POST 1932: O MELHOR TREINAMENTO QUE VOCÊ TERÁ NA VIDA

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POST 1930: A ARTE DO ENCANTAMENTO

Fala sério! Há quanto tempo você não lê um livro diferente, do início ao fim, sem ser interrompido pelo toque do celular ou pelo sinal de um novo e-mail na caixa de entrada? Pensando bem, quantos livros você já leu até hoje, sem contar aqueles obrigatórios do ensino fundamental ou do vestibular?

Encantamento, de Guy Kawasaki, é um desses livros que vai mudar o seu jeito de avaliar e fazer as coisas. Começa pela capa dura, bem produzida, maneiríssima, ilustrada com uma borboleta simples feita em origami, tradicional técnica da arte japonesa. Simples e encantadora.

Guy Kawasaki é um daqueles sujeitos que você aprende a gostar logo de cara. Por mais de vinte anos, ele foi evangelista-chefe da Apple, uma das empresas mais admiradas do mundo, e criador da Alltop, livraria com revistas on-line que aborda os assuntos populares da web. É uma figura carismática, antenada, com milhares de seguidores no Twitter e uma página encantadora no Facebook.

Encantamento, como diz o próprio Kawasaki, não envolve a manipulação das pessoas, por meio de propagandas enganosas nem sofisticados recursos de mídia, mas sim a transformação positiva de situações e relacionamentos. Converte a hostilidade em civilidade e a civilidade em afinidade permanente, competência escassa nos dias de hoje.

A meta não deve ser apenas alcançar um objetivo, mas sim obter uma mudança voluntária, duradoura e agradável nas outras pessoas. E, aqui entre nós, não é fácil mudar os outros quando você mesmo não está disposto a mudar.

Quer mudar o mundo? Quer transformar lagartas em borboletas? Construir uma história de vida interessante? Isso não será possível nas baladas, nas mesinhas de bar, nas andanças pelo shopping. Para que isso aconteça, é necessário mais do que relacionamentos comuns. É necessário convencer as pessoas a sonhar o seu sonho.

Essa é uma meta desafiadora que pode ser alcançada por qualquer pessoa na face da Terra, porém, antes de tudo, você precisa mudar radicalmente o seu discurso e a sua forma de se comunicar com o público, se qual for o seu projeto.

Quando você é jovem, a coisa mais importante do mundo é ganhar dinheiro, ter sucesso na vida e no trabalho, ser admirado pelos amigos. Quase tudo o que se faz vai de encontro a uma necessidade explícita de autoafirmação e posicionamento perante os amigos e a família.

Na medida em que você envelhece, você se dá conta de que dinheiro é bom, mas não é tão importante; sucesso é bom, mas não é tudo que você gostaria de ter; ser admirado é bom, mas, se você não é admirado pela família, isso não faz diferença alguma.

Por que o Encantamento? Segundo Kawasaki, quanto maiores forem as suas metas, maior será a sua necessidade de modificar os corações, as mentes e as ações das pessoas. Isso ocorre principalmente quando você tem poucos recursos e grandes concorrentes. Se você precisa encantar as pessoas é porque está realizando algo significativo. Se estiver fazendo algo significativo, você precisa de encantamento.

De maneira geral, o livro é dedicado às pessoas que veem a vida pelo que ela pode ser e não pelo que não pode. Seja qual for a sua causa – produto, serviço, ideia ou organização -, você vai precisar muito mais do que relações instantâneas, rasas e temporárias para conseguir o engajamento das pessoas.

Já aconteceu de você se encantar por alguém ou por alguma empresa que não gosta? Duvido. Para que isso aconteça é necessário uma troca de energia positiva entre você e a pessoa, você e a empresa, você e a ideia que lhe foi apresentada, você e a organização em que trabalha.

Se você já empreende ou está pensando em empreender, não se descuide da arte do encantamento, seja com o seu produto, seja com o seu atendimento. Nas redes sociais, então, nem se fala. São poucos os que lhe conhecem ao vivo, porém, são muitos os que se encantam ou desencantam apenas com os primeiros segundos de olho no seu post.

Encantamento é um processo e não um simples evento. Deve ser construído com base no sonho e na causa e não apenas na simples vontade de ganhar dinheiro. Ao ler o livro, descobre-se porque é necessário aceitar as pessoas e também descobrir algo que você goste em cada uma delas para se tornar uma pessoa encantadora.

Pense nisso e empreenda mais e melhor!

FONTE: Portal Administradores

POST 1928: 14 COMPETÊNCIAS FUNDAMENTAIS A TODO BOM EMPREENDEDOR

Diversas pesquisas têm sido feitas sobre o comportamento do empreendedor. Essas pesquisas mostram traços de comportamento que se manifestam e se combinam de diferentes maneiras e em diferentes graus de intensidade, em diferentes pessoas. Alguns integram as competências que todo empreendedor deve desenvolver.

Traçando um perfil característico, destacamos além do que citamos acima, as seguintes situações de comportamento da personalidade de um empreendedor: (em ordem de prioridade):

1. Senso de oportunidade

Antecipar-se aos fatos e criar novas oportunidades de negócios.

2. Dominância

Ter compreensão do assunto e prática do fazer.

3. Agressividade e realização

Ter energia para fazer acontecer.

Foto: Shutterstock

4. Autoconfiança

Ter segurança em relação a seus propósitos.

5. Otimismo

Ser capaz de reagir bem, até na hora das dificuldades.

6. Dinamismo

Ter capacidade de agir de modo adequado sobre a realidade, sendo rápido e apresentando soluções.

7. Independência

Não sentir a necessidade de ter um "empurrãozinho" de outros para se mover e se animar.

8. Persistência

Ser capaz de manter-se firme e constante, sem perder a objetividade.

9. Flexibilidade e resistência a frustrações

Possuir a habilidade de rever posições, assumir o novo e ceder quando preciso.

10. Criatividade

Ser capaz de encontrar caminhos e soluções viáveis e reais.

11. Propensão ao risco

Saber calcular coerentemente os níveis de risco envolvidos.

12. Liderança carismática

Ter equilíbrio em liderar, para vencer com visão em um todo.

13. Habilidade de equilibrar sonho e realidade

Ter conhecimento de planejamento e de gerenciamento.

14. Habilidade de relacionamentos

Manter relacionamentos de forma objetiva, mas com critérios de respeito ao próximo e cordialidade.

Percebemos então, que o conceito de empreendedorismo é secular. Tão antigo, que pesquisar sobre o tema não é difícil. Existem muitas definições sobre o que é ser empreendedor, quais as suas características e o que é empreendedorismo, mas todas chegam a um denominador comum que é o de inovar, criar algo que vá além das necessidades e desejos do ser humano.

Aqui, observamos e aprendemos que o entendimento de tais características inerentes a personalidade empreendedora, contextualiza fortemente nosso momento mundial. A presença e força dos perfis empreendedores norteiam mudanças e quebram paradigmas a cada nova descoberta ou avanço da dita sociedade aprendiz. Isso mostra o quanto é importante ter consciência e responsabilidade com a formação de pessoas e profissionais que darão continuidade a este estado de mudança comportamental no homem.

Identificamos também, que não existe um perfil totalmente ideal de empreendedor. Os empreendedores podem ser sociáveis ou taciturnos, pragmático ou intuitivos, precavidos ou atrevidos. Não se pode definir um modelo único de perfil empreendedor. Existem sim, as características básicas que permitem, um nível de classificação. Apreende-se, desse resultado, um chamado ao compromisso maior por parte do empreendedor: que passa de "Ser" observado ao "Ser" da séria responsabilidade de condutor de novos modelos de empreendimento, sendo um facilitador de ações que gerem riquezas em todas as áreas.

Diante do que tratamos, verificamos que: identificar, buscar e imitar as atitudes de pessoas que tenham perfil empreendedor, principalmente no seu ritmo e dedicação ao trabalho, contribuirá para o desenvolvimento de nosso processo de crescimento como pessoas e profissionais, e assim contribuiremos de forma geral, para uma nação verdadeiramente renovada e produtiva.

FONTE: ADMINISTRADORES

POST 1909: O VALOR DA INTEGRIDADE. Por Gavon J. Barkdull

"Lembrei-me de uma história contada há alguns anos sobre um indivíduo que, ao viajar com colegas de trabalho, parou em uma daquelas máquinas de jornal de aeroportos. Um dos colegas colocou 25 centavos, abriu a máquina e começou a tirar vários jornais para todos no grupo. Sentindo-se desconfortável com a situação, o indivíduo que contou essa história colocou 25 centavos pelo seu jornal e, educadamente, disse ao seu colega: "Jim, por 25 centavos eu posso manter a minha integridade."

Esta foi uma ação simples, envolvendo algo com um preço baixo, mas é um poderoso lembrete sobre o valor de nossa própria integridade. São apenas 25 centavos, mas 25 centavos realmente valem nossa integridade pessoal? Se nós estamos dispostos a comprometer nossa integridade por 25 centavos, é possível que nos sejam confiados responsabilidades e compromissos maiores com os outros e com a gente mesmo?

Fico feliz em dizer que, coletivamente, nós somos um negócio de integridade e de muito trabalho. No entanto, questões do campo que envolvem integridade estão vindo semanalmente parar na minha mesa. Alguns casos são muito simples, outros são complicados. A maioria dos casos poderia ter sido evitada se a integridade (e não o interesse pessoal) tivesse sido a prioridade e a motivadora desde o início. É possível que até tenha existido um ganho rápido, mas qual será a consequência em longo prazo desta ação? O que aconteceu com o senso de integridade moral pessoal?

Nós trabalhamos em um negócio muito competitivo e exigente. Este trabalho é difícil, agressivo e repleto de oportunidades e riscos. O Piloto e Tenente Rob "Waldo" Waldman, autor e palestrante motivacional disse: "Eu não quero que as coisas sejam fáceis. Eu não gosto de ter segurança na vida. A segurança é chata. Gosto de saber que, ao acordar todas as manhãs, eu posso perder.

Isso me energiza, me motiva e me força a preparar-me e a pensar além da minha competência. Isso porque eu sei que, no fundo, eu vou fazer o que for preciso para ganhar - mas não a qualquer custo. Não, se eu tiver que mentir, manipular ou enganar. Ganhar, para mim, significa que eu talvez tenha que perder. Pode não ser rentável ou algo bom, mas, às vezes, perder é o melhor caminho a tomar, é a coisa certa a fazer. Pessoas verdadeiramente bem-sucedidas percebem isso. Vencer, mesmo sendo algo impressionante, não é tudo. A vitória não tem que ser conquistada a "qualquer custo".

Eu, pessoalmente, trabalho para vencer todos os dias, porque eu sei que quando eu ganho significa que outros também estão ganhando ou têm a mesma chance de ganhar! Mas eu sempre me lembro de que a vitória nunca deve vir à custa da quebra da integridade ou da honestidade. Estou convencido de que, se estamos comprometidos com um sucesso de longo prazo, só iremos alcança-lo por meio de um trabalho honesto e com princípios. Nossa integridade deve ser a fundação de tudo o que nós nos propusermos a construir. Os edifícios mais altos e mais resistentes tiveram uma fundação cuidadosamente construída para tolerar peso, movimento e clima adverso que constantemente irão desafiar a integridade estrutural de tais edifícios.

Eu convido cada um de nós a refletirmos honestamente sobre nossas próprias vidas e ações. Se existem áreas onde precisamos fortalecer nossas próprias fundações de integridade, vamos fazer esses ajustes rapidamente. O processo pode ser doloroso, mas não tão doloroso como a destruição que ocorre quando nossos fundamentos não conseguem suportar nossa vida, nossos valores, nossos relacionamentos e nossos negócios.

Sejamos pessoas de grande integridade nas ações públicas e também no âmbito pessoal, quando apenas nós mesmos somos as testemunhas de nossas ações".

Um forte abraço!

Gavon J. Barkdull

Presidente da MonaVie LATAM

POST 1903: O DESAFIA DE FORMAR UMA LIDERANÇA POR VALORES: A EXPERIÊNCIA DA IBM

Companhia pôs em prática programa que consiste em selecionar colaboradores da empresa em todo o mundo para levá-los a países emergentes, a fim de que apliquem seus conhecimentos e técnicas em soluções de problemas desses lugares.

 

Recém-empossado como presidente da IBM Brasil, Rodrigo Kede tem o desafio de, em tempos de crise global, levar adiante uma crescente preocupação da empresa com a formação de lideranças não apenas sob o ponto de vista técnico, mas, principalmente, de valores, "tais como sustentabilidade, senso de coletividade, confiança e diversidade", conforme afirmou.

 

O ano era 2008. Em meio aos prejuízos gerados pela bolha do mercado imobiliário americano, a IBM apostou e pôs em prática o programa Corporate Service Corps (CSC), que consiste basicamente em selecionar líderes, executivos, funcionários e colaboradores da empresa em todo o mundo para levá-los a países emergentes a fim de que apliquem seus conhecimentos e técnicas em soluções de problemas desses lugares. Segundo Kede, "em geral, quem passou pela experiência diz ter sido um dos maiores aprendizados da vida".

 

Mais de 30 países e 100 cidades já foram auxiliados pelo CSC. O Brasil já recebeu 160 profissionais dos mais diversos lugares do mundo e, por sua vez, enviou mais de 80 a países como Gana, Camboja, África do Sul, Vietnã e Polônia. As atividades são as mais variadas, desde melhorias na distribuição de água de um município ao uso de tecnologias de gestão para otimizar a segurança pública.

 

A prova da eficácia do programa é a implementação de modelos semelhantes por várias empresas. Mas "não adianta fazer porque alguém já fez, porque é moda. Mais importante do que ser generoso é ser genuíno", destacou Kede. "As pessoas se conectam umas às outras e às instituições por princípios. Os valores nos unem".

 

Confira o vídeo abaixo.

A plataforma

Um ponto de encontro com a inspiração e o conhecimento. Essa é a função que a Plataforma Liderança Sustentável, lançada pela consultoria Ideia Sustentável: Estratégia e Inteligência em Sustentabilidade, se propõe a desempenhar. Segundo Ricardo Voltolini, idealizador do projeto, trata-se de "um movimento que pretende identificar, inspirar, mobilizar e conectar jovens lideranças em sustentabilidade espalhadas pelo Brasil".

 

 

FONTE: ADMINISTRADORES

POST 1878: QUEM VOCÊ VAI DEIXAR GANHAR ESSA BATALHA?

 

 

POST 1740: SEIS CONSELHOS DE RAM CHARAN PARA UMA ADMINISTRAÇÃO EFICAZ

O desafio de qualquer organização é implementar estratégias vencedoras. Aquelas capazes de transformar ideias em ações efetivas. Fomos atrás de quem realmente entende sobre o assunto e ouvimos seis recomendações para conseguir, de fato, esses resultados

Seus livros, quase todos best-sellers, mostram o lado prático dos negócios. Atuou nos bastidores de grandes corporações, como DuPont, General Eletric, Novartis, Home Depot, 3M, Ford, Duke Energy e Verizon. Aconselhou homens poderosos do mundo dos negócios (incluindo Jack Welch) e foi apontado pela revista Business Week como um dos "10 melhores consultores para cursos in-company".

O invejável currículo pertence ao professor indiano Ram Charan, um dos mais admirados conselheiros em gestão do mundo. Em passagem pelo Brasil, o coach esteve com empreendedores e executivos de todo o país e, para nossa felicidade, listou alguns princípios que podem fazer a diferença para o sucesso das empresas.

1 - Olhe para o horizonte e identifique tendências

A execução das tarefas na empresa é importante, mas é preciso estudar o ambiente externo para ir além dos limites da organização. É necessário ficar de olho no horizonte e detectar as tendências ao redor. Para identificar movimentos, converse com pessoas que sejam diferentes de você. "Não é lendo livros, mas olhando pela perspectiva dos outros que detectamos as tendências", afirma Charan. E para o coach, esse é um dos segredos das companhias mais bem-sucedidas. "Seja qual for o seu modelo de negócio, descobrir tendências e olhar para fora sempre pode trazer bons resultados. A internet hoje facilita as coisas. Por isso, seja global".

2 - Defina prioridades dominantes  

É preciso definir três ou quatro prioridades que ajudem atingir sua visão e sua estratégia. Se você conseguir detectar quais são elas, com certeza, vai conseguir reverter isso em resultados. "As pessoas que são excepcionais na execução não se distraem fazendo mil coisas ao mesmo tempo", esclarece Charan. O consultor destaca que Bill Gates, por exemplo, quando começou, colocou apenas uma prioridade: um computador por pessoa. "A partir daí, as coisas começaram a funcionar com eficiência", destaca.

3 - As pessoas certas, nas funções certas
Os profissionais não precisam ser perfeitos, mas precisam estar felizes e satisfeitos. Eles precisam estar à vontade no trabalho que estão realizando. "O seu maior multiplicador é ter a pessoa certa no lugar certo", afirma Charan. No entanto, ele lembra que é fundamental, independente do talento de cada líder ou funcionário, saber trabalhar em conjunto. "Para convocar um jogador é preciso que ele seja muito bom, mas também é preciso que ele saiba jogar em equipe", indica.

4 - Ligue as pessoas, as estratégias e o orçamento
Para que a ligação entre essas três vertentes seja realizada, é fundamental a reflexão sobre as competências necessárias para o negócio dar certo e as competências que não possuem tanta importância. Essa reflexão, alinhada com o orçamento disponível, trará a definição das melhores estratégias para serem colocadas em prática. Ram Charan sugere duas perguntas que todo CEO deve fazer:

- Quais competências não temos e quais precisamos ter para nossa estratégia decolar?

- Como mudar o orçamento para o ano seguinte?

5 - Avalie o desempenho de olho nas causas

"Ache as causas de por que o desempenho é bom e por que o desempenho não é bom", ensina Charan. O coach explica que não é bom tirar conclusões precipitadas. Às vezes, inclusive, a meta não foi alcançada, no entanto, se o mercado diminuiu e a empresa foi melhor que os concorrentes, essa performance deve ser premiada por ter minimizado os efeitos negativos. Ele explica que é importante avaliar o desempenho de tempos em tempos e recompensar os bons trabalhadores.

6 - Treine, treine e treine

A execução não é uma disciplina dificílima, mas necessita de muito treino para atingir a prática. Para Charan, existem empresas que fazem muito bem isso, como: Apple, Amazon e até as brasileiras Vale, Natura e Ambev. Por isso, ele assegura: "quando você treina, desenvolve hábitos que se tornam instintivos".

FONTE: Administradores

POST 1687: NÃO FIQUE ASSIM!

POST 1673: LIDAR COM NÚMEROS: DÍFICIL PARA UNS, ESSENCIAL PARA TODOS

Primeiro período. É o segundo dia de aula no curso quando Anna Valéria recebe a ementa e já sabe quais disciplinas irá cursar no semestre. Duas em especial chamam sua atenção: Matemática I e Contabilidade. Como nunca teve tanto domínio de cálculo, Anna fica receosa de como serão essas aulas. Sua impressão negativa fica pior do que imaginava. As aulas se afastavam do assunto do restante do curso, além de serem bem cansativas. Resultado: o desinteresse foi grande e o aprendizado ficou a desejar.

A dificuldade no aprendizado de disciplinas exatas entre alguns estudantes universitários da área de humanas não é novidade. O problema, no entanto, não começa no ensino superior. De acordo com o professor Antonio Carlos Branco, da área de Matemática Aplicada da Fundação Getúlio Vargas (FGV), as reprovações em matérias como Cálculo se devem à ausência de alicerce em Matemática na escola. "O principal motivo das dificuldades é a total falta de base da Matemática do Ensino Médio com que esses alunos chegam ao Ensino Superior. Alunos que aprenderam bem a Matemática do ensino médio não têm, em geral, qualquer dificuldade no aprendizado do Cálculo", aponta.

Outro aspecto proeminente é a relevância dada pelo estudante. Nicolau Reinhard, professor da área de Métodos Quantitativos e Informática da Universidade de São Paulo (USP), afirma que o bom rendimento do aluno depende da importância dada às disciplinas quantitativas durante sua trajetória, em especial no Ensino Médio. "Ao reconhecer o mérito destas disciplinas, o aluno lhes dará o valor devido e terá um desempenho adequado. A motivação e habilidade dos alunos na área quantitativa também são desenvolvidas na sua formação básica, principalmente no ensino médio", explica Reinhard.

 

Mas e as aulas dinâmicas?

Quando se trata do curso de Administração, geralmente, as salas de aula que possuem mais reprovações são aquelas que precisam de algum tipo de cálculo. E os estudantes se defendem: para muitos deles, isso ocorre devido à não-aplicabilidade imediata dos conhecimentos quantitativos e por muitos dos professores se afastarem de assuntos relacionados ao curso. "O problema, muitas vezes, é a didática adotada. Muitos conhecem bastante a parte técnica, conceitual, mas não sabem transmitir o assunto de forma adequada", afirma a estudante Ana Beatriz.

O professor Antonio Carlos Branco destaca que a diferença no método de avaliação de exatas - que é focado em testes e provas - em relação às matérias de humanas - que tem os trabalhos como métodos avaliativos fundamentais - é um ponto que contribui para o baixo desempenho dos estudantes. Mas ele assume que muitos docentes precisam buscar novas formas de ministrar suas aulas. "As aplicações de disciplinas quantitativas no curso dependem das metodologias utilizadas no ensino e na utilização do conhecimento exato", comenta.

E essa relação da disciplina com o cotidiano do estudante deve ser desenvolvida pelos bons profissionais do ensino, segundo Nicolau Reinhard. "O bom professor sempre procurará relacionar o assunto a ser apreendido com conhecimentos anteriores do aluno, o que fará com que ele ilustre as suas aulas com exemplos de uso em outras áreas da vida profissional ou cotidiana. Já que Administração é um curso profissionalizante, o professor também demonstrará a importância e possibilidade de aplicação do instrumental nas várias áreas da Administração. Deste modo, o aluno compreenderá melhor a relevância do assunto para a sua formação e ficará mais motivado para se dedicar ao processo de aprendizagem", destaca o professor da USP.

Pré-requisito obrigatório: dedicação

O estudo de matérias exatas no curso não deve ser uma surpresa para os alunos de Administração, já que na vida profissional eles vão lidar com esse tipo de conhecimento.

A professora Perla Calil explica o caso da área de Finanças: "não é algo estranho para quem escolheu o curso de Administração. Os ingressantes devem saber que todas as decisões tomadas pela empresa - seja na área de Marketing, de Recursos Humanos, de Operações, de Logística, de Estratégia - culminam numa decisão financeira, que gerará investimentos, proporcionará retornos e que precisa ser avaliada quanto ao benefício financeiro".

Aldery Júnior, professor da Universidade de Brasília (UnB), ressalta bem essa ponte com a profissão. "A Matemática está inserida no contexto dos administradores. Os que não sabem matemática financeira não têm como administrar", enfatiza.

Para o professor de Estatística da FGV Kaizô Beltrão, os alunos devem largar essa visão inicial de inaplicabilidade das disciplinas e pensarem como elas serão positivas mais à frente. "É possível que haja mais reprovações [em disciplinas com cálculos], principalmente por uma atitude imediatista dos alunos, que não veem como aquela disciplina pode afetar a aquisição de conhecimento das que a seguem na grade curricular e na profissão".

Por isso, a performance do estudante, como acrescenta Perla Calil, vai depender do seu empenho. "O estudo de Finanças requer o desenvolvimento de exercícios, o que exige tempo de dedicação, e, muitas vezes, isso os alunos não querem".

E dedicação parece ser a chave para a solução do problema do ensino e aprendizado de matérias exatas no curso de Administração. No entanto, essa não deve ser uma ação unilateral. Ela não pode depender unicamente da postura do professor e nem apenas do esforço do estudante. Ambos devem cumprir seus papéis: o docente de ensinar o conteúdo da maneira mais clara possível e o aluno de estudar e praticar o assunto. Assim, a dedicação conjunta é transformadora, pois qualquer matéria, seja ela ou não de exatas, pode deixar de ser vista pelo futuro administrador como um obstáculo para ser uma verdadeira ferramenta que possibilita uma formação profissional mais completa.

Professores explicam a importância das disciplinas exatas nas organizações

Solução de problemas reais

As disciplinas instrumentais como Cálculo e Estatística são fundamentais para a solução dos problemas "reais" e para subsidiar tomadas de decisão. Algumas matérias podem propor modelos que precisam ser testados. Por exemplo, o impacto de uma ação de marketing pode ser modelado como uma função com um pico seguido de uma queda. Diferentes estratégias, com custo diferenciado, podem levar a diferentes impactos. A Estatística pode estimar a razão custo/benefício entre elas.

(Kaizô Beltrão – professor de Estatística da FGV)

Base do gerenciamento financeiro

A Matemática Financeira é um facilitador. Qualquer organização, pública, privada, com ou sem fins lucrativos tem que gerir seus recursos. Se existem recursos, tem que se saber administrar o financeiro e para isso é preciso Matemática Financeira, base para qualquer gerenciamento financeiro.

(Aldery Júnior - professor de Matemática Financeira da UnB)

Conhecimento para a tomada de decisões

Com a crescente globalização e integração dos negócios, aumenta a quantidade e a complexidade de informações que o administrador precisa tratar para tomar suas decisões. Torna-se cada vez mais difícil fazer escolhas apenas com base na intuição. Uma resposta a esses problemas tem sido a crescente formalização dos processos de análise e decisão, como, por exemplo, o uso de modelos matemáticos para "program trading" e "dynamic pricing". Para fazer um uso efetivo destas ferramentas, o administrador precisa ter firmeza nos conceitos de ferramentas matemáticas e estatísticas que estão na base destes modelos.

(Nicolau Reinhard – professor da área de Métodos Quantitativos e Informática da USP)

Analisar e lidar com fatores dentro da empresa

O Cálculo Diferencial e Integral é uma das ferramentas matemáticas mais poderosas e importantes para a análise do comportamento das diversas grandezas com que uma organização lida no seu dia a dia. Não é nenhum "bicho de sete cabeças"! Ao contrário, é uma arma poderosa para lidar com eles e transformá-los em "bichos normais".

(Antonio Carlos Branco – professor da área de Matemática Aplicada da FGV )

FONTE: ADMINISTRADORES

POST 1629: E VOCÊ, COMO SE ADMINISTRA?

Você escolheu ser administrador. Parabéns! Em artigos e reportagens anteriores, você já deve ter lido que a Administração é a área que mais forma profissionais no Brasil, o que pode nos dar a tranquilidade de não estarmos sós. Na verdade, alguns diriam que temos companhia demais.

Também deve saber da grande variedade de escolas e da qualidade oferecida pelas instituições e seus professores. Isso poderia incomodá-lo, fazê-lo sentir que seu futuro profissional será muito disputado. Mas não se preocupe: não existe formação profissional perfeita e qualquer decisão de carreira que tomemos sempre terá algum lado negativo. Para mim, a pergunta mais importante não é se fiz a melhor escolha, mas quão bem a coloco em prática.

Dois princípios que uso para otimizar a aplicação do material nos cursos de Administração que ofereço em graduações e mestrados são o equilíbrio e os "círculos concêntricos". Ao falar de equilíbrio, quero dizer, essencialmente, que todos os nossos interesses devem estar harmonizados, sem contradições internas ou proporções inadequadas. Já com o princípio de "círculos concêntricos", quero dizer que necessitamos estar assegurados de que essa harmonia interna transcenda as áreas interpessoal, social e assim sucessivamente.

O primeiro princípio é simples: no âmbito pessoal, nossa vida é composta de áreas importantes como a espiritual, a intelectual, a física, a artística, a econômica etc. É muito fácil descuidar de algumas dessas áreas ao longo da vida. Porém, de que nos serve ter sucesso economicamente se não temos saúde? Ou, então, dedicar uma grande parte do nosso tempo ao intelectual, mas não desenvolvermos nossas capacidades artísticas?

Minha sugestão é balancear todos esses aspectos importantes de nossas vidas para nos ajudar a viver com maior plenitude e afetar positivamente as pessoas que nos rodeiam. Conceitos como realização profissional, compromisso organizacional e participação são mais facilmente observados em pessoas que buscam ativamente um equilíbrio em sua vida pessoal.

É verdade que, em algumas ocasiões, temos que dar prioridade a certas áreas. Por exemplo, é importante focar-se nos estudos durante os anos de preparação profissional. Obter boas notas nos abre portas, como fazer uma pós-graduação, conseguir bolsas ou ingressar em empresas interessadas em atrair profissionais de alto valor. Mas também é crucial não descuidar da nossa saúde – mediante uma boa alimentação e exercícios físicos adequados – nem do espiritual, através de preparação, meditação e apreciação das artes.

O segundo princípio se refere a levar esse equilíbrio às áreas interpessoal e social. À medida que as relações com o cônjuge, a família, o grupo de trabalho, a comunidade – os círculos concêntricos que rodeiam nossa individualidade – tenham prioridades adequadas, nossas vidas e as dos que nos cercam serão mais ricas e estarão cheias de satisfação e sucesso.

Quais as consequências da falta de equilíbrio pessoal quando isso acontece de maneira sistêmica ou em grande escala? Basta recordar o que iniciou a crise econômica nos Estados Unidos em 2008. Compradores de casas se endividaram muito mais do que podiam pagar, por conta dos créditos bancários disponíveis para quem quisesse aceitá-los.

Qualquer pessoa, sem importar sua escola ou seus professores, pode aplicar esses princípios em sua vida pessoal e profissional. Afinal de contas, estudamos para alcançarmos melhores níveis profissionais porque queremos ser felizes em nossas vidas pessoais, fazendo também felizes os que nos cercam. À medida que conseguirmos administrar esse equilíbrio, seremos os melhores administradores possíveis.

Miguel R. Olivas

É professor de Ciências Administrativas na Universidade Clarion de Pennsylvania (EUA). Suas pesquisas têm sido apresentadas em quatro continentes e três idiomas. É editor-chefe do "Business Journal of Hispanic Research" e editor da série de livros "Advanced Series in Management".

FONTE: Administradores

POST 1612: OS 10 MANDAMENTOS DA RESPONSABILIDADE SOCIAL

1. Antes de implantar um projeto social pergunte para umas vinte entidades do Terceiro Setor para saber o que elas realmente precisam.

A maioria das empresas começa seu projeto social procurando uma “boa idéia” internamente.

Contrariando os preceitos da administração que exige pesquisar primeiro o mercado antes de sair criando novos, na área social estes princípios são jogados fora.
A maioria dos projetos começa nos departamentos de marketing das empresas sem consultar as entidades que são do ramo.

O espírito do Terceiro Setor é “servir o outro”, e isto significa perguntar primeiro: “O que vocês precisam?”.

2. O que as entidades precisam normalmente não é o que sua empresa faz, nem o que a sua empresa quer fazer.

O conceito de “sinergia” é muito atraente e poderoso para a maioria dos executivos, mas lembra um pouco aquele escoteiro que atravessa um cego para o outro lado da rua sem perguntar se é isso que o cego queria.

Dar aula de inglês para moradores de favelas só porque você tem uma cadeia de escolas de inglês, não é resolver o problema do Terceiro Setor. Mas é o que uma escola de inglês tende a fazer.

Pode ser uma forma de resolver o seu problema na área social, com o menor esforço. Se toda empresa pensar assim, quem vai resolver o problema da prostituição infantil, abuso sexual, violência, dos órfãos? Ninguém.

Por isto, muitas entidades estão começando a ver este movimento de empresas “socialmente responsáveis” com maus olhos. “Onde estavam estas empresas nestes últimos 400 anos, quando fizemos tudo sozinhos?”, é a primeira pergunta que fazem.

“Por que muitas estão iniciando projetos iguais ao que fazemos, ao invés de nos ajudar?”



3. Toda empresa que assumir uma responsabilidade será mais dia menos dia responsabilizada.

Da mesma forma que sua empresa será responsabilizada pelos péssimos produtos que venha a produzir, seu insucesso em reduzir a pobreza ou uma criança que for maltratada no seu projeto social, também será responsabilidade da sua empresa.

E empresas que tem 10.000 funcionários, 12 dos quais no departamento de responsabilidade social irão fracassar no seu intento.

4. Assumir uma responsabilidade social é coisa séria. Creches não mandam embora órfãos porque a diretoria mudou de idéia.

Muitas empresas “socialmente responsáveis” não estão assumindo responsabilidades sociais.

Nenhuma empresa está disposta a adotar um órfão, um compromisso de 18 anos. A maioria das empresas “socialmente responsável" está no máximo disposta a bancar um projeto por um único ano.

E não poderia ser o contrário. Empresas não podem assumir este tipo de responsabilidade, não foram constituídas para tal. As entidades foram instituídas para exatamente prestar serviços sociais, e é triste ver que estão perdendo espaço.

Se o projeto não ganhar um destes prêmios de Responsabilidade Social, troca-se de projeto. Hoje, a tendência das empresas é trocar de projeto a cada dois anos se ela não for premiada, por outro que tenha mais chance de vencer no ano seguinte.

5. Todo o dinheiro gasto em anúncios tipo “Minha Empresa É Mais Responsável do que o Concorrente", poderia ser gasto duplicando as doações de sua empresa.

Os líderes sociais do país, que cuidam de 28 milhões de pessoas carentes, não têm recursos para comprar anúncios caríssimos na imprensa.

Depois desta onda de responsabilidade social o “Share of Mind” do Terceiro Setor tem caído de 100% para 15%. Cinco anos atrás, o recall espontâneo de instituições responsáveis na mente do público em geral, eram a AACD, as APAES e a Abrinq.

Hoje, os nomes mais citados são de empresas que no fundo usaram o Terceiro Setor para ficarem conhecidas. Bom para as empresas e seus produtos, péssimo para a AACD e seus deficientes.

Lembre-se também, que todas as religiões sem exceção recomendam não alardear os atos de responsabilidade social, que deveriam ser discretos e anônimos. Quem alardear sua bondade sofrerá a ira do povo, uma sabedoria milenar em todas as crenças do mundo. Algo para se pensar.

6. Entidades têm no social seu “core business”, dedicam 100% do seu tempo, 100% do seu orçamento para o social. Sua empresa pretende ter o mesmo nível de dedicação?

Irmã Lina é a nossa Madre Tereza de Calcutá. Ela veio da Itália cuidar de 300 portadores de hanseníase confinados em Guarulhos, e sabia com certeza que iria morrer da doença, o que não a impediu de cumprir a sua missão.

Sua empresa estaria disposta a morrer pela sua causa social? A maioria das empresas ao primeiro sinal de recessão corta 30% da propaganda, 50% do treinamento e 90% dos projetos sociais. Justamente quando os problemas sociais tendem a aumentar.

As empresas brasileiras estão dedicando em média 1% do lucro ao social, o que corresponde a 0,1% das receitas. As entidades sociais dedicam 100% de suas receitas e 100% do seu tempo.

Se sua empresa socialmente responsável acredita que poderá competir com as “Irmãs Linas” do país, e que terá coragem de subir num palco e receber um Prêmio de Cidadania Corporativa é acreditar que nossos consumidores são um bando de idiotas.

Se você é um executivo de marketing, por acaso você esteve presente quando a Irmã Lina recebeu o seu Prêmio Bem Eficiente? Mas ela notou a sua ausência, e viu o anúncio de sua empresa dizendo como ela se preocupa com o social.

7. O consumidor não é bobo.

O consumidor sabe que o projeto social alardeado pela empresa está embutido no preço do produto. Ninguém dá nada de graça. Isto, todo consumidor sabe de cor. E quem disse que o consumidor comunga com a mesma causa que sua empresa apadrinhou?

Sua empresa pode ser “Amiga das Crianças”, mas seu consumidor pode sentir que os velhos são os verdadeiros excluídos.

Afirmar que o projeto social é custeado pelo lucro da empresa, e não entra como despesa, não convence ninguém. O lucro pertence aos acionistas, não aos executivos da empresa. Na maioria dos países, filantropia é feita na pessoa física não na jurídica. Não existe Fundação Microsoft, e sim Fundação Bill Gates. Da Microsoft queremos bons softwares, não bons projetos sociais.

8. Antes de querer criar um Instituto com o nome da sua empresa ou da sua marca favorita, lembre-se que a maioria dos problemas sociais é impalatável.

Empresas que criaram institutos com a marca da empresa fogem de problemas sociais complicados como o diabo foge da cruz.

Nenhuma delas quer ajudar a resolver problemas como hanseníase, abuso sexual, prostituição infantil, deficiência mental, autismo, Aids, discriminação racial, velhice e Alzheimer, doenças terminais, alcoolismo, dependência química, drogados, mães solteiras, pais abusivos, pois são projetos que não se adequam bem à imagem que você quer imprimir para a sua marca.

Marcas são penosamente construídas e não dá para discordar desta relutância em apoiar projetos “mercadologicamente incorretos.” Você terá que decidir o que vem em primeiro lugar, se sua marca ou a sua responsabilidade social, decisão ética de primeira importância.

Empresas que criaram institutos ou fundações com a marca da empresa, preferem projetos como educação, adolescentes, esportes ou ecologia, projetos que “não dão problemas”.

9. Evite usar critérios empresariais ao escolher seus projetos sociais, como "retorno sobre investimento" ou "ensinar a pescar". Esta área é regida por critérios humanitários, não científicos ou econômicos.

Empresários tendem a usar critérios empresariais para definir quais projetos apoiar, embora este seja um setor de critérios humanitários.

Um dos "mantras" das empresas socialmente responsáveis é que elas ensinam a pescar em vez de fazer “mero assistencialismo”.

Só que, quando as entidades fazem "mero assistencialismo”, deficiente visual sai com óculos, crianças com câncer saem curadas, órfãos são cuidados, paraplégicos saem com cadeiras de rodas.

Nos projetos que "ensinam a pescar", 90% dos recursos acabam nas mãos dos professores, e 10% ao consultor social idealizador do projeto.

10. A responsabilidade social é no final das contas, sempre do indivíduo, do voluntário, do funcionário, do dono, do acionista, do cliente, porque requer amor, afeto e compaixão.

Na literatura encontramos duas posições bem claras. Uma que a responsabilidade social é do governo, por isto estamos pagando quase 50% da nossa renda em impostos. Sem muito resultado.

A segunda posição é que a responsabilidade social é do indivíduo, da comunidade, da congregação, das Ongs organizadas para tal.

No Brasil, surgiu uma terceira visão, de extrema direita. Que a responsabilidade social é das empresas e dos empresários, que a agenda social deve ser estabelecida por executivos e empresários, sob critérios empresariais de retorno de investimento.

Empresas, como o governo, são impessoais. E, ainda corremos o perigo dos poucos indivíduos que achavam que a responsabilidade é do indivíduo acabem lavando as mãos achando que a responsabilidade é do governo e das empresas. Por que então se envolver?

E agora, o que fazer ?

Empresas estão agora ganhando dinheiro vendendo a imagem de bonzinhos na área social.

Virou um grande negócio, existem agora interesses a preservar, o lado voluntário e filantrópico se foi para sempre. Agora as agências de publicidades estão sugerindo propaganda Eco-Ambiental, onde o mico preto tem mais valor de uma criança com fome.

Não vou mencionar as agências que literalmente usaram o Terceiro Setor para seus próprios fins pessoais, deixo para o leitor.

Texto de Stephen Kanitz

Administrador de Empresas, Conferencista, Escritor

Retirado do Blog do Kanitz

POST 1604: Pasión: La nueva herramienta del Marketing

No cabe duda de que con la llegada de las nuevas herramientas que ha proporcionado el advenimiento de las nuevas tecnologías, el mundo del marketing y del comercio ha sufrido una evolución y una revolución.

Este cambio de paradigma en el sector ha venido propiciado, en gran parte, por la adopción que hemos hecho de las diferentes Redes Sociales, que han facilitado que sea el consumidor el que tome las riendas del nuevo marketing, un marketing interactivo en el que una marca que no hable de tú a tú con el consumidor tiene los días contados.

Las marcas han tenido que cambiar la manera de llegar a los clientes. Antes era suficiente con crear un producto de una calidad medianamente aceptable pero que tuviera a su alrededor una campaña de marketing y de publicidad extraordinaria, lo que implicaba una gran inversión de dinero, para tener éxito y aceptación por parte del público, que creía a pies juntillas a la campaña que se realizaba a través de los mass media, los grandes medios de comunicación tradicionales, pero ahora es diferente.

El consumidor ha sufrido también una evolución por la cual es parte indispensable del proceso de creación de marca, al ser no solo el target, sino quien decide si esa marca, ese producto, es de calidad o no. Ahora el prosumer quiere que la marca sea accesible para él, y si satisface sus necesidades, él mismo es quien viraliza el producto y habla de él, convirtiéndose en un elemento fundamental para el marketing de la empresa.

Todos conocemos marcas que no hacen demasiadas campañas de publicidad, como Apple, que, según un estudio, gasta la mitad de dinero en publicidad que sus rivales más directos y obtienen un rendimiento mayor. Según este estudio, la compañía dirigida por Tim Cook gastó el año pasado 933 millones de dólares en publicidad, lo que supone un porcentaje del 0,9 por ciento de sus ingresos totales, frente a los casi 1900 millones de dólares que gastaron competidores como Samsung o Google, que conforman más de un cinco por ciento de sus ingresos anuales.

Sin embargo son marcas como Apple las que utilizan la pasión de sus usuarios como herramienta de marketing. Gracias a la devoción de sus usuarios por la marca no necesitan gastar ingentes cantidades de dinero en publicidad, una devoción y una pasión que nace de la capacidad de la marca de crear una grandísima experiencia de usuario y vender, no solo sus productos, sino su propia marca, como una actitud vital, de que los usuarios vivan la marca día a día.

Esto es lo que convierte a usuarios en evangelizadores y leales seguidores.

Pero no solo funciona a nivel de nuestros seguidores, sino también para nuestra marca. Si creemos en nuestro producto y así lo demostramos en la viralización, también, de nuestros servicios y contenidos, además de poner un énfasis extremo en ser accesibles a nuestra comunidad, tendremos gran parte de nuestro objetivo cumplido, ya que lograremos crear un engagement con la audiencia.

¿Y tú, tienes pasión?

FONTE: PUROMARKETING

POST 1598: CORPORAÇÕES DEVEM MOSTRAR UM "LADO HUMANO" PARA ADQUIRIR CONFIANÇA DE SEUS CONSUMIDORES. Por Don Peppers e Martha Rogers

Nós nunca podemos saber com certeza a intenção das outras pessoas. O motivo pelo qual cada um toma determinada decisão é intrínseco a ele. Tudo que podemos fazer é observar seu comportamento – o que fazem, como se portam e o que dizem em voz alta.

É da nossa natureza, entretanto, o costume de nos colocar no lugar do outro e atribuir os motivos que levam a ações considerando o que observamos eles fazerem. Nós sabemos o que acontece em nossa cabeça, sabemos quais seriam nossas intenções se estivéssemos no lugar do outro e, por esse motivo, imaginamos o que está passando na cabeça deles e a razão pela qual fizeram tal escolha. Quando confiamos na intenção de alguém, estamos na verdade fazendo nosso julgamento baseado no comportamento dele. Isso pode parecer um circuito fechado, mas Henry Stimson conseguiu colocar da maneira correta quando disse: "A única maneira de tornar um homem confiável é confiando nele".

É de se esperar que duas pessoas diferentes, avaliando o mesmo comportamento de uma terceira pessoa, vão chegar a conclusões diferentes. Apenas alguém que consegue ler pensamentos pode ter 100% de certeza quando o assunto envolve as intenções do outro.

Nós fazemos o mesmo tipo de julgamento quando avaliamos as empresas das quais compramos, na qual trabalhamos e, sobretudo, com as quais realizamos qualquer tipo de interação. Assim como Seth Godin já demonstrou em diversos livros, uma corporação não tem nenhuma intenção, porque na realidade ela não tem uma mente própria. Mas isso não nos impede de analisar o comportamento de uma empresa e atribuir a ele características humanas e nos perguntar quais seriam nossas intenções se tivéssemos que tomar as mesmas decisões.

Isso também significa que, se as ações não podem ser observadas, não haverá uma base para julgar a confiabilidade de uma empresa. Aqui há uma lição importantíssima sobre como as empresas podem se tornar mais confiáveis aos olhos do consumidor e, assim, competir de maneira mais igual com outras empresas: para parecer confiável, você deve ter um lado humano. Você deve se portar de uma maneira que mostre empatia e isso significa que diretores e empregados devem se portar desse mesmo jeito. Quando pensar no consumidor, tente pensar nele como parceiro em uma relação que beneficia ambos os lados. Quando você toma decisões por sua empresa, você deve se perguntar: que ação um amigo tomaria em relação a outro se estivessem nessa situação? Há algum motivo pelo qual você não deveria agir da mesma maneira?

Rajendra S. Sisodia, David B. Wolfe e Jangdish N. Sheth, autores do livro Firms os Endeament (na tradução livre para o português Laços de Ternura), sugerem que um aspecto importante que demonstra o lado humano de uma empresa é o fato dela não ter medo de mostrar vulnerabilidade. Não estamos acostumados a ver empresas falando com franqueza sobre seus problemas, ou admitindo suas vulnerabilidades. Também não podemos culpá-las por serem relutantes em fazê-lo, mesmo porque, ao mostrar fraqueza no contexto errado, muitas vezes podem sofrer um processo legal. Entretanto, da mesma maneira que as interações entre empresas e consumidores crescem através de blogs, Twitter, Facebook, Youtube e outras ferramentas, consumidores demonstram estarem mais dispostos a dar o benefício da dúvida para essas empresas que mostram um lado mais humano frente a seus consumidores.

Os mesmos autores, ao argumentar que a iniciativa para admitir um erro e tomar responsabilidade é essencial para a ideia de transparência, admitem que os departamentos jurídico e o de relações públicas, na maioria das empresas, serão totalmente contra. Porém, se você quer que os outros se envolvam num diálogo de maneira genuína – se você quer passar confiabilidade – então ser vulnerável é imprescindível. Esconder sua vulnerabilidade diminui a vontade de seus stakeholders de mostrarem as deles, diminuindo consideravelmente a autenticidade e valor de qualquer interação ou diálogo.

Há um bônus em mostrar um lado humano. Quando você o faz, seus empregados estarão orgulhosos de fazerem parte da sua organização. Seu índice de rotatividade de pessoal irá diminuir, uma vez que seus empregados, na grande maioria, preferem trabalhar em um lugar em que há confiança, passando-a para seus consumidores e, consequentemente, gerando maior confiabilidade para sua empresa.

Dessa maneira, você não ganha apenas uma empresa mais competitiva e bem sucedida, mas uma empresa melhor.

Retirado, com permissão dos autores, do livro Extreme Trust: Honesty as a Competitive Advantage, de Don Peppers e Dra. Martha Rogers

FONTE: 1TO1

POST 1586: VOCÊ TRABALHA EM EQUIPE OU EM TIME?

Uma vez recebemos em casa um casal amigo da família. Conversa vai, conversa vem, uma hora eles disseram que tinham um relacionamento muito bom, pois quase não brigavam ou discutiam entre eles. Falavam com orgulho do clima de tolerância que ambos cultivavam e como será importante o casal saber 'engolir sapos' para manter a relação. Eles falavam com tal convicção e orgulho que cheguei a me sentir um péssimo marido. Poucos meses depois eu soube que eles se separaram. Fiquei surpreso no início, pois jamais imaginaria que um casal que se entendia tão bem podia terminar assim.

Mas, pensando melhor, cheguei à conclusão que talvez esta tolerância mútua pudesse ter sido o próprio motivo da separação. Um casal que se tolera não necessariamente é um casal que se entende, pelo contrário. Eu e minha esposa concordamos e temos afinidades sobre muitas coisas, mas também discordamos e discutimos sobre pontos divergentes. Até brigamos eventualmente quando as divergências são muito grandes e a relevância idem. Os conflitos são necessários em todas as relações interpessoais verdadeiras. Assumir uma postura defensiva para proteger a si mesmo ou ao outro é muito perigoso no longo prazo, pois os 'sapos' vão inevitavelmente se acumulando até explodir.

O grupo humorístico Casseta & Planeta está voltando à telinha depois de um período sabático em que repensou o modelo do programa e tiveram a oportunidade de se reinventar. Como eles têm várias atividades além do programa que envolve vários membros, em suas reuniões semanais a pauta das atividades da semana é discutida. Com frequência, acontecem vários 'quebra-paus' nestas reuniões, pois cada um tem um ponto de vista sobre uma idéia e quer defendê-lo. Quem ouve a gritaria do lado de fora já está até acostumado, pois todos sabem que no final acaba tudo bem, o que foi decidido é garantido e assumido por todos e saem todos abraçados. Bem, eles sabem trabalhar em TIME! Mais do que uma equipe, um time cultiva uma relação de confiança e comprometimento mútuo que permite que todos tenham a liberdade de ser transparente sem machucar ou ferir o orgulho ou brios do outro.

Se, em favor do grupo, você prefere se calar para não gerar nenhum conflito ou correr o risco de se indispor com alguém, você pode até se sentir parte da equipe, mas não trabalha em time. A democracia e igualdade de leis e regras para todos é uma forma de forçar o trabalho em equipe, mas não reflete o espírito do time.

A indisciplina em cumprir horários e participar dos treinos que marcava a personalidade do agora deputado Romário sempre foi criticado pelos companheiros. Um time reconhece que existem diferenças entre as pessoas e suas funções. Se a um atacante finalizador, como ele era, é exigido apenas que esteja no lugar certo e na hora certa, o time deve entender que ele não precisa necessariamente se adequar incondicionalmente ao mesmo treinamento que um zagueiro, que precisa voltar para marcar rapidamente. Para Romário, as regras impostas não faziam sentido para ele. A padronização das regras iguala todos porque o espírito de equipe diz que o que vale para um deve se aplicar a todos e as pessoas se ofendem quando um quebra a regra, mesmo que justificadamente. Um time não funciona assim. As pessoas num time colaboram e se dispõem a fazer o trabalho do outro quando necessário, sem melindres ou cobranças posteriores. Num time, a máxima 'Todos são iguais perante a lei' não vale.

O sentimento das pessoas em uma equipe é 'Precisamos ter uma regra para isso, senão as pessoas não fazem', enquanto o sentimento que impera no time é 'Eu preciso fazer isso, pois fizeram por mim'. No time, o comprometimento é com as pessoas e não com as regras, o grau de maturidade e da consciência de que o todo é mais importante do que as partes é maior do que em uma equipe.

Uma vez trabalhei numa empresa em que o presidente tinha o hábito de reunir seus diretores duas vezes por mês para discutir assuntos estratégicos. Um dos diretores, o Lúcio, era considerado por seus colegas um verdadeiro 'mala sem alça' de tão chato. Lúcio era o 'do contra'. Quando todos concordavam com uma proposta ou opinião, era sempre ele que levantava um ponto qualquer e insistia em voltar a discuti-lo. Parecia que ele era sempre contra a maioria, não se convencia, não aceitava votações, levantava objeções e restrições, discordava, fazia perguntas impertinentes. Quando as pessoas sabiam que ele estaria na reunião o comentário geral era: 'Xiii, então a reunião vai levar o dia inteiro!'

Uma vez, o presidente me confidenciou a sua intenção de despedi-lo, pois achava que ele não trabalhava em favor da equipe. Eu lhe respondi: 'É verdade, ele não trabalha pela equipe, ele trabalha pela empresa! Pense melhor no que está dizendo. Quantas vezes vocês mudaram de opinião depois de uma intervenção dele? Quantas vezes ele contribuiu com colocações que ninguém havia pensado antes? Quantas vezes ele foi o único a discordar de um ponto quando ninguém tivera a coragem de fazê-lo? Ele não é um 'maria-vai-com-as-outras', ele tem sua opinião própria e seu único pecado é se manifestar sem hipocrisia. Justamente por este motivo é que acho que ele é a pessoa mais importante da sua empresa.' Ele refletiu um pouco sobre minhas palavras e resolveu mantê-lo. Lúcio continua nesta empresa até hoje.

Não é fácil trabalhar em time, não é fácil separar o pessoal do profissional ao discordar de um ponto de vista. O brasileiro, ao contrário dos alemães, japoneses e americanos, é muito ligado ao emocional, tem dificuldade em assumir uma opinião contrária, pois pode ser visto como uma ofensa pessoal. Da mesma forma, não é fácil colocar em risco sua imagem pessoal, sua reputação e seu emprego ao assumir a coragem de falar 'não' e iniciar uma discussão, por mais que você acredite ser necessário.

O espírito de time só acontece quando existe uma auto-confiança muito grande em primeiro lugar, e uma relação de confiança mútua bem forte, em segundo lugar, que permita às pessoas verem os conflitos como necessários para o crescimento e desenvolvimento de todos. Num time, assim como num casal ou numa família, os debates, exaltados ou não, são importantes para manter as relações sempre 'limpas', num caminho em direção ao amadurecimento contínuo e perene. Em um grupo, 2+2=4. Numa equipe, 2+2=5. Mas, num time, 2+2=1.

Marcos Hashimoto

Consultor, professor e palestrante em empreendedorismo, planos de negócios e intraempreendedorismo. Doutor em Empreendedorismo pela EAESP/ FGV.

FONTE: ADMINISTRADORES