POST 1866: PORQUE O MONITOR GOUP, DO GURU MICHAEL PORTER, PEDIU FALÊNCIA?

 

O Monitor Company Group LP, consultoria fundada em 1983 por Michael Porter, entrou com um pedido de falência no último dia 8 de novembro junto à Corte de Falências dos Estados Unidos em Wilmington, Delaware. A dívida da companhia, que forneceu consultoria ao regime de Muammar Kadhafi na Líbia, chega a US$ 500 milhões.

 

O total de ativos listados no pedido é de US$ 100 milhões. A unidade norte-americana do Monitor Group deve ser adquirida pela firma britânica Deloitte Consulting LLP, enquanto as operações em outros países vão para a Deloitte Touche Tohmatsu Ltd, pertencente ao mesmo grupo.

 

Em fevereiro de 2011 foi revelado que o regime de Khadafi desembolsou, por ano, US$ 3 milhões e outras despesas para tocar um "programa de longo prazo para melhorar o entendimento e apreciação internacional da Líbia". Mais tarde a Monitor Group publicou um pedido de desculpas.

(imagem: Flickr/HSM Brasil)

Michael Porter, o fundador da empresa, é conhecido no management como um dos maiores especialistas do mundo em estratégia competitiva. Seu modelo das "cinco forças" conquistou o ensino da Administração no mundo inteiro com a premissa de que as empresas podem mapear os elementos internos e externos que a ameaçam, antes que a situação seja irreversível.

 

Para ele, isso não deu certo.

 

Uma análise do colunista Steve Denning, da Forbes, desconstrói toda a teoria de Porter e em certos momentos chega a ser ofensiva de tão ácida. Para ele, o pensamento de Porter, desenvolvido ao longo de três décadas, carece de base intelectual, fatos e lógica.

 

"Ignorando o pensamento fundamental de Peter Drucker, de que o único propósito de um negócio é gerar um cliente, Porter focou na estratégia de como proteger os negócios de seus rivais. O objetivo da estratégia, negócios e educação para negócios era encontrar um paraíso seguro para as empresas das forças destrutivas da competição", analisa Denning.

 

Já o empreendedor Peter Gorski vai além... muito além: "até mesmo um chimpanzé vendado atirando dardos no quadro das Cinco Forças de Porter pode acertar uma estratégia de negócios tão eficaz quanto a prescrita pelo Dr. Porter e outros estrategistas bem pagos", provoca.

 

Para Dennings, o modelo de Porter levaria as empresas a obter lucros sem merecê-los, apenas por evitar a competição e procurar ganhos acima da média, protegidas por barreiras estruturais - notadamente, governos. "O Monitor falhou em gerar valor para os seus clientes. Eventualmente, os clientes foram alertados para isso e pararam de pagar o Monitor pelos seus serviços. Logo, o Monitor faliu", declara.

 

E você, leitor, o que acha? O pesquisador mais citado em trabalhos acadêmicos merece crédito ou as críticas são válidas? O Modelo das Cinco forças ainda é essencial na Administração contemporânea? Deixe sua opinião nos comentários, mas não esqueça de ler os artigos citados acima.

 

 

Via Bloomberg

Retirado do Portal Administradores

POST 1668: O FIM DAS FRALDAS JOHNSON & JOHNSON: AS VANTAGENS DE UM BOM PORTFÓLIO

Acredito que poucos consumidores, tais como titias, avós e mamães, tenham notado a saída da multinacional Johnson & Johnson do mercado de fraldas descartáveis, ocorrida há algumas semanas. A empresa foi uma das grandes responsáveis por criar e divulgar a categoria, transformando-se em sinônimo do produto. Este pioneirismo fez com que liderasse com folga o segmento nos anos 70 e 80.

A abertura de mercado nos anos 90 possibilitou a entrada de novos produtos de baixo custo, os quais literalmente descartaram a liderança da empresa, cuja participação antes da saída do mercado girava em torno de míseros 10%. Vale salientar que em território americano a produção já havia sido extinta há mais de vinte anos. Conforme divulgado, agora o foco estará em produtos com maior inovação e tecnologia.

Para ilustrar este movimento trago a matriz BCG, desenvolvida pela consultoria Boston Consulting Group, cujo objetivo é estudar o portfólio de produtos das empresas, correlacionando-os com seu ciclo de vida e retornos financeiros. Construída com base em quatro grandes quadrantes - ponto de interrogação, estrela, vaca leiteira e abacaxi - tendo em seus eixos as variáveis: participação de mercado e taxa de crescimento.

Antes de explicá-los, creio que seja interessante apresentar as fases do ciclo de vida: introdução, crescimento, maturidade e declínio. Farinha Láctea e Leite Moça são alguns exemplos de maturidade e longevidade. Produtos tecnológicos em contrapartida têm ciclos de vida curtos, muitas vezes descartados por lançamentos da própria empresa. Basta comprovar o frisson em torno dos lançamentos da Apple. Voltemos às fraldas, no bom sentido.

Ponto de interrogação: produtos recém-introduzidos têm esta característica: baixa participação em mercados com alto crescimento. Ainda lembro a época em que fraldas eram em sua maioria de pano, lavadas, fervidas e penduradas nos varais. Apesar da durabilidade, havia resistência por parte de médicos e donas de casa, em grande parte, mães em tempo integral. Convencê-los demandou altos investimentos, gerando fluxos de caixa negativos.

Estrela: fraldas descartáveis já eram conhecidas nos anos oitenta, utilizadas em conjunto com seu congênere de pano, à noite ou em ocasiões especiais, tais como festas e visitas ao médico. Com um mercado ainda em crescimento e alta participação, era um produto com grande futuro, cujos retornos cresciam dia após dia. Investimentos em publicidade eram necessários para divulgar e mantê-los. O ponto de equilíbrio se atinge nesta fase.

Vaca leiteira: a fralda de pano já era passado nos anos noventa. A jornada dupla das mulheres, assim como o menor preço, decorrente da maior escala de produção, fizeram com que se tornassem itens de primeira necessidade. Produtos maduros exigem menores investimentos em propaganda, tornando-se verdadeiros geradores de receitas. Os recursos oriundos de vacas leiteiras são reinvestidos em pontos de interrogação e estrelas.

Abacaxis: com a entrada dos novos concorrentes, a empresa começa a perder mercado rapidamente, uma vez que inovações em produtos maduros são menos frequentes. Abacaxis se caracterizam por mercados em baixo crescimento e participação, situação na qual se encontravam as fraldas da multinacional americana. Com o aumento da concorrência, caíram também as margens de lucratividade.

Enfim, gerenciar empresas com portfólios extensos é um grande desafio. Ter uma matriz BCG balanceada, com diversos produtos em fase de introdução e crescimento é de extrema importância para o futuro da empresa, apesar dos altos investimentos.

Infelizmente, vacas leiteiras não nascem prontas para serem ordenhadas, nem são garantias de retornos de longo prazo. Quem diria que as fraldas da Johnson & Johnson, sinônimo de bebês bem criados e de carinhas bonitas, estariam um dia fora das gôndolas?

Marcos Morita é palestrante sobre o tema Estratégias Empresariais.
Seus artigos e comentários são publicados em veículos como: Revista Exame, Folha de São Paulo, Estado de São Paulo, Globo G1, Record News, Portal Abril, Endeavors, dentre outros.

RETIRADO DE: ADMINISTRADORES 

POST 1040: MATRIZ DE OPORTUNIDADES DE PORTER. Por Darlei Simioni

A Matriz de oportunidade de Porter é complexa, mas muito simples de explicar, um dos fatores da matriz são os entrantes potenciais que vem para o mercado trazendo capacidade e forças para conseguir ganhar uma fatia desse mercado, vindo com preços baixos causando muitas vezes a redução da rentabilidade das indústrias locais.

   

Outro cuidado que as empresas devem ter é a intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes que assume a forma de disputa por posição, com o uso de táticas de concorrência de preços, campanhas de publicidade, produtos novos, aumento de serviços e garantias ao cliente. A rivalidade acontece porque os concorrentes vêem a oportunidade de melhorar sua posição diante do mercado.

Os produtos substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indústria, colocando um teto nos preços que as empresas podem fixar com lucro. Quanto mais atrativa a alternativa de preço-desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais forte será a pressão sobre os lucros da indústria. O impacto dos substitutos pode ser resumido como a elasticidade global da oferta da indústria.

Os compradores competem com as indústrias forçando os preços para baixo, buscando melhor qualidade ou mais serviços e causando uma disputa entre os concorrentes, tudo para a melhor rentabilidade da indústria. O poder de cada grupo importante de compradores da indústria depende de certas características quanto à sua situação no mercado e da importância relativa de suas compras da indústria em comparação com seus negócios totais.

Os fornecedores por sua vez podem exercer poder de negociação sobre os participantes de uma indústria ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos. Fornecedores poderosos podem consequentemente sugar a rentabilidade de uma indústria incapaz de repassar os aumentos de custos em seus próprios preços. Aumentando seus preços, por exemplo, a companhias químicas contribuíram para a erosão da rentabilidade dos fabricantes de embalagens aerosol, porque tais fabricantes, enfrentando intensa concorrência da autofabricação por parte dos seus compradores, tiveram, em virtude disso, pouca liberdade para aumentar os preços.

Levar sempre em consideração essa ferramenta deixa qualquer empresa preparada e a frente dos seus concorrentes.

 

Utilize e atualize-a sempre! Com certeza uma ótima ferramenta para lhe deixar à frente!

Darlei Simioni

Bacharel em Administração de Empresas com Ênfase em Marketing & Gestão de Negócios.
Consultor de Empresas, Palestrante.
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POST 1032: MATRIZ DE ANSOFF. Por Darlei Simioni

A Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado, é um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio de uma organização.

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Segundo Ansoff (1981), na década de 1950 as organizações passaram a se preocupar com o ambiente. As empresas que visavam o lucro foram as que primeiro tiveram essa preocupação, e mais tarde os outros tipos de organização. Mas ainda em relação a esse dado histórico da administração é importante destacar: Por que as organizações nessa época estavam preocupadas em conhecer o seu ambiente?

A resposta para essa inquietante pergunta analisando a evolução da administração: enquanto pioneiros da administração como Taylor, Fayol, Mayo entre outros renomados precursores da administração clássica, tinham as suas visões voltadas para a parte interna das organizações, o ambiente externo passava, cada vez mais, a influenciar as organizações, e após a segunda guerra mundial essa tendência ficou mais evidente, pois a produtividade não significava mais o sucesso de determinada organização, mas sim se ela poderia ou não atender a demanda do mercado. Isso apenas levando em conta uma variável do ambiente externo que era as organizações.

Logo esse problema foi identificado pelos estudiosos, e surgiram estudos do chamado “Planejamento Estratégico”. No início consistia apenas em uma análise racional das oportunidades, ameaças, pontos forte e fracos de uma organização de produção, e partir dessa análise elaborar uma “estratégia” que conseguisse uma compatibilização positiva dessas variáveis com os objetivos da organização (ANSOFF, 1981).

Nos anos posteriores foram sendo adicionadas novas “variáveis” que deveriam ser incluídas nos estudos estratégicos. Uma delas diz respeito à implantação, pois apenas a análise do ambiente com a consequente elaboração das estratégias não garantia que essas seriam implantadas e controladas. Assim foram sendo adicionados mais alguns elementos em tais estudos, permitindo um significativo avanço do Planejamento Estratégico.