POST 1923: FOCO: UM FATOR DETERMINANTE DO SUCESSO OU DO FRACASSO

Outro dia, estava parado tranquilamente num sinal vermelho, quando meu carro foi abalroado violentamente e teve sua traseira destruída, o que resultou em perda total. Uma coisa é certa, o motorista do outro veículo podia estar focando em múltiplas coisas, menos no que devia, era importante e essencial, ou seja, no carro que trafegava à sua frente. Podia estar falando ao celular ou até olhando a lua que, quem sabe, estivesse muito bonita.

Foco é uma questão essencial para instituições, empresas ou pessoas. Assim, um exército que luta em várias frentes tem suas forças dissipadas e aumenta consideravelmente a probabilidade de perder a guerra. Uma empresa que tem múltiplos focos pode acabar tendo baixa produtividade e ir a banca rota, ou como diz Al Ries: "Foco é uma questão de vida e morte para uma empresa". Para pessoas vale a Lei da Atenção Concentrada (Foco) de Charles Baudouin: "Quando uma pessoa foca a sua atenção numa ideia, esta tende a se concretizar por si mesma". E cabe ressaltar que isto tanto vale para o bem como para o mal, ou seja, quem foca no negativo, negativo vai ter. Assim, se você quiser se sentir mal é fácil, é só focar em todas as tragédias do mundo e, em pouco tempo, você vai estar deprimido ou dominado por outras emoções negativas. Em suma, foco é como diz uma música composta por Billy Blanco: "O que dá para rir também dá para chorar".

Assim sendo, entender a questão do foco pode fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso. Quando se pensa em foco, existem dois conceitos distintos. Um é o de inteligência multifocal. O outro é o de inteligência com foco essencial ou focada, que é baseada em princípios da sabedoria universal, inclusive em processo decisório e solução de problemas.

A inteligência multifocal

O conceito de inteligência multifocal é inspirado no conceito de inteligências múltiplas de Howard Gardner, psicólogo da Universidade de Harvard que, baseado em pesquisas, questionou a visão tradicional de inteligência, uma visão que enfatiza as habilidades linguística e lógico-matemática e que é medida nos testes de QI. Gardner identificou que não existem apenas dois, mas sete tipos de inteligências: linguística, lógico-matemática, espacial, musical, cinestésica, interpessoal e intrapessoal

Na sua essência, a inteligência multifocal é uma constatação de que é possível ter múltiplos focos, ou seja, que é possível focar em muitas coisas. Para saber mais sobre o tema, você pode ler meu artigo Inteligência Multifocal para Administradores e, subsidiariamente, Compras: uma Competência Essencial para um Administrador e Palavras Assassinas Internalizadas: Aprenda a Administrar seu Pensamento.

A inteligência com foco essencial ou focada

A inteligência com foco essencial tem base nos seguintes princípios:

1) É óbvio que uma pessoa pode focar em múltiplas coisas, mas não ao mesmo tempo. Assim, se você estiver focando no que está na sua frente, não pode focar ao mesmo tempo no que está atrás de você. E se você estiver focando nos seus pés, não poderá ver um pássaro que estiver voando acima da sua cabeça;

2) Naquilo que uma pessoa pode focar existem coisas importantes, mas também aquelas destituídas de valor e, pior do que isto, coisas que são inadequadas e destrutivas, para a própria pessoa, para os outros e para o universo. Assim, a grande questão do foco é saber e decidir o que é importante e prioritário e este importante e prioritário é dinâmico. Ou como dizia o filósofo grego Heráclito: "Uma pessoa não se banha duas vezes no mesmo rio", ou seja, tudo está em constante vibração e mutação;

3) A tendência da mente é a dispersão, ou de acordo com Buda: "A mente é um macaco pulando de galho em galho, em busca do fruto, na selva do condicionamento humano";

4) Saber o que focar e manter o foco é, portanto, a grande questão. De acordo com Emmet Fox: "Até conseguir colocar sua atenção naquilo que quer, você não pode se considerar um mestre de suas ações. Você nunca será feliz até que seja capaz de determinar no que irá pensar na hora seguinte";

5) Por um lado, é importante desenvolver o controle metal e emocional e saber o que é a mente emissiva e o que é a mente receptiva. Por outro, foco é uma questão de decisão. Assim, decidir o que focar é uma das decisões mais importante para se chegar à excelência de resultados;

6) Existem 6 tipos de foco que são: o efetivo ou essencial, ou seja, o que agrega valor e os focos que prejudicam ou que afastam você da realização dos seus objetivos. Entre eles estão os focos caótico, bode cego, equivocado, limitado e contaminado.

O foco caótico

O foco caótico é, em si mesmo, o antifoco. É ficar pulando de galho em galho sem nenhuma consistência e direção e faz com que se não tenha nenhuma disciplina. Quando uma pessoa ou uma organização tem dificuldade para realizar aquilo que foi planejado, entre as várias causas possíveis, existem 3 que são comuns: modelo mental limitado, esforço ineficiente e foco caótico.

O foco bode cego

É o de uma pessoa ou organização que está focada numa direção e se torna incapaz de perceber mudanças, ameaças e oportunidades. Dois exemplos:

1) Em 1905, um químico alemão desenvolveu a novocaína como o primeiro anestésico local e, embora tentasse, não conseguiu que os médicos a usassem. Eles preferiram a anestesia geral. Mas sem mais nem menos, os dentistas começaram a usar o medicamento. E o inventor ficou muito irritado com isto, afinal, o seu invento havia sido feito para médicos. Dizem que passou o resto da sua vida, fazendo preleções para dentistas contra o uso da novocaína para fins odontológicos. Portanto, se a sorte bater na sua porta, não a despreze.

2) A Enciclopédia Britânica era líder absoluta no seu setor. Entretanto, não se deu conta de que estavam acontecendo drásticas mudanças no mercado com o advento dos microcomputadores. Outras possibilidades começaram a surgir com a utilização de CDs. Por que comprar uma Britânica pelo preço de um microcomputador? Quando a Britânica percebeu isto, uma boa parte do seu mercado já tinha ido. Assim, não fique focado só no seu sucesso. O sucesso de ontem não é garantia do sucesso amanhã. Esteja atento às ameaças.

O foco equivocado

É aquele do motorista que destruiu a traseira do meu carro. Não estava focando no que devia, ou seja, no trânsito. Muitos desastres são relatados a respeito de motoristas que mandam mensagem pelo celular enquanto dirigem seus automóveis. As vezes acontecem acidentes por muito menos do que isto. Michael Schumacher, o piloto mais vitorioso da fórmula 1, estava dirigindo numa autoestrada alemã, quando foi mudar a estação de radio e acabou batendo no carro que estava na sua frente.

O foco limitado

Embora uma pessoa não possa focar em várias coisas ao mesmo tempo, existe um conjunto de coisas que precisam ser focadas ao longo de um dia ou de um determinado período de tempo. O foco limitado não identifica todas as condições necessárias e suficientes para o sucesso. Para organizações, contraria um velho ditado: "não coloque todos os ovos numa cesta só". O Magazine Luiza, por exemplo, em nome do foco, foi orientado a abrir mão de uma de suas linhas de produtos. Felizmente não seguiu a orientação, que como os fatos vieram a mostrar posteriormente, se constituía em grave equívoco. Assim, saber a amplitude das coisas que uma organização ou pessoa pode focar é uma grande questão. Uma empresa com excesso de focos dissipa seus recursos, mas com foco limitado pode perder oportunidades.

O foco contaminado

É o foco de uma pessoa que, de uma forma ou de outra, não consegue viver o presente e não segue a expressão "Faze o que fazes" ou "Age quod agis", que era o lema do filósofo grego Xenofanes de Cólofon, que viveu antes de Sócrates. Viver o presente com qualidade significa não estar contaminado por múltiplas solicitações ou pelo passado. Assim, existem pessoas que quando lhes acontece qualquer problema pela manhã, ou mesmo em algum lugar do passado, ficam com o problema o tempo inteiro e não conseguem fazer bem aquilo que tem que ser feito no seu aqui e agora. O foco contaminado também é uma das principais causas das reuniões com baixa produtividade e qualidade hoje em dia, um dos fatores que mais contribuem para a má administração do tempo.

O foco efetivo ou essencial

Entre as múltiplas coisas que se pode focar, a maioria delas é inútil e vale o Princípio de Pareto que reza que existem algumas poucas coisas relevantes em relação a muitas coisas triviais e, até mesmo, destrutivas. Assim, sempre vale o que dizia Peter Drucker: "O produto final do trabalho de um administrador são decisões e ações". E uma das decisões mais importantes para pessoas e organizações é a que trata do: o que, para que, como, quando, onde e quanto focar. Vamos a alguns exemplos:

Um dos primeiros computadores desenvolvidos para fins científicos foi o Eniac da Universidade da Pensilvânia. Entretanto, o Eniac era muito mais adequado para aplicações empresariais como o processamento de folhas de pagamento, só que seus projetistas não perceberam isto. A IBM criou a sua própria versão do Eniac, que foi lançada em 1953 e se constituiu no padrão para computadores comerciais, multifuncionais e centrais. A Universidade da Pensilvânia teve o foco bode cego. A IBM o foco voltado para oportunidade. Busque proativamente por oportunidades. Não espere apenas que elas venham até você.

Logo após a Segunda Guerra Mundial, uma pequena empresa indiana de engenharia comprou uma licença para produzir uma bicicleta de projeto europeu, que possuía um fraco motor auxiliar. Embora o produto parecesse ideal para a Índia, nunca se saiu muito bem. Entretanto, o fabricante notou que havia um grande número de pedidos apenas para o motor. Foi verificar a razão e descobriu que os fazendeiros estavam tirando os motores das bicicletas e usando-os para acionar bombas de irrigação que até então eram operadas manualmente. Esse fabricante se tornou o maior produtor mundial de bombas de irrigação de pequeno porte. Suas bombas revolucionaram toda a agricultura do sudoeste da Ásia. É preciso estar atento aos sinais que o mundo nos envia. Descubra sinais que identificam necessidades de mudanças. Pequenos sinais podem levar a grandes mudanças e sucessos. Às vezes, é preciso desistir do seu sonho e ir em busca de um outro sonho.

Para concluir

Esteja consciente do fato de que, queiramos ou não, estamos sempre decidindo e uma das decisões mais importantes que podemos tomar está a relativa ao foco. Mas é preciso ter cuidado com conceitos simplórios e equivocados que podem redundar em graves prejuízos. Saber o que focar demanda aprendizado e muita competência. Importa em avaliação precisa de cada situação, identificação de oportunidades, ameaças e, acima de tudo, em flexibilidade, que é um conceito difícil e complexo, mas extremamente importante para se compreender melhor o que seja a inteligência com foco essencial. As duas frases que se seguem mostram melhor a questão:

"Insanidade é fazer as mesmas coisas repetidas vezes e esperar obter resultados diferentes" (Jeff Olson).

"Quando nada parece ajudar, eu vou e olho o cortador de pedras martelando sua rocha talvez cem vezes sem que nem uma só rachadura apareça. No entanto, na centésima primeira martelada, a pedra se abre em duas, e eu sei que não foi aquela a que conseguiu, mas todas as que vieram antes" (Jacob Riis)

Isto significa que manter o foco, insistir e persistir no seu sonho pode ser sinal de insanidade, mas também, manter o foco, insistir e persistir no seu sonho pode ser sinal de lucidez. E saber a diferença entre uma situação e outra é a grande questão e o objetivo da inteligência com foco essencial. Em suma, tudo na vida importa em perceber, compreender, escolher, decidir e agir e, isto será objeto de um outro artigo. Mas, mais uma vez, vale lembrar a música composta pelo Billy Blanco: "O que dá para rir também dá para chorar".

FONTE: ADMINISTRADORES

POST 1864: O FIM DE UM PASSARINHO. Por Stephen Kanitz

 

Um passarinho, voou para dento da sala e não conseguia mais achar a saída de volta.

Ficou insistindo num vidro fechado que não tinha como abrir.

 

O estudante idealista parou o jogo de cartas.

 

_ Precisamos ajudar o coitado do passarinho.

_ Vocês vão parar o jogo só para ajudar um passarinho? disse o banqueiro.

_ Claro que sim, ele precisa de mim.

E foi tentar agarrar o passarinho a todo custo, que obviamente fugia de toda tentativa de ser apanhado.

Escapou mais de cinco vezes, cada vez mais assustado.

_ Posso dar uma sugestão, disse o advogado liberal.

 

Por que você simplesmente não abre as duas outras janelas desta sala, dando maiores oportunidades para o passarinho achar uma passagem para sair?

 

_ Ele já deve ter se metido em enrascadas destas antes, e por tentativa e erro ele achará eventualmente a saída certa.

 

O estudante, pelo jeito gostou da ideia e abriu as duas janelas como sugerido.

Mas logo teve uma recaída.

 

- Isto vai demorar. Aí pegou uma vassoura e começou a tentar induzir o pássaro a voar para a janela mais próxima.

 

Foi quando o pior aconteceu.

 

Já confuso e assustado, o pássaro voou com dupla velocidade e bateu no lustre no meio da sala, quebrou o pescoço e caiu como uma pedra.

 

O banqueiro estava certo.

 

Se tivessem continuado o jogo o pássaro provavelmente estaria vivo.

 

O pássaro não pediu a ajuda de ninguém, e morreu pelo altruísmo de alguém bem intencionado, mas totalmente equivocado.

 

A solução liberal era uma ajuda indireta, aumentava as chances do pássaro sair sozinho, e assim ninguém poderia acusar o advogado de omissão.

 

Ao contrário do estudante, que no fundo foi o indutor da morte do pobre coitado.

Por que intelectuais acham que todos nós passarinhos somos perfeitos idiotas, que precisamos da ajuda dos estudantes mais esclarecidos?

 

Mas o pior da tarde ainda estava por vir.

 

O estudante correu para o centro da sala, pegou o pássaro carinhosamente na mão e pediu ao mordomo para buscar um pouco de whisky.

 

O idiota achava que o pássaro estava simplesmente desacordado, e que o cheiro do whisky iria reanimá-lo.

 

Ele continuou com seu autoengano até o fim, e nenhum de nós, eu infelizmente presenciei esta cena, teve a coragem de dizer que o pássaro estava morto.

 

Ele continuou achando que o pássaro estava salvo e que seu altruísmo não foi em vão.

 

E assim lentamente, os passarinhos foram lentamente morrendo um após o outro, e no fim só sobraram alguns cidadãos muito altruístas, vivendo à custa do governo.

 

 

 

Texto de Stephen Kanitz

Administrador, Escritor e Conferencista.

POST 1781: 5 CONCEPÇÕES ERRADAS SOBRE O QUE SIGNIFICA LIDERANÇA GLOBAL

Muito do que os executivos consideram fatos garantidos sobre a globalização estão errados ou, pelo menos, são muito exagerados.

Apesar do avanço continuo da globalização, a extensão da integração internacional varia muito, de acordo com o país e a empresa, e, em termos gerais, continua a ser mais limitada do que se supõe normalmente.

Noções exageradas do que significa a globalização também aparecem em ideias dominantes sobre a liderança global, como explico, com maiores detalhes, no artigo "Developing Global Leaders", publicado no McKinsey Quarterly.

Alguns centros de treinamento tentam desenvolver líderes "transculturais", capazes de dirigir eficientemente qualquer coisa em qualquer lugar, obtendo resultados logo que descem do avião. Creio que esta estratégia não é capaz de dar bons frutos. Nem acho que apenas a experiência no trabalho seja capaz de produzir uma atitude de liderança global.

Os líderes globais devem desafiar algumas das concepções erradas mais comuns sobre a globalização. Fazendo isso, passam a ver o comportamento global de sua empresa sob uma nova luz.

Muito do que os executivos consideram fatos garantidos sobre a globalização estão errados ou, pelo menos, são muito exagerados. Vamos, para ilustrar, dar cinco exemplos de concepções erradas sobre a globalização.

1. Nossa empresa já está globalmente integrada

Conhecer a extensão da globalização da empresa e do setor da economia no qual se atua é uma exigência crucial para a liderança global. Executivos globais devem começar fazendo a si mesmos a seguinte pergunta: até que ponto as pessoas da minha empresa estão globalizadas? A resposta, provavelmente, será: "não muito".

Quanto menos globalizada estiver sua força de trabalho, menos provável será que ela funcione de maneira efetiva através das muitas divisões, barreiras e fronteiras existentes em um negócio global.

Por exemplo, a confiança, frequentemente descrita como ponto focal da liderança, diminui drasticamente com a distância. Pesquisas realizadas na Europa Ocidental sugerem que as pessoas confiam duas vezes mais em naturais de seu próprio país do que em quem vem de países vizinhos e têm menos confiança ainda em quem vem de lugares mais distantes.

2. A maior parte do aprendizado sobre liderança global vem da experiência pessoal

As ideias dos executivos sobre a globalização são muitas vezes exageradas, em parte por que eles tendem a viver vidas muito mais globais do que a maioria da população mundial. Em vez de tirar conclusões em demasia com base no tempo tipicamente ainda limitado que passaram no exterior, os executivos deveriam pesar sua experiência pessoal com relação a uma perspectiva global acurada, como as definidas por estruturas conceituais e dados concretos.

Ganharão muito e evitarão erros que custam caro a suas empresas se fizerem isso. Para chegar a tanto, precisam compreender a miríade de fatores que moldam as interações internacionais de seus negócios, fazendo um exame bem estruturado das diferenças entre um país e outro e os seus efeitos.

3. As competências de liderança global são as mesmas no mundo todo

As listas padronizadas de competências de liderança global reforçam a visão de que um só modelo serve para todos os casos. Muitas vezes, isso não condiz com a realidade da globalização e com a combinação de tarefas a cargo dos líderes globais. A diversidade de tarefas abrigadas sob o amplo conceito de "liderança global" pede uma grande quantidade de adaptações em torno de uma base comum.

No nível corporativo, isso implica mais em desenvolver um leque de competências do que em ter um conjunto intercambiável de líderes que cumprem exatamente o mesmo conjunto de exigências. Operacionalmente, um programa ideal de treinamento incluiria uma dimensão geográfica e a preparação de pessoas para cuidar de casos particulares de origem e destino.

Por exemplo, um executivo japonês que vai trabalhar nos Estados Unidos provavelmente só teria a ganhar ao se preparar para o maior nível de individualismo no país de destino. É certo que a individualização do treinamento e dos pares de países irá provavelmente exigir mais recursos.

Mas o fato de que entre 50 e 60% do comércio, dos investimentos estrangeiros diretos, telefonemas e migração serem em nível regional sugerem que, em muitos casos, a individualização em nível regional será suficiente. Em termos simples, as empresas vão precisar de uma combinação de líderes globais e regionais.

4. Usar o talento local é a chave

Algumas empresas evitam a armadilha do modelo único de competências de liderança global, mas acabam por cair no extremo oposto, o de usar apenas elementos locais. Desistir do uso de executivos expatriados significa desistir de montar o grupo diversificado de líderes globais desejado por muitos CEOs.

Persistentes efeitos da distância, especialmente os associados com o fluxo de informações, confirmam a visão geral. Líderes globais precisam passar períodos amplos trabalhando no exterior e morar no estrangeiro – não simplesmente fazer viagens ao exterior. Isso cria um conhecimento pessoal e estabelece laços mais firmes. A localização extrema não cria espaços para o desenvolvimento de líderes deste tipo.

5. Multinacionais ocidentais sempre atraem os melhores talentos

É possível que isso já tenha sido real. Mas as empresas locais aumentaram suas apostas, pondo pressão crescente sobre as multinacionais nos mercados de talentos locais. Uma abordagem cosmopolita bem enraizada é fundamental para a atração e o desenvolvimento de executivos de mercados emergentes. Além disso, a competição cada vez maior por talentos nos mercados em crescimento se torna mais urgente para as multinacionais, a fim de que possam diversificar mais depressa suas equipes de liderança.

Uma das principais vantagens das empresas locais sobre as multinacionais é a de que as posições de liderança mais importantes são muitas vezes ocupadas por executivos locais. Desta forma, os mais jovens podem ser inspirados pelo fato de que o sucesso, para eles, provavelmente significará chegar ao topo.

A incorporação de mais talentos locais exige uma ênfase maior no desenvolvimento das pessoas. Mercados de talentos reduzidos e sistemas de ensino muito elásticos implicam, falando francamente, em que algumas empresas contratam pessoas que não estão dentro dos padrões que elas prefeririam manter. Um dos grandes pontos fortes das empresas de TI da Índia é sua capacidade de transformar talentos promissores, embora razoavelmente crus, em atores efetivos.

Em resumo, atitudes previsíveis assumidas com base em ideias erradas muito espalhadas sobre a globalização estão prejudicando os esforços para desenvolver líderes globais competentes. Enfrentar a barreira da liderança global deve ser uma prioridade urgente para as empresas na expansão de seu alcance geográfico.

Texto de Pankaj Ghemawat. Professor de Gestão Estratégica no IESE Business School, Ph.D. em Economia Empresarial pela Universidade de Harvard e graduado em Matemática Aplicada, também pela Universidade de Harvard.

FONTE: Administradores

POST 1775: O QUE EMPREENDEDORES NÃO APRENDEM NA FACULDADE

Você acaba de se formar em uma das melhores faculdades de Administração do país, teve um desempenho exemplar ao longo destes quatro anos, sempre foi elogiado pelos professores e colegas e aproveitou várias oportunidades de inserção no meio profissional, seja como estágio ou em atividades extracurriculares. Seu sonho sempre foi montar seu próprio negócio e você sabia que o curso de Administração traria a melhor formação para geri-lo. Ao longo de todo o curso, foi desenvolvendo sua ideia e tem agora seu plano de negócio estruturado e completo. Você se sente plenamente capacitado para empreender, não é? Lamento informar que seu curso deixou de ensinar muita coisa importante para a carreira empreendedora, que eu pretendo resumir neste artigo.

1) Esteja preparado para trabalhar muito e ganhar pouco. Pelo menos durante a fase inicial de estabelecimento do seu negócio. Ganhar muito dinheiro como empreendedor é de fato uma possibilidade, mas é uma expectativa a ser concretizada apenas no futuro e, mesmo assim, só para quem consegue demonstrar um bom modelo de negócio. Muitos jovens empreendedores se entusiasmam tanto com as histórias de empreendedores bem-sucedidos que aprenderam nas escolas que acabam ignorando o fato de que a maioria sofreu muito no começo e roeu muito osso antes de se regozijar com o filé-mignon. Mesmo que consiga recursos de terceiros, o investidor não vai concordar com os altos salários e as mordomias que o empreendedor deseja.

2) As teorias da Administração não se aplicam às pequenas empresas nascentes. Balanced Scorecard, Economic Value Added, Avaliação 360, 5 forças de Porter, custeio ABC, GAAP e outras várias técnicas e teorias aprendidas na faculdade só valem para grandes organizações que são mais estruturadas, têm sistemas de informações mais eficientes, processos mais organizados e funções especializadas. A pequena empresa apresenta uma realidade muito diferente, uma visão generalizada de todas as funções de uma grande empresa, porém em escalas bem mais simplificadas. Aplicar muitas dessas técnicas na pequena empresa é como atingir uma mosca com uma bala de canhão.

3) Capital de risco não é mito, mas é uma verdade para poucos. Muitos jovens saem das universidades com grandes ideias – na visão deles – com a certeza de que vão atrair um investidor de risco que acredite em seu projeto. A verdade é que isso provavelmente não vai acontecer. Em primeiro lugar, poucos investidores acreditam em jovens se não estiverem acompanhados de sócios ou conselheiros experientes. Segundo, aquela ideia que parece tão boa na verdade não apresenta viabilidade mercadológica, operacional ou financeira. Por último, o capital de risco no Brasil prefere negócios já andando, com um modelo provado e um mercado estabelecido, e não se interessam por negócios que ainda estão no papel.

4) Planejamento é uma falácia para empresas nascentes. Planejar pressupõe a antecipação de ações com base na análise de informações existentes. Empresas nascem em contextos de alta incerteza. No início do empreendimento, ter jogo de cintura para adequar o negócio às circunstâncias emergentes é mais importante que um bom planejamento. A incerteza vai reduzindo na medida em que o negócio avança. O tempo gasto em planejamento é inversamente proporcional à falta de informações e diretamente proporcional ao risco assumido. Esperar ter todas as informações na mão para reduzir as incertezas e agir apenas quando houver pleno controle equivale a dispensar grande esforço para perder boas oportunidades.

5) Parcerias e alianças substituem a falta de recursos. No começo do empreendimento não se pode contar com todo o capital, as pessoas, o espaço, a infraestrutura e o tempo que o empreendedor sonha. Para o empreendedor, começar agora com o que tem é melhor do que deixar para começar o negócio apenas quando tiver tudo de que precisa. Para compensar essas restrições, o empreendedor precisa ter jogo de cintura, capacidade de negociação e olho para oportunidades. É nos relacionamentos que o empreendedor conhece pessoas e identifica visões e objetivos comuns. Logo o empreendedor descobre o poder das alianças e da cooperação para que todos cresçam.

6) Não existem respostas certas. O pressuposto do ensino universitário é que para cada problema existe uma solução. Isso é facilmente comprovado quando vemos os avanços nos estudos acadêmicos sobre Administração de Empresas e constatamos que os principais problemas das organizações são comuns entre as empresas. Isso acontece porque, na grande empresa, existem mais operações internas do que externas e, embora negócios sejam construídos com as redes externas, a Administração estuda primordialmente o que acontece dentro da empresa. Na pequena empresa essa relação é invertida, as relações com o meio externo são superiores às internas. A fragilidade imposta por sua imaturidade e seu tamanho exige que a pequena empresa tenha de se adequar constantemente às regras impostas pelo mercado. A variedade de influências externas é tanta que não dá para padronizar uma resposta única, certa. No universo das pequenas empresas existem muitas respostas certas para o mesmo contexto.

7) Atingir a ‘média’ não é suficiente. No ambiente universitário, saber 70% da matéria dada é suficiente para ser aprovado – em algumas escolas, é surpreendentemente aceitável que o aluno conheça apenas a metade do que é ensinado. Com o empreendedor isso não ocorre. A média só coloca o empreendedor dentro do jogo. Para sobreviver no longo prazo ou ter um negócio competitivo, a média não é o bastante. O empreendedor precisa se superar todos os dias, enfrenta novos desafios constantemente e seus resultados devem refletir nada menos que a excelência.

8) Os amigos não são necessariamente os melhores. Contratar pessoas é uma das grandes dificuldades dos empreendedores. Uma grande empresa tem credenciais para atrair os melhores talentos. Nem sempre se acerta na primeira, mas não é difícil acertar com um bom talento em algum momento. No ambiente universitário, como a média é suficiente, trabalhar com amigos é mais fácil, mais confortável e bastante aceitável. Para o empreendedor, nada disso funciona. O ambiente da pequena empresa exige versatilidade dos funcionários, assim como muito dinamismo e pró-atividade. O empreendedor não pode ter apenas mão de obra, mas também não pode pagar muito. Ser amigo não é suficiente, pelo contrário, corre-se o risco de confundir as relações pessoais com as profissionais. Da mesma forma, é possível até conseguir atrair um grande talento, mas com dificuldades de relacionamento. Aprender a lidar com eles, recompensá-los e retê-los representa um grande desafio para o empreendedor. Lideres empreendedores são forjados pelas circunstâncias e não formados nos bancos escolares.

Além desses pontos, aprender com o erro, sofrer com a solidão nas decisões estratégicas, admitir que um diploma de uma grande escola não vale nada, descobrir que decorar, memorizar e seguir orientações têm pouca utilidade e que as responsabilidades assumidas são mais pesadas que o imaginado são outras coisas que o empreendedor só descobre na prática. O Brasil está se tornando o país dos empreendedores, mas nossas escolas ainda não encontraram o caminho para acompanhar essa tendência.

*P or Marcos Hashimoto é professor de empreendedorismo da ESPM, consultor, palestrante e um dos autores do livro Práticas de Empreendedorismo: Casos e Planos de Negócios, Editora Elsevier. 

FONTE: Revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios

POST 1766: INTRAEMPREENDEDORES: O MOTOR DA INOVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES. Por Marcos Hashimoto

Mais do que funcionários eficientes, que realizam adequadamente suas tarefas, cumprem regras e se esforçam para atingir suas metas, as organizações modernas estão à procura de um novo tipo de profissional

Diante do imperativo da inovação, algumas empresas, na busca do melhor caminho rumo à competitividade, depositam em seus funcionários a esperança de promover mudanças significativas nos negócios.

Mais do que funcionários eficientes, que realizam adequadamente suas tarefas, cumprem regras e se esforçam para atingir suas metas, as organizações modernas estão à procura de um novo tipo de profissional. Querem encontrar aquele que realiza mais do que é esperado dele, que não se sujeita a seguir regras que possam impedir suas realizações, que vai além de suas obrigações e responsabilidades, que não só gera grandes idéias, mas traz a capacidade de transformá-las em realidade. As organizações estão procurando intraempreendedores.

Quando se ouve a palavra 'empreendedor', logo se imagina o indivíduo que abandona sua carreira para perseguir o sonho de ter um negócio próprio. Quando são bem sucedidos nesta trajetória, notamos alguns traços comuns em todos eles: Criativos, dinâmicos, auto-motivados, cheios de energia, persistentes, bem relacionados, articulados, inteligentes, dotados de visão do futuro, perspicazes e mais uma série de qualidades. Se pensarmos bem, estas são características de um empreendedor, mas não necessariamente de alguém que tenha um negócio próprio.

 

 

Sob esta perspectiva, é difícil acreditar que existam pessoas que tenham este perfil empreendedor, mas não queiram ter um negócio próprio? Sim, elas existem, estão contentes com o mundo corporativo e querem continuar desenvolvendo sua carreira. Eles são raros e valiosos para as empresas, não importando em que lugar da empresa estejam.

Pode ser uma simples iniciativa de uma secretária para resolver conflitos de agendamento da salas de reunião até um operador de copiadora que cria uma campanha para as pessoas reciclarem suas cópias em papel. O escopo de atuação do intraempreendedor abrange toda a empresa e não apenas as lideranças.

Só para ter uma ideia, veja dois exemplos bastante simples que conheci. Um lixeiro que trabalha em uma companhia de coleta no interior de São Paulo reduziu pela metade o tempo diário de coleta na rua. Em algumas cidades o sistema de coleta de lixo funciona da seguinte maneira: Em cada quarteirão existe uma grande caixa de plástico, com tampa e dotado de rodinhas, na rua, encostada no meio-fio. Para jogar o lixo, as pessoas vão até esta caixa, abrem a tampa e depositam seus sacos de lixo lá dentro. De madrugada, os caminhões passam pelas ruas e param ao lado de cada uma destas caixas. O lixeiro só tem o trabalho de empurrar a caixa para conectar a um dispositivo na traseira do caminhão, quando então um dispositivo é acionado que levanta e vira a caixa para que a tampa se abra e todo o conteúdo seja derrubado dentro do caminhão. Depois de esvaziar a caixa, esta volta à situação inicial, o lixeiro a destrava e a recoloca no seu lugar na rua. Em seguida o caminhão se dirige à próxima caixa e todo o processo se reinicia. Pois este lixeiro teve a ideia de sair do depósito com uma caixa vazia já conectada ao dispositivo.

Ao chegar no primeiro quarteirão, ele destrava a caixa vazia, coloca-a no lugar da caixa cheia e conecta a caixa cheia no dispositivo. Em seguida, ele aciona o dispositivo e, enquanto a caixa é esvaziada, o motorista se dirige ao próximo quarteirão. Ao chegar à próxima caixa, a caixa anterior já está vazia pronta para ser retirada do dispositivo. O lixeiro então troca novamente a caixa e todo o ciclo se reinicia. Ao usar o mesmo tempo de esvaziamento da caixa para o deslocamento do caminhão, o lixeiro e sua equipe conseguem encerrar o trabalho todo na metade do tempo que os outros colegas normalmente levam.

No segundo exemplo, conheci uma copeira de uma grande multinacional que era muito querida por todos os funcionários. Ela vivia dando dicas de receitas e de atividades domésticas: como tirar manchas de tecidos, como tirar pelo de roupas escuras, como passar ternos, etc. Suas dicas eram tão procuradas que, a convite do pessoal do RH que cuidava da intranet, ela criou um blog para disseminar seus ricos conhecimentos, que ela atualiza semanalmente com ajuda da equipe técnica. Hoje é uma das páginas mais visitadas da empresa.

Claro que estes exemplos não são de grandes inovações que vão revolucionar o negócio da empresa, são nada mais do que pequenas iniciativas pessoais, mas o que vale é a cultura que permeia toda a empresa, uma cultura que mostra que qualquer um pode fazer a diferença. Quando esta cultura está instaurada, as pessoas trabalham de forma cooperativa, se responsabilizando umas pelas outras, os líderes dão liberdade e autonomia para que seus subordinados inventem novas soluções para os problemas da empresa, os controles são deixados de lado quando ameaçam uma boa idéia, as pessoas ousam experimentar coisas novas e não são penalizadas se cometerem erros, problemas são vistos como desafios a serem superados e ninguém se sente constrangido ou intimidado por manifestar livremente sua opinião.

Existem histórias também de grandes negócios que surgiram a partir de pequenas iniciativas espontâneas de funcionários. A mais clássica e conhecida delas é de Art Fry, engenheiro da 3M, que inventou os bloquinhos autoadesivos post-its. Fruto de um erro na busca por uma fórmula de adesivo, Fry descobriu que o defeito poderia se tornar uma qualidade ao explorar este atributo na vida prática para marcar páginas do seu hinário quando cantava na igreja. Hoje é um dos maiores sucessos da história da empresa, que já é inovadora.

Muitas histórias como esta existem nas empresas brasileiras. Só não são mais numerosas porque estes funcionários conseguem vislumbrar problemas e soluções, mas não conhecem bem as técnicas para estruturar suas ideias ou levantar os recursos para transformar suas ideias em realidade. Quanto mais complexa for sua ideia, maior a necessidade de recursos, maior a resistência interna em designar estes recursos para este funcionário, maior a necessidade dele ser muito bom em negociação, venda da ideia, liderança, conhecimento holístico, técnicas de gestão de projetos, entre outras necessidades mais complicadas e, geralmente, fora do alcance das pessoas normais.

A saída é desenvolver, junto com uma cultura voltada para a inovação, uma estrutura organizacional que viabilize o contato do intraempreendedor com áreas que vão ajudá-lo a desenvolver seus projetos e levantar os recursos necessários. Muitas vezes, estas estruturas precisam ficar distantes das estruturas já existentes para não se contaminarem com a visão orientada a resultados, eficiência, controles, processos estruturados e rigidez.

* Por Marcos Hashimoto é professor de empreendedorismo da ESPM, consultor, palestrante e um dos autores do livro Práticas de Empreendedorismo: Casos e Planos de Negócios, Editora Elsevier. 

FONTE: Administradores



POST 1762: EMPREENDEDORISMO E ARTES MARCIAIS. Por Marcos Hashimoto

Os fãs de esportes de luta dificilmente acreditariam, se consultados há um ano, que a Rede Globo passaria a transmitir as lutas nas noites de sábado desde Novembro do ano passado. Antes relegados a aficionados, esportes violentos não costumavam ter espaço em redes de ampla cobertura. Hoje, quem não conhece Anderson Silva? A popularização do chamado MMA (Mixed Martial Arts), mais conhecido aqui no Brasil como ‘vale tudo’, se deve muito à prática e disseminação mundial do jiu-jitsu brasileiro (cujos pioneiros foram os Gracie no final dos anos 80), mas é democrático o suficiente para acomodar o judô, o aikidô, o kung-fu, o boxe, o karatê e o muay-thai, justamente o que torna o esporte tão popular hoje.

O que pouca gente sabe é que sou faixa preta de Karatê, 1º Dan, esporte que pratico desde 1987, estilo Shotokan. Nunca tive interesse em competições, embora, na minha formação, tenha sido importante ter participado de algumas nos anos 90. Hoje pratico mais para manter a forma e, acima de tudo, o espírito. Assim como em todas as artes marciais, o corpo treinado não é nada sem a mente. O karateca bem preparado tem a mente em equilibro antes de qualquer coisa e para isso é preciso treinar o espírito, a essência desta arte milenar que vai muito além da luta e das competições. Desde o ano passado tenho estudado as relações entre a filosofia dos esportes de artes marciais e as características empreendedoras e aproveito o crescente interesse no MMA para contar o que aprendi com o Karatê:

Persistência: A derrota faz parte do aprendizado do karateca (praticante do Karatê). Ele precisa aproveitar suas derrotas para se erguer mais forte. A frustração da perda serve como alimento da perseverança e determinação. “se cair 10 vezes, levante-se 11”, é um dos lemas do Karatê. Assim como o karateca, o empreendedor também não tem medo de errar e fracassar. Ele também não desiste nunca e se mantém fiel e determinado a atingir seus objetivos.

Conjunto e equilíbrio: Dar um soco não é tão simples quanto fechar o punho e esticar o braço. Um soco potente é dado com todo o corpo, como resultado de um ombro bem colocado, que é empurrado pelo quadril, que é apoiado pela perna. Um conjunto bem equilibrado é que garante a força dos golpes. Da mesma forma, em uma empresa um negócio concretizado não é responsabilidade apenas do vendedor, e sim de todo um conjunto de pessoas e departamentos, que, em processos harmonizados e equilibrados, atuam juntos para o sucesso do negócio. O equilíbrio também se dá no ‘tandem’, região do baixo ventre que é o centro de equilíbrio do corpo. Todos os movimentos se originam com a força no ‘tandem’. Nas empresas, este centro de equilíbrio é a estratégia, que embasa todas as decisões e ações do negócio e em torno do qual giram os controles, os recursos e as pessoas.

Competitividade: O karatê é a arte da não agressão. O confronto deve ser o último recurso. Um karateca bem treinado pode ser mortífero e por isso, precisa conter o espírito de agressão. Seu treinamento mental exige a disciplina de não se deixar levar pelas provocações e manter a serenidade diante de ambientes agressivos e hostis. Da mesma forma, o empreendedor busca sempre a parceria e cooperação como primeira forma de interação com os concorrentes. O confronto direto é, para ele, o último recurso, pois ele sempre acredita que construir junto é melhor do que destruir um ao outro. O respeito e a cordialidade imperam em todas as relações pessoais e demonstram caráter e valores que devem prevalecer antes de contratos e regras nas comunicações e negociações, seja com clientes e fornecedores, seja com concorrentes e parceiros.

Auto-conhecimento: O principal adversário do karateca é ele mesmo. As barreiras que o impedem de se tornar mais eficaz e forte residem em sua própria mente. A prática do Karatê permite a descoberta de nossas limitações e fraquezas. Se treinado com afinco, logo descobrimos até onde podemos ir e o que não conseguimos fazer. Com este autoconhecimento podemos avaliar nosso progresso, o aprimoramento das competências e a redução dos erros. O empreendedor que se conhece é mais auto-confiante, pois sabe em que terreno pode atuar com facilidade e sabe quais esforços conduzir para superar seus limites e dificuldades. Por causa da auto-confiança, o empreendedor não precisa provar nada para ninguém. Não precisa se vangloriar pelo seu sucesso. Por isso é raro encontrar um empreendedor que se julgue empreendedor. Assim como o karateca é humilde o suficiente para admitir que, mesmo na faixa preta, ainda se considera um aprendiz, o empreendedor também é modesto a ponto de não aceitar que possui todas as características positivas dos empreendedores bem sucedidos e famosos e é por acreditar nisso que ele está sempre procurando se desenvolver e aprender, almejando sempre a perfeição.

Busca da perfeição: Um dos tipos de treino do Karatê é o Kata, que significa ‘forma’, uma seqüência de movimentos pré-definidos (são 26 Katas no estilo Shotokan) que simulam um combate contra lutadores imaginários. Assim como uma dança, o karateca pode aprender os movimentos de um kata em apenas um mês de treino. Por outro lado, podem ser necessários anos de treinos exaustivos até que os movimentos de um kata fiquem perfeitos. A perfeição e a melhoria são perseguidos constantemente, e ele sabe que nunca serão plenamente alcançados. A excelência é, para o empreendedor, uma jornada e não um destino. O empreendedor também é um curioso nato, com fome insaciável pelo aprendizado. Por mais que aprenda e se desenvolva, sempre acha que pode melhorar mais, tanto a si mesmo como o seu negócio. A melhoria é, para o empreendedor, um processo sem fim.

Visão: Para quebrar uma telha ou uma madeira, o karateca é treinado para concentrar seu foco de visão para além do objeto que deve quebrar. Visualizar seu soco atingindo apenas o objeto não é o mesmo que visualizar seu soco atravessando o objeto. Para obter o resultado desejado, é preciso ‘ir além’ do objetivo, pensar mais adiante, mais além da meta. É esta visão que também fortalece as competências empreendedoras. O empreendedor aprende a construir uma visão muito mais ampla do que seus objetivos, muito além dos seus limites, distante e até inalcançável, mas sempre um parâmetro de inspiração para sempre superar seus limites e restrições.

Paciência e esforço: É preciso muito treino para se tornar um faixa preta. Pelo menos cinco anos ininterruptos para então descobrir que o verdadeiro Karatê começa na faixa preta. Para dar um bom chute ou um soco bem feito, é preciso repetir dez mil vezes o golpe de forma correta até entender e incorporar a biomecânica do golpe. Em uma situação de luta, é preciso saber esperar o momento certo para aplicar certos golpes e é preciso muito treino para aplicar o golpe mais apropriado e de forma correta no meio da luta. O karateca sabe que o treino é exaustivo para que, na hora da necessidade, ele não precise pensar que golpe usar, mas que o mesmo venha de forma instintiva e automática. Da mesma forma, o empreendedor precisa treinar sua paciência para executar sua estratégia e manter o sangue frio diante de circunstâncias desfavoráveis para o negócio. A prática de vivenciar situações de crises é que vai fortalecê-lo cada vez mais. Tanto para o empreendedor como para o karateca, o esforço extenuante, o cansaço e a rigidez só servem para cimentar sua determinação, lapidar sua força de vontade e forjar seu caráter e espírito de luta.

Oss!

Para saber mais, consulte:

http://karatecomofilosofiadevida.blogspot.com/

http://karateinfor.br.tripod.com/Nijukun.htm

http://www.butoku-kan.com.br/

*  Por Marcos Hashimoto é professor de empreendedorismo da ESPM, consultor, palestrante e um dos autores do livro Práticas de Empreendedorismo: Casos e Planos de Negócios, Editora Elsevier. 

FONTE: Marcos Hashimoto

POST 1758: O EMPREENDEDOR ESTÁ MORRENDO?

Precisamos dos pioneiros, dos malucos inconsequentes, dos artistas incompreendidos, dos que se recusam a entrar nos moldes e padrões pré-estabelecidos.

Vivemos em uma sociedade que se desenvolve mais rapidamente a cada dia. Vemos traços desse desenvolvimento e evolução em todas as coisas que nos cercam diariamente. Deixe-me citar alguns exemplos bastante próximos da nossa realidade.

Antigamente, jogar futebol de forma profissional exigia talento suficiente para o jogador se tornar um grande atleta. Hoje qualquer jogador mediano pode se transformar em um astro. As tecnologias e a ciência do esporte trouxeram técnicas cada vez mais avançadas de condicionamento físico para transformar qualquer pessoa em uma verdadeira máquina de jogar bola. Da mesma forma, as técnicas e as táticas vêm se desenvolvendo tanto a ponto de muitos considerarem que o futebol brasileiro, conhecido mundialmente como exemplo do futebol arte, está com os dias contados. As demonstrações dadas pelo futebol espanhol e alemão nas finais da Eurocopa mostraram como o desempenho humano, aliado às técnicas afiadas de movimentação e organização no campo, jogadas ensaiadas exaustiva e disciplinadamente e táticas cada vez mais eficazes dão evidentes sinais de que a arte vai ser sobrepujada. O futebol brasileiro não é sequer comparável ao futebol europeu. Muitos acreditam que o Brasil não tem condições de disputar mais nenhuma Copa.

Além disso, a profissionalização da gestão chegou aos clubes. Planejamento estratégico, missão, objetivos, gestão por competências, orçamentos e balanced scorecard já não são instrumentos de gestão exclusivos de bancos, indústrias e consultorias. Os clubes estão ficando eficazes, está sobrando dinheiro, estão diversificando produtos e fontes de receita, fala-se de perfil do consumidor, proposição de valor e excelência no desempenho. Isso está acontecendo em todas as áreas que antes não tinham gestão profissionalizada. Médicos geriam hospitais antes. Agora, são administradores. Jornalistas dirigiam redações antes, hoje são administradores. Os professores que conduziam as escolas antigamente estão dando suas posições aos administradores. Estamos vivendo a era da gestão.

Tudo isso é muito bom, não é? São sinais de que o mundo está evoluindo e se tornando melhor. Pouca gente é capaz de criticar esse processo evolutivo. Sabe de outra vantagem deste processo? Quanto maior o uso de técnicas, modelos, ferramentas e instrumentos, menor é a necessidade de ter profissionais altamente qualificados. Um processo bem estruturado, organizado e documentado pode ser seguido por qualquer pessoa com baixa formação educacional. Veja a aviação civil por exemplo. Um piloto de avião hoje não tem nem a metade da competência, conhecimento e experiência dos mesmos pilotos de 20 anos atrás. Por quê? Porque antes não existia tecnologia nem processos estruturados. O piloto, diante de uma emergência ou situação inesperada, contava só consigo mesmo para resolver o problema e não deixar a peteca cair (ou avião). Hoje, se todos seguirem os manuais e fizerem os treinamentos, nada vai dar errado. Os pilotos seguem mecanicamente os procedimentos de verificação e segurança, muitas vezes até sem entender o que estão fazendo. Se alguma coisa dá errado, a solução precisa estar no manual.

Os jornais divulgaram recentemente que o acidente do voo da Air France que saiu do Brasil foi provocado por erro do piloto, provavelmente em alguma situação que não foi prevista. Agora, todos se debruçam nos procedimentos, no treinamento e na tecnologia e verificam todo o processo para, no final, adicionar novas etapas de verificação, novas tecnologias de alerta, novos processos para tentar prever todas as situações. Os bons cientistas de antigamente eram capazes de relacionar fatos, dados, histórias, evidências, buscando ligações, induções, reflexões, e daí, com sua capacidade de cognição, desenvolver hipóteses, postulados e teorias que deveriam ser testadas depois. Hoje, os cientistas já não precisam pensar mais. Preferem jogar os dados em um software estatístico, tentando correlacionar tudo com tudo e ver o que o software traz. Simples assim. Os atendentes de call center não precisam mais entender o problema do cliente, apenas ler scripts, diagnosticando cada situação de acordo com as respostas dadas pelo cliente e assim, proporcionar soluções-padrão, que às vezes não atendem à demanda nem resolvem o problema.

Médicos em início de carreira aprendem a interpretar os sintomas segundo uma cartilha pré-estabelecida e, da mesma forma, eles não só diagnosticam mas prescrevem o tratamento de acordo com o manual. Cada vez mais atividades podem ser organizadas, previstas, estabelecidas, ordenadas, estruturadas e colocadas em prática. Para tudo vão existir manuais, roteiros, scripts e fluxogramas. São os modelos em ação, ferramentas fundamentais para a busca da eficácia de forma contínua e ininterrupta. O sistema eficiente, dentro dessa concepção, é aquele que independe da pessoa, que seja livre de erros e à prova de incompetentes. Do ponto de vista do desenvolvimento de talentos, essas práticas, alimentadas e refinadas continuamente vão gerar nada além de... incompetentes mesmo! Pessoas que só sabem agir dentro das regras, que ficam perdidas se não tiverem um processo para seguir, que esperam a orientação para tomar uma decisão. Essas pessoas paralisam diante de uma situação inesperada, se sentem desconfortáveis em ambientes instáveis e elaboram um modelo mental no qual as coisas precisam acontecer do jeito certo para serem eficientes e reduzir o erro.

Pois bem, claro que isso está acontecendo com empreendedorismo também. A visão romântica do empreendedor antigo que, com o espírito pioneiro, desbravava fronteiras e explorava novas dimensões de negócios, mercados e ramos de atuação está dando lugar ao pragmatismo do perfil empreendedor que Peter Drucker sempre pregou e defendeu: o empreendedor-administrador. A maior parte dos cursos de empreendedorismo que existe no mercado são cursos de quê? Claro, de administração de empresas ou gestão de negócios. Todo negócio precisa ser gerido para não fracassar. Pessoas com perfil empreendedor sem ter algum controle mínimo dos seus números, dos seus processos, das pessoas e do seu mercado está fadado ao fracasso. Uma boa gestão, portanto, alinhada à onda da profissionalização das organizações, é fundamental!

Acontece que um administrador não necessariamente é um empreendedor. E a arte, a experiência e a sabedoria? Serão substituídos por inteligência, conhecimento e padronização? Não se engane, empreendedores precisam de uma boa gestão para sobreviver, mas uma boa gestão não garante o crescimento. Para crescer, fazer algo muito bem não é suficiente, é preciso fazer alguma coisa diferente, pois os modelos padronizados, as técnicas disseminadas amplamente, os benchmarks, as referências, a análise dos dados, a pesquisa de mercado, isso todo mundo faz. Valorizar demais o que está garantindo a sobrevivência pode estar paralisando o crescimento, o que parece um paradoxo, pois os empreendedores procuram aprender técnicas de gestão justamente porque querem crescer. Veja a história dos empreendedores bem-sucedidos e você entenderá o que estou falando. Embora todos, em algum momento, tenham precisado aprender técnicas de gestão para melhorar o seu negócio, nenhum deles abandonou o seu DNA, o que faz a diferença no seu negócio.

Por isso ainda precisamos dos pioneiros, dos malucos inconsequentes, dos artistas incompreendidos, dos que se recusam a entrar nos moldes e padrões pré-estabelecidos. Não vamos deixar as técnicas testadas e provadas aniquilarem a intuição. Não podemos permitir que a criatividade seja suplantada pela modelagem. Não vamos deixar a onda da gestão profissional matar a arte de empreender, porque empreender é muito mais do que gerir.

E é por isso que fico incomodado ao ver cada vez mais empreendedores disseminando a importância de administrar bem o negócio como se fosse a panaceia universal, a solução de todos os seus problemas, e afirmando que antes ele não era empreendedor, e agora que aprendeu a gerenciar seu negócio é que se sente empreendedor. Acredito que ele precise ouvir o seu estômago, em vez do seu cérebro, de vez em quando – tanto quanto o Brasil precisa acreditar no futebol arte como forma de surpreender quem está acostumado a jogar do jeito “certo”. Aprenda as técnicas modernas, mas não mate seu potencial empreendedor, porque esse é o seu diferencial. São suas características pessoais que o tornam diferente dos demais e podem representar seu fator de competitividade, seja ela a criatividade, o relacionamento pessoal, a intuição, a visão, a inspiração ou qualquer outra coisa que, ao contrário das técnicas e métodos, não são facilmente aprendidos e disseminados. Ser igual aos outros só coloca você no jogo. Mas, depois que entrou no jogo, seu desafio é ser diferente.

Como dizia Raul Seixas, “eu prefiro ser essa metamorfose ambulante do que ter aquela velha opinião formada sobre tudo”.

*  Por Marcos Hashimoto é professor de empreendedorismo da ESPM, consultor, palestrante e um dos autores do livro Práticas de Empreendedorismo: Casos e Planos de Negócios, Editora Elsevier. 

 

FONTE: Revista Pequneas Empresas & Grandes Negócios

POST 1634: REENCONTREI BERNARDO NO FACEBOOK. Por Prof. Pachecão

Lembro-me muito bem de um aluno chamado Bernardo Albergaria. Na época ele ainda estudava no Colégio Marista Dom Silvério, durante três anos fez muitas aulas particulares comigo de química, física e matemática. Era um aluno excepcionalmente brilhante e supereducado. Mais tarde foi meu aluno no cursinho ANGLO, ele estudava no período da manhã e em 1989 tentava uma vaga para Medicina na UFMG. Praticamente todo final de aula ficava à porta da sala no aguardo da minha saída, tirando suas dúvidas nessas três matérias. Como isso não acontecia a algumas semanas, perguntei por ele, ninguém sabia do seu paradeiro. 

Numa manhã liguei para sua casa, alguém atendeu e foi chamá-lo. Ele ainda dormia tranquilamente e com voz embargada atendeu ao telefone. Perguntei-lhe pelo motivo do sumiço, meio assustado disse-me que estava desanimado, achava que naquele ano seria impossível ser aprovado, estava desencantado com a química e por isso estava pensando em recomeçar pra valer no próximo ano. Exigi que trocasse de roupa imediatamente e viesse para o cursinho, eu o esperava para um papo sério.

Ele vivia ao sabor das ondas, precisava fundar nele a disciplina da fidelidade aos estudos. Sua fisionomia era grave, triste, profunda, percebi que estava mais fechado que um caracol em sua concha, mesmo assim tentei trazê-lo à realidade. Com paciência e muito tato conversamos por quase duas horas, em seguida montei um plano de estudos para ele e fiquei a sua disposição para resolver as suas dúvidas em química, física e matemática. Nossa conversa foi tão poderosa e persuasiva que a partir dela ele se comprometeu e estudou de forma infatigável. Com o seu empenho e com as aulas de reforço ele recuperou o tempo perdido e no final daquele mesmo ano ele foi aprovado em medicina na UFMG.

Até hoje me emociono quando me lembro de Bernardo Albergaria. Foi uma experiência inesquecível. Nesta rica e agitada aventura humana constatei que podemos mudar a vida de quem quer que seja com um pensamento, com uma palavra, com uma simples atitude. Fiquei tão feliz com o seu sucesso no vestibular que até parecia que fora eu o aprovado, claro que o mérito foi todo dele, o que fiz foi simplesmente despertar o gigante que habitava em seu interior.

Esse acontecimento apenas justifica que realmente as atitudes são poderosas e que nossas vidas são construídas por elas. Sua influência é inquestionável. Isso também revela o poder de transformação que um educador possui. Quem será o seu filho amanhã? Depende do professor que ele tem hoje.

Forte abraço.

Professor Pachecão

Mineiro, natural de Laranjal, José Inácio da Silva Pereira, o Professor Pachecão, é sinônimo de alegria, criatividade, e irreverência.

É precursor do estilo “aula show”, que mudou sobremaneira o processo de ensino no Brasil.

Mais de Prof. Pachecão AQUI

POST 1624: Lovemarks: El posicionamiento ya no está en la mente del consumidor, sino en su corazón

¿Conoces alguna marca que te haga vibrar y sientes que no puedes vivir sin ella?

Eso es una Lovemark, una marca que logró posicionarse en ti, pero no mediante el típico posicionamiento en tu cabeza, sino que en tu corazón.

En esta nota vamos a intentar comprobar la premisa de que una Lovemark es el verdadero valor de una marca, aquella que una vez ahí, probablemente no la puedas dejar porque llega tan profundo dentro de ti, de tus emociones, sentimientos y razones, que no la dejarás irse jamás.

Lo anterior nos cambia el paradigma de que una marca debe luchar constantemente para mantener su posicionamiento. Por el contrario, nos dice que una vez que lo adquiere, será el propio consumidor quien no pueda olvidarla.

Para poder entender cómo una marca logra llegar a transformarse en Lovemark, hay que entender qué es el valor subjetivo. Se refiere a la capacidad que tiene una empresa de usar connotaciones asociadas a su imagen para influir en el comportamiento de los clientes. Y que se hace extremadamente importante para empresas que no pueden diferenciarse por el valor objetivo, es decir, no tienen diferenciación clara y probablemente han caído en la categoría de los commodities.

Ahora, ¿cómo una marca puede aumentar su valor subjetivo? Fácil, puede ser haciéndose conocida, posicionándose, o debido a sus valores intrínsecos:

1. Para aumentar el conocimiento de las marcas, tenemos ciertos instrumentos, tales como: publicidad en medios, marketing directo, consumidor a empresa, promociones de venta y relaciones públicas.

2. Si vamos a crear posicionamiento podemos utilizar estrategias creativas en medios o mediante la elección de medios específicos; talvez por el nombre o alianzas de la marca, por el empaque y la publicidad en puntos de venta o mediante la ubicación geográfica y las estrategias de distribución.

3. Por último, lo que refiere a los valores de la marca, aquello últimamente más utilizado como estrategia para generar valor, quizás por su efectividad o dificultad para copiarlo: Auspicio de eventos públicos, aportes a la comunidad, política de privacidad, ética en las prácticas de trabajo o buenas garantías.

Sea cual sea el camino que elijamos, requiere un trabajo de posicionamiento claro, con una estrategia conocida y un objetivo determinado. Además de la utilización de tecnología, aceptación pública y una comunicación masiva en tiempo real.

Podemos ver que muchas veces este valor subjetivo de las marcas puede dominar el patrimonio debido a sus clientes, tales son el caso de Cocacola, Microsoft, IBM, General Electrics, Intel, Nokia, Toyota, Disney, McDonald’s y Mercedes Benz; cuyos valores de marca ascienden por sobre lo que muchos podríamos pensar en llegar a ganar durante toda nuestra vida, con ceros que casi no podemos contar. Y esto es un valor, que en definitiva, ha entregado el propio consumidor.

¿Qué nos entrega un valor de marca? Diferenciación, algo que todos queremos lograr y muy es difícil de explicar, aquello que entrega unicicidad a la marca. ¿Cómo? Captando la atención del consumidor, para que aumente el valor subjetivo y el patrimonio entregado por los consumidores y finalmente lo más difícil, enamorándolo. Y así generando una Lovemark.

¿Como logramos este impacto entonces? Llamando la atención: “Las mujeres llevan ropa que les hace sentirse bien y tener un aire sexy. A las mujeres les encanta provocar. Y a los hombres les encanta que les provoquen. Sentirte sexy es saber que estas viva”. Así define Mary Quant, modista británica, a este “llamar la atención”.

Ahora que podemos entender que esta diferenciación se la entregará el mismo consumidor, la pregunta es ¿cómo lograrlo? Entregándole lo que él quiere y cuándo él desee. Así lograremos captar su atención y seducirle, incluso hasta enamorarle.

¿Porqué es tan importante la emoción? Tenemos el caso de Phineas Gage, un trabajador que tras un accidente sufre un daño en el lóbulo pre-frontal del cerebro, específicamente donde se dan las emociones. Si bien queda vivo y aparentemente sin secuelas, con el tiempo, todo le empieza a salir mal. Lógico, tras este suceso, perdió la capacidad de emocionarse y empezó a actuar ciento por ciento racional. Lo mismo ocurre en el caso de las lobotomías. Estudios científicos han llegado a la conclusión que lo que realmente mueve a los seres humanos y permite un correcto actuar es su capacidad de emocionarse. De ahí su importancia.

Entonces, ¿qué es una Lovemark? ¿una marca amada? Tal vez, lo importante es que es una marca valorada y de la que el consumidor no podrá alejarse jamás. Aquella que despierta sus sentimientos, provoca intriga, entusiasmo, suspenso, aprecio, deseabilidad, valor, etc. Aquella que genera experiencias, un servicio, me entusiasma y me es útil. Aquella de la que tengo un conocimiento y una posición, pero no en mi cabeza, sino, como decíamos en un comienzo, en mi corazón.

FONTE: PUROMARKETING