Paralelamente a todas as questões teóricas levantadas sobre a liderança, ocorre no cotidiano corporativo uma série de desafios à competência do líder que precisam ser considerados.
Em sua crítica ao livro “The Argument Culture”, que propõe a cultura norte americana como uma cultura de argumentação, Jonathan Rauch (correspondente do The Atlantic e colunista do National Journal) propõe uma interessante questão que deve ser considerada por todos os profissionais que exercem a liderança: o “agonismo”.
A expressão comportamento agonístico deriva da observação do comportamento no mundo animal caracterizado por: agressão, defesa e evitação.
Estas três características do comportamento do mundo animal não se restringem às questões meramente instintivas e a automatismos; no homem, animal racional, estes comportamentos adquirem requinte e sutilezas muito particulares.
Portanto, estes são três fatores de enorme relevância para observarmos dentro do universo corporativo, onde vamos encontrar, em uma grande parte das interações, as três atitudes mencionadas.
Estamos vivendo uma patologia corporativa onde predomina o contato verbal meramente ritual. É comum encontramos pessoas que, em um nítido automatismo comportamental, radicalizam questões que permitem múltiplas abordagens a uma posição polarizada onde mais que a solução, buscam a vitória do ego! Este comportamento, quando se generaliza dentro de uma organização, dá origem ao agonismo corporativo.
Alta performance e excelência, para citar duas questões-chave nas organizações modernas, pressupõem interações de qualidade voltadas para resultados que interessem à organização e, não, particularmente aos egos dos indivíduos isoladamente.
Uma enorme quantidade das interações diárias entre profissionais acaba ocorrendo sob a esfera da agressão camuflada. A agressão não precisa ser explícita ou escancarada, ela pode ocorrer de forma verbal ou não-verbal: desconsiderar pontos de vista, não ouvir atentamente as pessoas, subestimar sua inteligência e contribuições, interromper prematuramente suas exposições, manter uma postura física ou expressão facial de superioridade são algumas entre tantas poderosas formas de agressão.
Outras tantas interações se dão na esfera da defesa. As pessoas, sob pressão, sentem-se continuamente ameaçadas e não suficientemente adequadas. O ambiente extremamente competitivo e tenso faz com que o número de vezes que as pessoas são expostas a elogios seja menor que o número de vezes que recebem atitudes frias, indiferentes ou, simplesmente, de cobrança e não valorização.
Isto as torna defensivas e sempre mais preocupadas com as justificativas que terão que apresentar do que, verdadeiramente, com os objetivos que têm por alcançar.
Nestas circunstâncias, tem início a evitação a determinadas pessoas, tarefas, assuntos. Aos poucos, as pessoas deixam de dar as contribuições que poderiam, e passam a preferir interações superficiais, mascaradas por uma “política da boa vizinhança”, que está longe, longe mesmo, de agregar valor às pessoas, projetos e negócios por elas desenvolvidos.
A agressão, mesmo quando não explícita; a defesa desnecessária, e a evitação crônica, são sintomas claros que remetem a um diagnóstico preciso: as lideranças estão falhando em uma de suas premissas básicas que consiste, dentro da sociedade do conhecimento, em tornar o trabalho uma fonte de prazer e de realização profissional e pessoal e, através desta postura, adaptar as práticas organizacionais às constantes mudanças de cenário. Cabe às lideranças o papel estratégico de estabelecer o clima e atmosfera necessária para que ocorram as mudanças organizacionais, buscando eliminar todas as barreiras que fortalecem a resistência à mudança, tão característica do comportamento humano!
Se estas questões não forem vencidas estaremos permitindo que o agonismo se instale e que as relações e interações entre pessoas e talentos tornem-se meros rituais políticos, desprovidos de prazer e autorrealização.
O grande desafio da liderança sempre foi e sempre será: fazer com que cada um dê o melhor de si em proveito de todos!
E para que isso ocorra, não podemos permitir que as interações empobreçam a ponto de serem apenas manifestações ou variações de atitudes de agressão, defesa ou evitação.
Cuidar dos aspectos psicológicos e comportamentais envolvidos nos relacionamentos profissionais equivale a investir na obtenção dos melhores resultados que as pessoas podem propiciar ao negócio.
Carlos Hilsdorf
Economista, pós-graduado em marketing pela FGV, consultor e pesquisador do comportamento humano. Considerado um dos melhores palestrantes do Brasil na atualidade. Palestrante do Congresso Mundial de Administração (Alemanha) e do Fórum Internacional de Administração (México). - www.twitter.com/carloshilsdorf
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