A pressa em fazer um negócio dar certo produz, muitas vezes, o efeito inverso. O desafio dos empreendedores é equilibrar o entusiasmo criativo com disciplina eficaz.
Por Howard Schultz*
Uma leitora escreveu recentemente querendo saber qual era o meu principal ponto fraco e como eu lidava com ele. Foi uma excelente pergunta. Respondi a ela que esse ponto fraco – algo que venho tentando vencer há anos – é um velho conhecido dos meus assistentes, da diretoria da Starbucks e da minha mulher: a impaciência.
Nunca tive muita tolerância com processos e burocracia. Meu desejo natural de seguir em frente, depressa, é o que alimenta meu espírito empreendedor. A liberdade de agir com presteza e de pôr em prática uma ideia baseada nos instintos teve um efeito fantástico sobre a companhia, sobretudo em seus primeiros anos de vida. Geralmente é isso que ocorre com empresas jovens, afeitas a riscos criativos.
Contudo, a impaciência tem também um lado sombrio e, no decorrer dos anos, minha intolerância com os processos por vezes se tornou um ônus, especialmente quando o ímpeto de seguir adiante passava por cima da necessidade de uma preparação cautelosa.
Um dos exemplos mais evidentes de como minha impaciência me levou a tomar uma decisão medíocre nos negócios ocorreu em 2008, poucos meses depois que voltei à função de CEO da Starbucks – já havia, em outra temporada, exercido a presidência por sete anos.
Naquele verão, as vendas e as ações haviam caído para níveis inéditos em quase quatro décadas de atividades. A urgência em deter a trajetória descendente da empresa chegou ao ponto de eu sair em busca de uma fórmula mágica, algo que resultasse num grau de sucesso de tal ordem que reverteria nosso inferno astral praticamente da noite para o dia.
É claro que, no mundo dos negócios, não existe fórmula mágica. Mas na minha impaciência eu queria ver as vendas subindo de novo, por isso achei que um novo produto que havíamos descoberto na Itália durante a primavera — uma bebida doce, suave e gelada, que não era sorvete nem milk-shake, mas tinha um paladar delicioso — poderia rejuvenescer a marca.
Apressei a produção e o lançamento da novidade, batizada de Sorbetto. Em vez de testá-lo primeiramente em algumas lojas e entrevistar nossos baristas sobre a viabilidade do produto, insisti que ele fosse lançado com alarde em mais de 300 pontos no sul da Califórnia. Em Wall Street, divulguei a chegada do Sorbetto com muita confiança. Disse que ele poderia ser outro Frappuccino, o produto de maior sucesso da Starbucks até hoje.
No entanto, logo que o Sorbetto chegou às lojas, os problemas não demoraram a aparecer.
Os clientes adoraram, mas as margens de lucro do produto não eram tão consistentes quanto imaginávamos. Vários fatores contribuíram para este cenário, alguns dos quais poderíamos ter previsto se freássemos nossa sanha pelo lançamento. O preparo da bebida, por exemplo, não ocorria conforme o esperado – um volume enorme do produto acabava indo para o ralo e não para os clientes. A limpeza do equipamento em que o Sorbetto era feito tomava mais de uma hora dos baristas no final do dia, roubando tempo de outras tarefas e abalando o moral dos empregados.
À medida que o verão avançava, o desempenho financeiro do Sorbetto tornava-se decepcionante. Decidimos retirá-lo do cardápio e a aventura custou à empresa muitos milhões de dólares.
Tentei aprender com a experiência, o que me levou a ver que eu precisava ser mais paciente no meu esforço de dar a volta por cima e fazer a empresa crescer. Sim, eu ainda estava disposto a correr riscos, mas agora iria calculá-los melhor.
Hoje, continuo gostando de fazer as coisas depressa, mas aprendi a ter mais tolerância com os processos e estou mais disposto a ouvir os outros e a acatar suas sugestões – mesmo quando não gosto do que ouço. Dou um tempo maior para a pesquisa de mercado e para o planejamento, de modo que eu e outros líderes da empresa tenhamos condições de tomar decisões baseadas em uma combinação de instinto e dados.
Um resultado positivo dessa mudança foi o lançamento mundialmente bem-sucedido do VIA, o café instantâneo da Starbucks. Eu estava muito ansioso para colocar esse produto no mercado, mas dei mais tempo à empresa. O plano de marketing do VIA teve uma dose muito maior de reflexão e de estratégia do que qualquer outro produto da história da Starbucks. Em menos de um ano, as vendas chegaram a US$ 100 milhões, uma façanha rara para um produto novo.
O desafio para muitos líderes, particularmente empreendedores, consiste em equilibrar o entusiasmo criativo com uma disciplina eficaz. Suas empresas podem se beneficiar dessas duas qualidades, por isso é importante contratar gente corajosa e criativa, bem como pessoas que tragam mais ponderação e capacidade de cálculo para o negócio.
Admito não ter ainda tanta paciência quanto algumas pessoas gostariam que eu tivesse — e que eu mesmo gostaria de ter. Mas tento aliar minha necessidade de agir rapidamente com rigor operacional, na esperança de transformar meu ponto fraco em ponto forte para a empresa.
(*) É fundador, presidente e executivo-chefe da Starbucks. Ele é autor do livro Onward: How Starbucks Fought For Its Life Without Losing Its Soul (Na tradução brasileira, Dedique-se de Coração – Starbucks Coffee).
Fonte: Revista Época Negócios, Ed. 57 (Novembro/2011).
RETIRADO DO BLOG DE ALBÍRIO GONÇALVES
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