Em dado momento da sua carreira, Daniel Kahneman viu-se envolvido em um projeto do Ministério da Educação de Israel, cuja finalidade era criar uma nova disciplina no currículo universitário: Economia Comportamental.
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O grupo, composto por Kahneman e seus colegas, reunia-se semanalmente e após um ano de trabalho já havia escrito alguns capítulos do livro-texto, bem como boa parte do syllabus.
Foi quando resolveram olhar para a frente - mais precisamente para o fim do projeto: cada um deveria escrever num pedaço de papel quanto tempo estimava que o projeto ainda levaria para ser concluído*.
A média apurada foi de dois anos, sendo que o menor prazo considerado foi um ano e, o maior, dois anos e meio.
Um dos integrantes do grupo já participara de outras iniciativas semelhantes e foi-lhe perguntado, então, qual a média real que ele havia observado nos casos que acompanhou. Quiseram saber, também, se algum deles não fora concluído.
As respostas chocaram o grupo: uma nova disciplina levava entre sete e dez anos para ser estruturada e cerca de 40% dos planejamentos jamais chegavam a ser finalizados.
Daniel Kahneman estava vivendo na pele um fenômeno que, mais tarde, ele próprio batizaria de falácia do planejamento. São situções nas quais decisões são tomadas sob a influência de um otimismo irreal e injustificável, em vez de uma racional avaliação de prós, contras e suas respectivas probabilidades.
Segundo Kahneman, estimativas ficam muito distantes da realidade na medida em que se aproximam demais dos melhores resultados obtidos (algo como se você estimasse seu tempo numa corrida de 100 m tomando Usain Bolt como referência) e não são confrontadas com os histórico de casos semelhantes.
Repare que, no caso em questão, o especialista no assunto também fez uma previsão completamente fora daquilo que ele mesmo tinha como parâmetro de comparação - mas que, incrivelmente, ele não levou em consideração.
O resultado disto é que empresas embarcam, muitas vezes, em projetos claramente fadados ao fracasso iludidas por um pernicioso viés otimista. Ao classificar o viés de otimismo como um dos mais viéses cognitivos mais significativos, Kahneman alerta que
"(...) muitos de nós enxergamos o mundo como mais benigno do que ele realmente é, nossos próprios atributos como mais favoráveis do que realmente são e as metas que adotamos como mais alcançáveis do que parecem ser. Tendemos, também, a exagerar nossa habilidade de prever o futuro, alimentando uma confiança demasiadamente otimista."
Como forma de precaver-se do viés de otimismo, Kahneman toma emprestado de Gary Klein uma interessante ideia: a autópsia prévia, isto é: em vez de esperar o projeto morrer, suponha que ele morreu de fato e tente ver o que deu errado. Em suas palavras:
"Imagine que estamos um ano na frente. Implementamos o plano da forma como ele está agora. O resultado foi um desastre. Em cinco ou dez minutos, escreva uma breve história deste fracasso."
Neste simples exercício de futurologia, você deverá imaginar que tudo o que planejou deu errado e tentar encontrar as possíveis causas. Um curioso exercício de criatividade pessimista (ou realista?), em que a ficção pode ajudar a evitar uma trágica realidade.
Em tempo: o planejamento levou oito anos para ser concluído - mas jamais foi utilizado. Alguns anos depois Daniel Kahneman recebeu um Prêmio Nobel em Economia.
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* Esta é a maneira correta de se colher a opinião de um grupo sobre um assunto pontual, evitando cair na armadilha do groupthinking ou na tentação de um rápido consenso.
Rodolfo Araújo
Mestre em Administração pela PUC-RJ; Pós Graduado em TI pela FGV-RJ; Bacharel em Comunicação Social pela UFRJ.
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