As organizações devem considerar seis critérios para determinar se estão
prontas para ter uma posição de chief customer officer (CCO).
Muitos líderes empresariais já perguntaram: "Você precisa de um Chief Customer Officer (CCO)?" Esta é a pergunta errada. A pergunta certa é: "Quando você precisa de um CCO?". Não é uma questão de "se", mas de "quando".
Uma década atrás eu postulei que o CCO era um catalisador, galvanizando as organizações rumo à mudança. Liderando o caminho em direção a uma organização centrada no cliente que pudesse planejar sua própria obsolescência. No entanto, só porque um CFO recém-contratado implementou controles fiscais não significa que ele não é mais necessário. Regras fiscais, mercados, instrumentos e clientes em transformação, asseguram a necessidade de se manter um CFO. A mesma lógica se aplica para o CCO. Clientes, concorrência, mudanças nas condições de mercado. Customer centricity é a essência da vantagem competitiva, tornando o CCO um componente crítico da organização.
Com o amadurecimento desse papel e o aumento da competição, estou cada vez mais convencido de que toda empresa precisa do papel de um CCO entre seus executivos. Se a questão é "quando?", Então como você pode saber se está pronto para ter um CCO? A seguir, seis critérios-chave para ajudar a responder essa pergunta:
Há uma vontade, na liderança da organização, para customer centricity?
A principal liderança tem interesse em organizar a empresas em torno do cliente? Já vi inúmeras empresas contratarem um CCO porque era a "coisa certa a se fazer" ou "os concorrentes estão fazendo isso, então temos que fazer". Infelizmente, a maioria destes CCOs falhou miseravelmente. No momento em que a empresa atinge um obstáculo ligado à receita, o CCO é convidado a sair. O prazo médio de um CCO em uma empresa é de meros 29,4 meses, o mais baixo de qualquer membro da direção. A razão mais comum é que esses executivos estão desalinhados com a estratégia da empresa e não tem apoio explícito do CEO. Este critério supera todo o resto.
Existe um "imperativo de negócio" reconhecido para o CCO?
Qual plataforma irá levar as pessoas à ação? O CCO vai ser encarregado de realizar grandes mudanças na organização. Culturas arraigadas resistem à mudança, a menos que percebam diante de si mesmos uma ameaça maior de derrota.
Ao trabalhar com mais de 150 CCOs durante a década passada, eu identifiquei três principais razões por que CCOs são contratados:
• Problemas crônicos de clientes que precisam "ir embora": Defeitos no produto ou recalls, compromissos não realizados com os clientes, e coisas do gênero - que podem resultar em publicidade negativa, ameaças de processos judiciais, ou queda nas vendas. São exemplos de problemas persistentes que não foram resolvidos apesar dos melhores esforços da empresa, e todos são catalisadores para a contratação de um CCO.
• Reduzir a perda de clientes: Muitas empresas em crescimento surpreendem-se ao descobrir que estão perdendo clientes com a mesma rapidez com a qual estão conquistando novos. Elas normalmente contratam um CCO para reduzir essa taxa de abandono e estabilizar a receita de longo prazo.
• O desejo de estabelecer uma vantagem competitiva: Ainda outras empresas reconhecem que, dado o cenário intensamente competitivo e a base de clientes exigentes, deve haver um acordo universal para atingir seus objetivos, a empresa deve fazer o que for preciso para se tornar customer centric e usar isso como vantagem competitiva.
Este tipo de plataforma é imperativo para conduzir as mudanças dentro da organização. Qual é o seu imperativo de negócio?
As estratégias podem ser conduzidas através dos níveis mais altos para sistematizar mudanças?
Um exército de uma pessoa só não consegue ganhar a guerra, nem implementar customer centricity. Na última década, muitos CCOs falharam porque eles eram os únicos advogados dos clientes, às vezes gastando cerca de 50% do seu tempo justificando a existência deles.
Uma característica que difere o CCO de outros executivos funcionais é sua capacidade de conduzir estratégias nos níveis mais altos da empresa. Executivos e funcionários não podem abdicar de sua responsabilidade partilhada para com os clientes e deixá-las na mão do CCO. O CCO bem sucedido cultiva aliados estratégicos em cada função, dirigindo processos de mudança em toda a empresa que melhoram a rentabilidade dos segmentos mais amplos de clientes.
A sua empresa está madura o suficiente para moderar uma gestão reacionária a favor de um processo mais estratégico, que aborda questões endêmicas e conduz a estratégia aos mais altos níveis da empresa?
Existe uma vontade de criar, capturar, e agir sobre os dados dos clientes?
Quando confrontado com a sugestão do board de fazer uma pesquisa de satisfação do cliente, um executivo de uma empresa de médio porte resistiu furiosamente, dizendo: "Nós estamos tão orgulhosos da nossa eficiência operacional, não vamos investir em melhoria, independentemente do resultado. Por que se preocupar?"
Recursos são sempre escassos e alocados de acordo com a prioridade. O caminho para vencer esta batalha de prioridades é com os dados sólidos de clientes. Você precisa de dados para se deslocar do domínio "emotivo" para decisões de negócios sólidas, com resultados quantificáveis. A organização precisa estar disposta a iniciar atividades de coleta de dados de clientes (pesquisas, transações, comportamento), e transformar esses dados em insights, e garantir que as pessoas são responsabilizadas para agir.
Métricas podem ser criadas para que as atividades do cliente sejam atreladas à receitas?
Rentabilidade, Lucratividade e ROI- estas são todas métricas que servem de base para se tomar decisões prioritárias com o nível diretivo. Sem a capacidade de correlacionar atividades centradas no cliente a resultados comerciais tangíveis, o CCO ficará paralisado. Jeb Dasteel, CCO do Ano em 2009, descobriu que os clientes altamente engajados geram receitas 33% maiores do que clientes similares que não estão engajados. Como você pode criar uma linha clara de visão entre as atividades centradas no cliente e métricas sólidas com as quais o CEO se preocupa?
Será que s cultura individual deseja servir os clientes?
Mesmo uma empresa conhecida por sua cultura agressiva de vendas, possui funcionários que desejam servir melhor os clientes, eles simplesmente precisam saber o que fazer. Por outro lado, se algumas empresas contratassem um CCO na tentativa de efetuar uma mudança, eles teriam que demitir 95% de sua força de trabalho. Independentemente do nível de suporte executivo, a cultura às vezes pode impedir uma mudança. Os seus funcionários de linha de frente realmente desejam servir os clientes? Eles podem ser convencidos a fazê-lo?
Conclusão
Devido à intensa competição e clientes cada vez mais qualificados e exigentes, a questão não é se você precisa de um CCO, e sim: quando. Muitas empresas estão começando a incorporar a "filosofia" do CCO. Para garantir o sucesso, você tem que preparar sua empresa para fazer com que o CCO seja uma iniciativa do núcleo estratégico, e não apenas uma figura. Seus clientes irão rapidamente recompensar os pioneiros e punir os retardatários.
FONTE: 1TO1
0 Comentários:
Postar um comentário