho aqui treze dicas fundamentais para mudar a cara do seu negócio no próximo ano, à luz da minha experiência profissional vivenciada em pequenas, médias e grandes empresas ao longo do ano.

Aqui não existe utopia, mas, uma constatação pura e simples de alguns equívocos cometidos por empresários, empreendedores e líderes em geral que, trabalhadas de maneira diferente, vão fazer uma diferença enorme na gestão do seu negócio.

 

Foto: Shutterstock

1. Dê importância à estratégia: quanto mais operacional, menos estratégico, lembra? Pare de vez em quando e pense nas pequenas estratégias que, somadas, o levarão a atingir uma estratégia maior. O empreendedor que não pensa estrategicamente não sai do lugar e você também já sabe: quem não sabe para onde vai, qualquer lugar serve. Isole-se com frequência para pensar mais nas coisas que vão melhorar o seu negócio, senão, as forças contrárias tomam conta da situação.

2. Mão de ferro no Fluxo de Caixa: entenda de uma vez por todas, a felicidade é um fluxo de caixa positivo. Não há empresa que resista sem um controle de despesas e receitas mais próximo possível da realidade. Se você não adquirir a consciência de que isso é importante e não tratar as contas com a seriedade necessária, não há salvação para o seu negócio.

3. Monitore os resultados diariamente: se você não é bom vendedor, ajude a si mesmo, contrate um bom vendedor, mas, a única forma de perceber isso é monitorando os resultados com mais frequência; somente o acompanhamento sistemático dos resultados vai obriga-lo a repensar o negócio continuamente e promover os ajustes necessários para mudar a realidade.

4. Reavalie o comportamento da equipe: não espere que os seus colaboradores estejam tão comprometidos com o seu negócio quanto você. Se as coisas não estão indo bem como gostaria, promova reuniões de realinhamento ou, como eu gosto de mencionar, reposicionamento das pessoas. Elas precisam entender de maneira clara o seu papel na empresa. Se você não disser a cada um o que deve ser feito e não monitora-lo com frequência, não espere nada diferente. Um negócio bem-sucedido, antes de ser técnico ou financeiro, é um processo humano; as pessoas são importantes.

5. Evite atalhos: livros ajudam, principalmente os meus, entretanto, uma boa consultoria por meio do Sebrae ou mesmo de um consultor autônomo vão ajuda-lo de maneira mais produtiva e consistente; da mesma forma, se você optar por ferramentas ou aconselhamentos meia-boca, o que você vai conseguir é algo do tipo meia-boca.

6. Reinvista os lucros sempre que possível: eu sei que você precisa sobreviver e quer aproveitar enquanto ainda dá tempo, mas, separe uma parte dos ganhos para investir em melhorias: processos, ferramentas, pessoas etc. Vai levar um tempo ainda para ficar rico, mas, enquanto esse tempo não chega, canalize esforços para a melhoria do negócio.

7. Repense o atendimento: estratégia é importante, fluxo de caixa também, entretanto, o atendimento ainda é a coisa mais importante do seu negócio e, nesse sentido, a maioria das empresas tem muito para evoluir. Pense numa empresa onde o atendimento é uma referência, copie descaradamente e adapte um novo modelo para o seu empreendimento. De vez quando, mude-se para o outro lado e sonde os seus empregados. Eles são, na maioria dos casos, a fonte do mau atendimento prestado pela sua empresa.

8. Visite a concorrência: o seu concorrente tem pontos fortes e pontos fracos. Pontos fortes são difíceis de derrubar. Pontos fracos podem ajuda-lo a pensar de maneira diferente. Em relação a esse ponto fraco do concorrente, como eu posso fazer melhor?

9. Utilize o bom senso e a simplicidade: pare de inventar a roda, bom senso e simplicidade são melhores que complexidade e sofisticação; quanto mais você se liga no que dizem as revistas, mais confunde a própria cabeça; a simplicidade é difícil de ser conseguida, mas o bom senso não; sofistique na medida em que tiver recursos e simplifique sempre que possível.

10. Redistribua as funções: pare de se iludir imaginando que uma única pessoa é capaz de tomar conta de tudo: finanças, recursos humanos, atendimento, entrega etc. Reavalie a estrutura organizacional, defina uma boa matriz de responsabilidades (quem faz o que, quem responde pelo que) e reorganize a casa; quem quer ser tudo para todos, acaba não sendo nada, lembra?

11. Reavalie os processos: o que significa isso? Processos são a forma, o método ou a maneira como as coisas devem ser feitas. Em suma, é o seu jeito de fazer negócio. Nada de sofisticação, apenas uma sequencia lógica de ações descritas no papel de como as coisas precisam ser feitas. Por que isso é necessário? Para evitar que você fique refém das pessoas e possa melhorar cada vez mais.

12. Não confunda saldo em caixa com resultado: por incrível que pareça, isso ainda é uma grande dificuldade; saldo em caixa é o volume de dinheiro registrado todos os dias considerando todas as receitas e despesas correntes; resultado é o lucro apurado ao final de cada exercício contábil – mensal, trimestral, semestral, anual.

13. Assuma o verdadeiro papel de empreendedor: assuma definitivamente a liderança do negócio, evite trata-lo apenas como fonte de sobrevivência, tenha coragem de mudar o que precisa ser mudado e comprometa-se a chegar ao fim do próximo ano bem melhor do que quando começou. Ser empreendedor é um exercício constante de evolução.

Por fim, lembre-se: a sorte favorece os que são persistentes, porém, enquanto a sorte não vem, continue caminhando e jamais perca o seu objetivo de vista. Não há segredos, somente o trabalho duro e consistente dará resultados.

Pense nisso, empreenda, e seja feliz!

Texto de Jerônimo Mendes

Administrador, Coach, Professor Universitário e Palestrante, apaixonado por Empreendedorismo. Mestre em Organizações e Desenvolvimento Local pela UNIFAE. Livros Publicados: Empreendedorismo para Jovens (Atlas) Manual do Empreendedor (Atlas) Oh, Mundo Cãoporativo! (Qualitymark) Benditas Muletas (Vozes) Encontro das Estrelas (Canção Nova) Benditas Muletas (Nueva Palavra, México).

POST 1903: O DESAFIA DE FORMAR UMA LIDERANÇA POR VALORES: A EXPERIÊNCIA DA IBM

Companhia pôs em prática programa que consiste em selecionar colaboradores da empresa em todo o mundo para levá-los a países emergentes, a fim de que apliquem seus conhecimentos e técnicas em soluções de problemas desses lugares.

 

Recém-empossado como presidente da IBM Brasil, Rodrigo Kede tem o desafio de, em tempos de crise global, levar adiante uma crescente preocupação da empresa com a formação de lideranças não apenas sob o ponto de vista técnico, mas, principalmente, de valores, "tais como sustentabilidade, senso de coletividade, confiança e diversidade", conforme afirmou.

 

O ano era 2008. Em meio aos prejuízos gerados pela bolha do mercado imobiliário americano, a IBM apostou e pôs em prática o programa Corporate Service Corps (CSC), que consiste basicamente em selecionar líderes, executivos, funcionários e colaboradores da empresa em todo o mundo para levá-los a países emergentes a fim de que apliquem seus conhecimentos e técnicas em soluções de problemas desses lugares. Segundo Kede, "em geral, quem passou pela experiência diz ter sido um dos maiores aprendizados da vida".

 

Mais de 30 países e 100 cidades já foram auxiliados pelo CSC. O Brasil já recebeu 160 profissionais dos mais diversos lugares do mundo e, por sua vez, enviou mais de 80 a países como Gana, Camboja, África do Sul, Vietnã e Polônia. As atividades são as mais variadas, desde melhorias na distribuição de água de um município ao uso de tecnologias de gestão para otimizar a segurança pública.

 

A prova da eficácia do programa é a implementação de modelos semelhantes por várias empresas. Mas "não adianta fazer porque alguém já fez, porque é moda. Mais importante do que ser generoso é ser genuíno", destacou Kede. "As pessoas se conectam umas às outras e às instituições por princípios. Os valores nos unem".

 

Confira o vídeo abaixo.

A plataforma

Um ponto de encontro com a inspiração e o conhecimento. Essa é a função que a Plataforma Liderança Sustentável, lançada pela consultoria Ideia Sustentável: Estratégia e Inteligência em Sustentabilidade, se propõe a desempenhar. Segundo Ricardo Voltolini, idealizador do projeto, trata-se de "um movimento que pretende identificar, inspirar, mobilizar e conectar jovens lideranças em sustentabilidade espalhadas pelo Brasil".

 

 

FONTE: ADMINISTRADORES

POST 1855: ATITUDES DO LÍDER QUE AJUDAM O TIME A SER MAIS PRODUTIVO. Por Christian Barbosa

A produtividade é uma Tríade que acontece em 3 esferas. A primeira sem dúvida é a esfera pessoal, ou seja, o indivíduo aprendendo a melhorar o uso do seu tempo com técnicas de planejamento, organização, etc. A segunda é a esfera da equipe, ou seja, pessoas que juntam seus aspectos individuais de produtividade e devem seguir um modelo comum para obter resultados. A terceira esfera é a organização, ou unidade de negócio, formada pelo conjunto de equipes, que seguem estratégias de produtividade para atender os anseios da empresa.

Na segunda esfera, onde as equipes são o foco, o papel do líder é essencial para o time ser eficiente ou perder o rumo. Selecionei alguns tópicos que considero vitais nessa esfera, para que o líder ajude seu time a atingir os objetivos:

 

 

Estabelecer um propósito comum

Em um mundo tão high-tech como o nosso, pode parecer antigo falar de propósito, mas esse conceito é mais atual do que nunca. As pessoas vivem por aspirações, sonhos, missões, por coisas que transcendem o salário, metas, processos e sistemas. Isso vale muito para a geração Y, pois não basta dizer o que os Y devem fazer, devemos inspirá-los a fazer por si próprio, essa é a pegada. Estabelecer um propósito comum é uma discussão que precisa ser incentivada pelo líder na equipe.

 

 

Saber o que deve ser feito

Pode parecer óbvio, mas infelizmente a maior parte dos líderes não tem a menor ideia do próximo passo que deve ser dado para executar o projeto, atingir os números da meta, melhorar a qualidade do atendimento, etc. E em muitos casos ele não precisa saber mesmo, mas precisa ajudar o time a descobrir. Se não há clareza do que deve ser feito, as pessoas enrolam, adiam, executam coisas secundárias e quando se vê o que é realmente importante fica de lado frente às circunstâncias e urgências. Parar e discutir os próximos passos, determinando tarefas com clareza e tempo de duração, é essencial para uma execução aprumada.

 

 

Não gastar tempo com os que não melhoram

Eu acho que devemos ajudar as pessoas a melhorarem sua performance. Eu acredito na Tríade de oportunidades aos membros da equipe. Errou uma vez, treine novamente. Errou a segunda na mesma coisa, construa o feedback e ajude-o a melhorar. Errou a terceira é o sinal de falta de perfil para estar naquela equipe. Errou a quarta é perda de tempo. Uma pessoa improdutiva na equipe, contamina as pessoas e tira o resultado coletivo. É comum que uma pessoa competente não consiga performar se estiver no lugar errado, com as pessoas erradas ou com a função errada. Cortá-la é um ato que será benéfico a médio prazo para ambos os lados, por mais que no início possa parecer o contrário.

 

 

Intolerância a improdutividade

Se algo está constantemente dando problema e entrando na urgência, é o papel do líder não aceitar que isso seja normal e atuar de forma a evitar que o problema se repita. A tolerância ao erro cria um ambiente no qual o urgente passa a ser normal e isso não será tratado pelas pessoas com a devida importância.

 

 

Melhorar o processo de comunicação

Quanto mais tecnologia, mais nos perdemos e pior fica a comunicação entre as pessoas. Toda equipe deveria ter um “protocolo” de comunicação, uma forma acordada entre todos, onde as coisas que todos devem saber são comunicadas no tempo e da forma correta. Um exemplo é o e-mail. Será que umas 2 ou 3 regrinhas de e-mail não fariam a diferença? Por exemplo, um assunto da seguinte forma: [ABC LTDA]-[PROJETO XPTO], pode ajudar a organizar melhor as mensagens no meio de uma Caixa de Entrada lotada.

 

 

 

Christian Barbosa

Especialista em administração de tempo e produtividade, fundador da Triad PS, empresa multinacional especializada em programas e consultoria na área de produtividade, colaboração e administração do tempo.

Mais de Christian Barbosa AQUI

POST 1829: SOU LÍDER. E AGORA? 5 DICAS PARA ENCARAR ESSE MOMENTO.

 

Com profissionais cada vez mais cedo se especializando, chegar à liderança bastante jovem é muito comum nas empresas. Mas como esse profissional deve agir diante de uma promoção?

Segundo a gerente sênior da divisão de engenharia e marketing&vendas da Robert Half, Daniela Ribeiro, sem maturidade e experiência esse profissional pode comprometer seu cargo e a sua equipe. A gerente dá algumas dicas para encarar com mais tranquilidade e sabedoria esse desafio.

 

• Vestir a camisa de líder e aprender a delegar. O líder precisa entender que não conseguirá executar as tarefas que fazia antes e liderar pessoas, por isso precisa distribuir tarefas para poder liderar.

 

• Entender a situação da equipe. O líder deve conversar com o grupo, colocando-se em posição de parceria. Segundo Daniela, ele precisa passar para a equipe que está lá como um facilitador.

 

• Conversar individualmente com cada funcionário de sua equipe. Este é o momento de conhecer mais sobre o funcionário, qual o momento dele na empresa e o que ele espera do novo líder.

 

• Envolver e estimular a equipe para alcançarem juntos os resultados. “O líder precisa entender o que motiva cada integrante de sua equipe para trabalhar com cada um, de forma individual”, sugere.

 

• Ter um olhar para a empresa. Daniela lembra que juntamente com o olhar atento para a equipe, o líder deve saber que toda decisão deve ser tomada pensando no que vai ser melhor para a companhia.

 

 

Assumi a gestão da minha equipe
Quando você é funcionário de uma equipe e é promovido a líder, as dicas acima da gerente da Robert Half são válidas, no entanto ela enfatiza que este movimento é bastante delicado.

 

Neste caso, ela acredita que mais do que nunca o líder deve fazer as conversas com sua equipe e se colocar numa postura “mais humilde e de mais ajuda, evitando criar inimizades", enfatiza.

 

 

FONTE: INFOMONEY

POST 1820: OS 20 ATRIBUTOS DO LÍDER SUSTENTÁVEL

Em 2010, o Pacto Global da ONU lançou um Plano para Liderança em Sustentabilidade com o objetivo de definir um modelo de atuação para as empresas signatárias e, assim, contribuir para desenvolver capacidades, habilidades e recursos. Na introdução do documento de 20 páginas, a entidade reconhece que embora haja mais presidentes de empresa e conselhos de administração liderando a agenda da sustentabilidade, o conceito ainda "não penetrou na maioria das empresas que operam nos mercados em todo o mundo." Minha experiência confirma essa interpretação.

 

Na sua história de mais de 10 anos, o Pacto Global afirma ter aprendido duas lições importantes. A primeira é que o alto desempenho em sustentabilidade das empresas líderes consiste em abundante fonte de inspiração para aquelas que "se encontram nos degraus mais baixos da pirâmide da sustentabilidade." E a segunda diz respeito ao fato de que os atuais desafios globais –entre eles os de clima, água, paz e biodiversidade -- requerem novos compromissos para as empresas que desejam "efetivamente cumprir a promessa da sustentabilidade."

 

Objeto de intenso debate com as empresas signatárias e suas partes interessadas, órgãos do sistema ONU e especialistas, o plano apresenta três dimensões. Uma se refere à implantação dos já conhecidos 10 Princípios em estratégias e operações de negócios, incluindo a definição de políticas e procedimentos de gestão, adequação às funções corporativas e unidades de negócio e a implementação na cadeia de valor.

 

A segunda tem a ver com o apoio das empresas às questões mais amplas da ONU – Paz e Segurança, Objetivos de Desenvolvimento do Milênio, Direitos Humanos, Direitos da Criança, Igualdade de Gênero, Saúde, Educação, Assistência Humanitária, Migração, Segurança Alimentar, Ecossistemas Sustentáveis e Biodiversidade, Mitigação e Adaptação às Mudanças Climáticas, Segurança Hídrica e Saneamento, Emprego e Condições Decentes de Trabalho; e Combate à Corrupção.

 

O texto reforça a necessidade de planejar as contribuições do negócio principal da empresa para esse conjunto de questões, defende investimentos sociais estratégicos, participação em campanhas e políticas públicas e ações cooperativas.

 

Já a terceira dimensão sugere o engajamento ao Pacto Global, por meio da formação de redes, grupos de trabalho locais e globais, e iniciativas setoriais e temáticas.

 

Na intersecção dessas três dimensões, o Pacto Global identificou o que classifica como quatro "componentes transversais". A liderança comprometida dos presidentes é o primeiro da lista.

 

Segundo o modelo proposto, o principal executivo deve "fazer declarações públicas claras e demonstrar liderança pessoal em sustentabilidade." É seu papel também promover iniciativas para ampliar o debate do conceito no setor de atuação, além de comandar o desenvolvimento de normas setoriais específicas. Espera-se ainda que ele lidere uma diretoria ou um grupo de executivos na realização da estratégia de sustentabilidade empresarial, definindo objetivos claros e assumindo pessoalmente a responsabilidade por sua consecução.

 

Recomenda, por último, que o presidente inclua os critérios de sustentabilidade –e os princípios do Pacto Global—nos grandes objetivos e nos sistemas de incentivo para diretores.

 

O segundo componente transversal trata do Conselho de Administração-- ou instância equivalente—que ser responsável por gerenciar a estratégia e o desempenho de longo prazo, a criação de comitês, e a elaboração de um relatório de sustentabilidade.

 

Os líderes –sugere o documento-- têm papel fundamental na consolidação dos outros dois componentes. É seu dever reconhecer publicamente os impactos da empresa, criar alternativas de engajamento e consulta das partes interessadas e comandar a estratégia de sustentabilidade em sintonia com os públicos de interesse. Eles precisam ser os porta-vozes da transparência, comunicando informações de interesse dos seus públicos e da sociedade.

 

No livro Conversas com Líderes Sustentáveis (editora Senac-SP/2011) propus, a partir de uma análise livre do modelo proposto pelo Pacto Global da ONU, 20 atribuições para um líder em sustentabilidade. São elas:

 

1) Comandar a elaboração de uma estratégia consistente de sustentabilidade para a empresa, buscando a cooperação entre as diferentes áreas e as questões/causas mais relevantes para o negócio e o seu setor de atuação; fazer com que o conceito permeie a cultura organizacional, transformando-o em um valor corporativo relevante para a definição da identidade da companhia;

 

2) Garantir uma coordenação entre as diversas funções corporativas da empresa com o objetivo de maximizar o desempenho em sustentabilidade;

 

3) A partir de uma análise permanente de cenários, avaliar riscos e oportunidades relacionados a questões de sustentabilidade para a empresa e o setor;

 

4) Assegurar que a empresa identifique, de forma clara, todos os impactos socioambientais negativos causados por suas operações; cuidar para minimizá-los ou eliminá-los;

 

5) Definir políticas específicas e cenários para o futuro, estabelecendo metas mensuráveis de curto, médio e longo prazos;

 

6) Envolver e educar funcionários e colaboradores, adotando programas de treinamento e desenvolvimento, e também sistemas sólidos de incentivo;

 

7) Realizar monitoramento e mensuração de desempenho baseados em métricas específicas para, por exemplo, gestão de água, energia, emissões de gases de efeito estufa, poluição, efluentes e biodiversidade;

 

8) Responsabilizar pela execução da estratégia áreas corporativas essenciais como Compras, Marketing, Recursos Humanos, Jurídico e Relações Institucionais, assegurando que nenhuma delas atue em conflito com os compromissos e objetivos de sustentabilidade da empresa;

 

9) Alinhar estratégias, metas e estruturas de incentivo de todas as unidades operacionais com os objetivos e compromissos de sustentabilidade da empresa;

 

10) Analisar cada elo da cadeia de valor, mapeando impactos, riscos e oportunidades;

 

11) Envolver fornecedores na estratégia de sustentabilidade; sensibilizar, treinar e capacitar parceiros de negócio; monitorar o quanto estão alinhados com os compromissos e práticas da empresa;

 

12) Rever processos e modos de produzir; desenvolver produtos e serviços ou conceber modelos de negócio que contribuam para promover a sustentabilidade;

 

13) Realizar investimento social alinhado com as competências da empresa e o contexto operacional de seu negócio, enquadrando-o em sua estratégia de sustentabilidade; atuar sempre em sintonia com as políticas públicas correlacionadas para garantir maior eficácia nos resultados;

 

14) Integrar campanhas e iniciativas públicas, assumindo, em suas comunicações (palestras, aulas magnas e artigos) compromissos com as questões mais relevantes de sustentabilidade;

 

15) Coordenar esforços com outras organizações—de primeiro, segundo e terceiro setor—para potencializar investimentos e não anular outras iniciativas de desenvolvimento sustentável;

 

16) Cooperar com organizações do mesmo setor e outras partes interessadas em iniciativas que ajudem a encontrar respostas para desafios comuns, local ou globalmente, com ênfase àquelas que venham a ampliar o impacto positivo na cadeia de valor;

 

17) Fazer o papel de mentor para empresas do mesmo setor ou de outro setor que ainda se encontrem em estágio inicial de implantação de práticas sustentáveis; na condição de referência em liderança em sustentabilidade, facilitar o acesso a informações por parte daqueles que desejam conhecer a política da empresa;

 

18) Comunicar, de forma ampla, os resultados e a evolução de suas práticas de sustentabilidade, visando prestar contas às partes interessadas e à sociedade; e também emular o comportamento sustentável de outras empresas;

 

19) Envolver e educar os stakeholders para que eles conheçam as políticas da empresa e participem, a seu modo, da consecução delas no dia a dia;

 

20) Capitanear o processo de mudança, inserir as dimensões social e ambiental na noção de sucesso empresarial, superar a inércia e o apego aos modelos consagrados, estabelecendo uma visão e uma missão de sustentabilidade.

 

Atribuições como essas podem ser utilizadas, por exemplo, para definir um padrão de competências de liderança sustentável oferecer suporte a uma política de sustentabilidade, elaborar diretrizes de programas de treinamento e desenvolvimento e estabelecer novos critérios de recompensa para executivos. É só botar mãos á obra. E dar o primeiro passo.

 

 

FONTE: Administradores

Texto de Ricardo Voltolini que é diretor da consultoria Ideia Sustentável: Estratégia e Inteligência em Sustentabilidade e publisher da revista Ideia Sustentável.

POST 1798: O RECADO DAS EMPRESAS À GERAÇÃO Y: BOM MESMO É DAR RESULTADO

Empresas reforçam orientação comportamental aos jovens, para que o ego não seja maior que o desempenho.

 

Os jovens estão prontos para lutar? Em teoria sim, mas empresas querem quem prove isso na prática.

Nos últimos cinco anos, as empresas reforçaram a orientação comportamental nos programas de trainees. O objetivo é simples: ajustar as expectativas dos jovens da Geração Y às reais possibilidades das empresas e, sobretudo, ensinar o básico – não há almoço grátis no mundo dos negócios.

 

O que parte dos jovens só entende quando pendura um crachá é que seu diploma de primeira linha, seus cursos no exterior e sua visão mais ampla do mundo não são um passe livre para o sucesso. Devem ser ferramentas de trabalho para um fim: gerar o máximo de resultado para a empresa.

A Whiripool, dona das marcas Brastemp e Cônsul, é uma das empresas que se preocupam em conciliar as expectativas da jovem geração Y e a realidade do dia-a-dia. A empresa mantém um dos maiores programas de trainee do país. A cada ano, recebe cerca de 15.000 inscrições para preencher entre 25 e 30 vagas. A relação chega a 500 candidatos por vaga – nove vezes mais que o curso de Engenharia Civil da USP de São Carlos, o mais concorrido da Fuvest deste ano.

“Valorizamos os jovens diferenciados, mas esperamos deles resultados diferenciados também”, afirma Andrea Clemente, gerente geral de Recursos Humanos da Whirlpool. “Procuramos deixar claro que o potencial dos jovens tem de corresponder aos resultados que entregam, e lhes damos todo o suporte para isso.”

 

A hora do “chá”

Não há poção mágica para o sucesso, mas há um “chá”. A sigla é usada pelos especialistas em recursos humanos para definir três características de todo profissional: conhecimentos (aquilo que ele adquiriu na escola, em cursos e na vida), habilidades (a capacidade de colocar esse conhecimento em prática) e atitudes (a capacidade de saber quando usar seus conhecimentos e habilidades de modo construtivo).

Os rigorosos processos de seleção dos trainees avaliam bem o conhecimento e apenas uma parte das habilidades e atitudes. “É só no dia-a-dia, que os jovens vão mostrar se têm mesmo habilidades e atitudes para progredir”, afirma Celia Marcondes Ferraz, diretora de educação executiva da ESPM.

Compreender isso não é trivial para a Geração Y. “Em algum momento do programa de trainees, explicamos que eles são pessoas bem preparadas, mas sem vivência corporativa e que é agora que tudo começa”, diz Celia.

Segundo a professora da ESPM, explicar isso não era uma demanda das empresas há dez anos. A ênfase dos programas de trainees era o desenvolvimento de conhecimentos técnicos, como análise financeira e de mercado e técnicas de negociação. A situação mudou com a chegada da Geração Y. “Antes deles, conteúdos de postura pessoal na organização eram pouco pedidos pelas empresas”, afirma Celia.

 

Sem cafuné

É claro que as empresas reconhecem muitos méritos na Geração Y. Eles são sim bem preparados e podem usar seu senso crítico e sua inquietação para propor mudanças positivas. E é isso que a Fundação Getúlio Vargas procura lhes mostrar, nos programas de trainees e in company de que participa.

“Procuramos ajudar os jovens a canalizar sua energia para coisas produtivas”, afirma Carmen Migueles, professora da FGV in Company, a área da FGV para cursos sob demanda das empresas. O ponto principal, segundo Carmen, é incentivá-los a não desistir diante das dificuldades – a famosa resiliência. “Nem sempre as coisas são como queremos em uma empresa, por isso a resiliência é importante”, diz. “Isso significa compreender as dificuldades e se esforçar conscientemente.”

No fundo a sociedade e as empresas estão pagando o preço de adularem demais uma geração de jovens bem preparados. “Os processos duríssimos de seleção aumentam a vaidade dos jovens, que também são muito mimados em casa”, diz Celia, da FGV. O problema é que a mão invisível do mercado não costuma fazer cafuné em ninguém – seja em uma empresa, seja em um jovem bem preparado.

 

Opinião do blogueiro Albírio Gonçalves:

Texto que proporciona muitas reflexões interessantes para a Geração Y,… a X, a Z e todas as que convivem no mundo corporativo e nas selvas organizacionais.

Defendo a seguinte ideia: jovens são, por natureza, questionadores, ansiosos e autossuficientes. Ponto! Mas essa turma mais jovem que chega ou já está há algum tempo no mercado de trabalho, também tem muito a ensinar, pois são bem formados e cresceram em um mundo diferente, multimídia e de livre acesso às informações. E é isso que a turma dos sem cabelo ou de cabelos brancos (muitos ou poucos) precisa entender. Portanto, as gerações anteriores à Y precisam se abrir para o novo, bem como orientá-la, pois o segredo está na troca e no compartilhamento de ideias, conhecimentos e experiências.

E não é que o famoso “chá” continua atual. Em meus treinamentos e palestras, assim como em meus projetos de consultoria, defendo e apresento em detalhes o “CAR“, grande parceiro do “chá”. Ou seja, as nossas “C“ompetências precisam produzir as “A“ções necessárias para gerar os “R“esultados esperados ou superiores. Opa! Mais uma vez, olha ele aqui sendo o principal produto esperado, o resultado!

Definitivamente, o mundo corporativo não é fácil, nem é um grande playground como pensam alguns jovens entrantes, mas tem as suas compensações e prazeres, principalmente, para os mais adaptáveis, que estão sempre dispostos a aprender e entregam resultado… muito resultado!

 

FONTE: EXAME.com

Por Márcio Juliboni editor de Negócio.

Retirado do blog de Albírio Gonçalves.

POST 1788: 9 ATITUDES QUE MOTIVAM OS FUNCIONÁRIOS MAIS DO QUE DINHEIRO

A jornalista Ilya Pozin, da revista Time, lista nove maneiras simples de motivar a equipe sem precisar recorrer a um aumento.

 

A habilidade de motivar uma equipe é uma das grandes qualidades de um empreendedor. É o que diz a jornalista Ilya Pozin na revista Time. Em seu artigo, ela lista nove maneiras de restaurar a liderança e criar uma equipe mais comprometida. No texto, é lembrado que um funcionário não é motivado apenas por dinheiro, mas também, entre outras coisas, por um ambiente de trabalho agradável, no qual o líder valoriza a opinião de cada um.

Conheça as dicas de Ilya Pozin:

1. Seja generoso na hora de elogiar

O elogio é algo que todos querem receber, além de ser fácil de dar. O reconhecimento de um CEO vai mais longe do que se imagina. Enalteça as contribuições que cada funcionário oferece e observe sua equipe se esforçar para receber ainda mais.

2. Livre-se dos gerentes

Remover a função do supervisor e passar esse "poder" ao time de funcionários cria um estímulo para que eles trabalhem melhor em equipe, já que eles não precisarão entregar relatórios de desempenho individuais. Além disso, as pessoas não sentirão que estão em níveis de importância diferentes dentro da empresa.

3. Faça das suas ideias as ideias deles

Em vez de distribuir ordens, que tal fazer com que os funcionários sintam como se eles estivessem dando ideias? Frases como: "Eu gostaria que você fizesse assim" se transformariam em "Você acha que é uma boa ideia se fizermos assim?".

4. Evite criticar ou corrigir

Ninguém gosta de saber que está errado. Se você está procurando um desmotivador, eis aqui ele. Tente uma abordagem indireta para estimular as pessoas, e lembre-se que as pessoas precisam aprender com os próprios erros.

5. Dê liderança aos funcionários

Destaque o funcionário que tiverem melhor desempenho e seus pontos fortes, faça dessa pessoa um exemplo para os outros. Levante a moral dela e lhe dê um pouco de liderança, que isso motivará os outros.

6. Leve seus funcionários para almoçar de surpresa

Em um dia aparentemente comum, leve seus funcionários para almoçar. É um pequeno gesto que fará com que eles saibam que você reconhece o trabalho e esforço deles.

7. Dê reconhecimento e pequenas recompensas

Além de elogiar o trabalho, tente recompensar a equipe e crie pequenos desafios internos. Crie metas e as coloque em um quadro onde todos possam ver. Aos que se destacarem, ofereça um jantar ou um presente.

8. Realize festas na companhia

Organize festinhas de aniversário, estimule um happy hour, não espere por datas especiais.

9. Divida o sucesso e os maus momentos

Quando a companhia estiver indo bem, celebre. Isto fará com que o funcionário saiba que você é grato pelo esforço dele. Mas quando existirem desapontamentos, divida-os também. Sua equipe merece transparência e honestidade.

 

FONTE: Administradores

POST 1781: 5 CONCEPÇÕES ERRADAS SOBRE O QUE SIGNIFICA LIDERANÇA GLOBAL

Muito do que os executivos consideram fatos garantidos sobre a globalização estão errados ou, pelo menos, são muito exagerados.

Apesar do avanço continuo da globalização, a extensão da integração internacional varia muito, de acordo com o país e a empresa, e, em termos gerais, continua a ser mais limitada do que se supõe normalmente.

Noções exageradas do que significa a globalização também aparecem em ideias dominantes sobre a liderança global, como explico, com maiores detalhes, no artigo "Developing Global Leaders", publicado no McKinsey Quarterly.

Alguns centros de treinamento tentam desenvolver líderes "transculturais", capazes de dirigir eficientemente qualquer coisa em qualquer lugar, obtendo resultados logo que descem do avião. Creio que esta estratégia não é capaz de dar bons frutos. Nem acho que apenas a experiência no trabalho seja capaz de produzir uma atitude de liderança global.

Os líderes globais devem desafiar algumas das concepções erradas mais comuns sobre a globalização. Fazendo isso, passam a ver o comportamento global de sua empresa sob uma nova luz.

Muito do que os executivos consideram fatos garantidos sobre a globalização estão errados ou, pelo menos, são muito exagerados. Vamos, para ilustrar, dar cinco exemplos de concepções erradas sobre a globalização.

1. Nossa empresa já está globalmente integrada

Conhecer a extensão da globalização da empresa e do setor da economia no qual se atua é uma exigência crucial para a liderança global. Executivos globais devem começar fazendo a si mesmos a seguinte pergunta: até que ponto as pessoas da minha empresa estão globalizadas? A resposta, provavelmente, será: "não muito".

Quanto menos globalizada estiver sua força de trabalho, menos provável será que ela funcione de maneira efetiva através das muitas divisões, barreiras e fronteiras existentes em um negócio global.

Por exemplo, a confiança, frequentemente descrita como ponto focal da liderança, diminui drasticamente com a distância. Pesquisas realizadas na Europa Ocidental sugerem que as pessoas confiam duas vezes mais em naturais de seu próprio país do que em quem vem de países vizinhos e têm menos confiança ainda em quem vem de lugares mais distantes.

2. A maior parte do aprendizado sobre liderança global vem da experiência pessoal

As ideias dos executivos sobre a globalização são muitas vezes exageradas, em parte por que eles tendem a viver vidas muito mais globais do que a maioria da população mundial. Em vez de tirar conclusões em demasia com base no tempo tipicamente ainda limitado que passaram no exterior, os executivos deveriam pesar sua experiência pessoal com relação a uma perspectiva global acurada, como as definidas por estruturas conceituais e dados concretos.

Ganharão muito e evitarão erros que custam caro a suas empresas se fizerem isso. Para chegar a tanto, precisam compreender a miríade de fatores que moldam as interações internacionais de seus negócios, fazendo um exame bem estruturado das diferenças entre um país e outro e os seus efeitos.

3. As competências de liderança global são as mesmas no mundo todo

As listas padronizadas de competências de liderança global reforçam a visão de que um só modelo serve para todos os casos. Muitas vezes, isso não condiz com a realidade da globalização e com a combinação de tarefas a cargo dos líderes globais. A diversidade de tarefas abrigadas sob o amplo conceito de "liderança global" pede uma grande quantidade de adaptações em torno de uma base comum.

No nível corporativo, isso implica mais em desenvolver um leque de competências do que em ter um conjunto intercambiável de líderes que cumprem exatamente o mesmo conjunto de exigências. Operacionalmente, um programa ideal de treinamento incluiria uma dimensão geográfica e a preparação de pessoas para cuidar de casos particulares de origem e destino.

Por exemplo, um executivo japonês que vai trabalhar nos Estados Unidos provavelmente só teria a ganhar ao se preparar para o maior nível de individualismo no país de destino. É certo que a individualização do treinamento e dos pares de países irá provavelmente exigir mais recursos.

Mas o fato de que entre 50 e 60% do comércio, dos investimentos estrangeiros diretos, telefonemas e migração serem em nível regional sugerem que, em muitos casos, a individualização em nível regional será suficiente. Em termos simples, as empresas vão precisar de uma combinação de líderes globais e regionais.

4. Usar o talento local é a chave

Algumas empresas evitam a armadilha do modelo único de competências de liderança global, mas acabam por cair no extremo oposto, o de usar apenas elementos locais. Desistir do uso de executivos expatriados significa desistir de montar o grupo diversificado de líderes globais desejado por muitos CEOs.

Persistentes efeitos da distância, especialmente os associados com o fluxo de informações, confirmam a visão geral. Líderes globais precisam passar períodos amplos trabalhando no exterior e morar no estrangeiro – não simplesmente fazer viagens ao exterior. Isso cria um conhecimento pessoal e estabelece laços mais firmes. A localização extrema não cria espaços para o desenvolvimento de líderes deste tipo.

5. Multinacionais ocidentais sempre atraem os melhores talentos

É possível que isso já tenha sido real. Mas as empresas locais aumentaram suas apostas, pondo pressão crescente sobre as multinacionais nos mercados de talentos locais. Uma abordagem cosmopolita bem enraizada é fundamental para a atração e o desenvolvimento de executivos de mercados emergentes. Além disso, a competição cada vez maior por talentos nos mercados em crescimento se torna mais urgente para as multinacionais, a fim de que possam diversificar mais depressa suas equipes de liderança.

Uma das principais vantagens das empresas locais sobre as multinacionais é a de que as posições de liderança mais importantes são muitas vezes ocupadas por executivos locais. Desta forma, os mais jovens podem ser inspirados pelo fato de que o sucesso, para eles, provavelmente significará chegar ao topo.

A incorporação de mais talentos locais exige uma ênfase maior no desenvolvimento das pessoas. Mercados de talentos reduzidos e sistemas de ensino muito elásticos implicam, falando francamente, em que algumas empresas contratam pessoas que não estão dentro dos padrões que elas prefeririam manter. Um dos grandes pontos fortes das empresas de TI da Índia é sua capacidade de transformar talentos promissores, embora razoavelmente crus, em atores efetivos.

Em resumo, atitudes previsíveis assumidas com base em ideias erradas muito espalhadas sobre a globalização estão prejudicando os esforços para desenvolver líderes globais competentes. Enfrentar a barreira da liderança global deve ser uma prioridade urgente para as empresas na expansão de seu alcance geográfico.

Texto de Pankaj Ghemawat. Professor de Gestão Estratégica no IESE Business School, Ph.D. em Economia Empresarial pela Universidade de Harvard e graduado em Matemática Aplicada, também pela Universidade de Harvard.

FONTE: Administradores