POST 1888: ENTENDA ESSE PÍFIO CRESCIMENTO DO PIB. Por Stephen Kanitz

Dilma está preocupada e convocando economistas para entender porque o Brasil não cresce além do crescimento populacional. Um fiasco e tanto.

Ela usou todos os conhecimentos da ciência econômica: estímulos fiscais, redução de juros, PAC, bolsa família e bolsa consumo, empréstimos políticos via BNDES a juros de amigo, e nada.

Guido Mantega, outro economista no governo, além de não ter previsto o fracasso, diz que "nós economistas não sabemos ainda o que aconteceu". Assustador.

DIlma anda perguntando como aumentar os "espíritos animais dos empresários" e como "tirá-los do armário", uma falta de tato mercadológico ainda mais assustador.

Eliana Cardoso, economista do MIT, faz uma importante mea culpa no o Estadão de 28/11/2012.

"Nós economistas pulamos da fase teocrática para a caótica, o que explica tantas falhas no entendimento do nosso desenvolvimento". Parabens Eliana.

Finalmente, diz Eliana, poucos economistas ainda acreditam em Caio Prado Jr. em Formação do Brasil Contemporâneo, e Celso Furtado em Formação Econômica do Brasil, adotados por 40 anos nas melhores escolas.

"Também desacreditada fica a hipótese de uma produção para a exportação", grande bandeira dos economistas da Cepal.

E agora vem a nova descoberta de Eliana.

"O desenvolvimento da economia depende dos empresários inovadores".



Não acertam uma. Eliana mostra o seu total desconhecimento do Brasil administrativo, mais "uma falha de entendimento".

Robert Coase, que se intitula "Prêmio Nobel De Economia", escreve um poderoso artigo Precisamos Salvar a Economia dos Economistas, que todo economista deveria ler.

Tese que este blog vem defendendo há 40 anos e aceito de bom gardo o apoio de um Robert Coase. Obrigado, poderia ter me apoiado antes.

Nunca tivemos no Brasil empresários inovadores, Eliana, e não foram eles que fizeram o país crescer.

Nossos empresários foram copiadores.

Copiavam inovações que deram certo nos Estados Unidos e introduziram estas inovações no Brasil.

Roberto Marinho introduziu "television", Abílio Diniz o "supermarket", Walter Moreira Salles, o "retail banking", Roberto Young "franchising", Bob's introduziu o "fast food", sem falar da "internet", "email", "blog", "leasing", "credit card", etc..

No Brasil, esta teoria de "empresários inovadores" é furada. Basta ver as nossas patentes.

O que é triste, Dilma, Eliana, e jornalistas como Celso Ming, estão na realidade copiando teorias econômicas de Shumpeter e Coase, e não pesquisando a realidade brasileira.

Mais uma categoria de "copiadores", como nossos empresários.

E nem copiar direito souberam.

Muitos dos nossos setores foram copiados muito mais tarde do que deveriam, outros vieram muitos antes.

A Revista Veja amargou prejuízos por 11 anos seguidos, colocando a própria Abril em risco.

Por outro lado, a edição Melhores e Maiores, cujo lucro foi imediato, e que manteve a revista Exame por 11 anos no equilíbrio, mostra que deveria ter sido introduzido muito antes, mas não foi.

Estes senhores supriram é "capital", não inovação, capital muitas vezes de amigos no BNDES ou Banco do Brasil, a juros subsidiados.

Assim até eu.

Portanto estes "empresários" brasileiros não foram assim tão necessários, não inovaram, simplesmente copiaram e supriram capital.

Quem fez estas empresas crescer foram seus administradores que implantaram as suas ideias, copiadas.

Tanto é que nos Estados Unidos, Bill Gates, Steve Jobs, Mark Zukerman não eram "empresários" e sim alunos e sem capital.

As próprias Universidades os estimulavam a criarem empresas, quando aqui estimulam os alunos a nunca trabalhar numa empresa e sim ter um emprego público.

O Brasil não cresce, porque está nas mãos de pessoas que confessadamente não entendem nada deste Brasil.

Não foi a "visão" de Abílio Diniz, Walter Salles, que fez suas empresas crescerem. Foram os executivos destas empresas.

Quer saber como fazer o Brasil crescer ?

Basta seguir o conselho de Eliana Cardoso, Robert Coase, e tantos outros.

Precisamos salvar a economia brasileira dos economistas.

Agora não sou eu somente que digo isto. Até que enfim.

 

 

 

Texto de Stephen Kanitz

Administrador, Conferencista e Escritor.

POST 1877: NÃO HÁ NADA MAIS FÁCIL DO QUE GANHAR DINHEIRO. Por Professor Pachecão

Conheci muitas pessoas quando fui universitário. Fiz muitas amizades por lá, porém fiquei extremamente ligado a três amigos. Estudávamos juntos, nas salas e na biblioteca da universidade. Além do período normal, pela manhã, estudávamos em torno de nove horas a tarde e a noite, ou seja, das 13h às 22h, diariamente. Nos fins de semana, para ganhar uns trocados, fazíamos relatórios e trabalhos escolares para os amigos mais abonados e também para aqueles que tinham compromissos mais importantes (na opinião deles), tais como: namorar, sair para uma balada, viajar com a namorada e outras coisas do gênero. Vivi desse expediente durante um bom tempo.

 

 

Sou Engenheiro Mecânico, entretanto sequer trabalhei uma hora com isso. Assim que conclui o curso fui, juntamente com esses três amigos, fazer concursos nas empresas pelo País afora. Um deles passou na Shell, outro na CNN e o outro na Votorantim Cimentos. Eu? Eu não passei em nenhum. Fiz dezenas deles e fui reprovado em todos.

 

Sentia-me o pior ser humano do planeta, o mais incapaz de todos. Andava perdido pelas ruas da cidade, sem saber o que fazer tentando achar respostas para todos aqueles insucessos, foi em vão.

 

Certa vez passando em frente ao Colégio Marista Dom Silvério vi uma mãe arrastando o seu filho de aproximadamente 10 anos para dentro da escola e daí me bateu uma ideia (mais tarde descobri que a distância entre você o sucesso é de uma ideia). Essa mãe, pensei, deve ter problemas sérios com esse garoto, pelo visto ele odeia estudar e o que mais deve importuná-la é o “Para Casa”. O “Para Casa” deve ser uma fonte de esgotamento dela e do marido bem como de todas as outras mães. Taí, vou fazer o “Para Casa” juntamente com ele e com os filhos de todas elas. Daí nasceu o CAE (Centro de Apoio ao Estudante). Comecei numa salinha de dois por três metros no prédio que fica no cruzamento da Avenida Contorno com a Cristovão Colombo. Um ano depois aluguei uma casa na Rua Major Lopes e dois anos mais tarde o empreendimento virou um cursinho pré-vestibular o Anglo Vestibulares.

 

No início quando saia com meus três amigos para comer uma pizza e tomarmos uma cerveja, o que eu teria para dizer quando discutíamos salários? Ficava quieto com a boca cheia de pizza (afinal mamãe falou pra ficar com a boca fechada quando ela estiver cheia). Dois anos depois quando voltamos a nos encontrar, para que dizer agora quanto ganho?! O que é que eu vou ganhar magoando os meus amigos. Deixe os meninos pensarem que ganham mais do que eu. Era assustador, chegava a ser uma relação de 10 para 1. Era quase um ano de empresa para um mês de cursinho.

 

Concluí que não há nada mais fácil de ganhar no mundo do que dinheiro. Trabalho está sobrando. Tenha coragem, tome uma atitude e siga o seu caminho. Em todos os diplomas universitários vêm escrito em letras invisíveis: você está habilitado a fazer o que tem que ser feito. Mãos à massa. Seja empreendedor.

 

 

 

Professor Pachecão

Mineiro, natural de Laranjal, José Inácio da Silva Pereira, o Professor Pachecão, é sinônimo de alegria, criatividade, e irreverência.

É precursor do estilo “aula show”, que mudou sobremaneira o processo de ensino no Brasil.

Mais de Pachecão AQUI

POST 1747: LUCRO: ode ou ódio? Por Ricardo Amorim

Novamente, o governo adotou várias medidas para combater a desaceleração da economia causada pelos efeitos globais da crise europeia.

Tais medidas ilustram bem os defeitos da economia brasileira. Somos o país do plano B. Falta o plano A. Não planejamos, nem temos um modelo de desenvolvimento. Também na economia, somos o país do puxadinho, do combate à doença, ao invés da prevenção. Já dizia Peter Drucker que a melhor maneira de prever o futuro é criá-lo. Nós não prevemos, não criamos, nem agimos. Apenas reagimos.

O governo alega que a crise europeia e suas consequências eram imprevisíveis. Mentira. Meus leitores já sabem disto faz tempo.

Nossos governos, todos eles, quase nunca atacam as causas dos desarranjos, apenas suas consequências. Distorções causadas por gastos públicos excessivos – impostos elevados, infraestrutura precária, juros altos e câmbio apreciado – limitam a competitividade de vários setores. As respostas? Tentar forçar, na marra, a queda dos juros e a queda do Real, ou então elevar impostos de produtos importados. Isto transfere a conta das empresas para o consumidor, através de uma alta da inflação, transformando o Brasil em um país caro, ao invés de um país rico.

Reações favoráveis da maior parte da opinião pública a algumas medidas recentes mostram o quanto o capitalismo ainda tem de evoluir por aqui.

O melhor exemplo é o uso de bancos públicos para forçar bancos privados a reduzirem suas taxas de juros. Sou favorável ao máximo de competição possível em qualquer setor da economia. Entretanto, não dá para esperar que um país com os mais altos níveis de juros básicos, tributação do sistema financeiro e alíquotas de depósitos compulsórios do mundo não tenha também as mais altas taxas de juros ao consumidor e às empresas. “Mas os bancos lucram demais.” Este argumento carrega uma contradição que nos condena ao fracasso. Vivemos em um sistema capitalista onde lucrar é pecado.

Com sua atuação onipresente, o Estado quebra um dos pilares do capitalismo: a livre iniciativa. Casos de favorecimento a grupos, empresas e indivíduos pelo Estado – sem falar em uma cachoeira de corrupção – criaram a percepção de que, no capitalismo brasileiro, qualquer lucro é suspeito. Um histórico de lucros privados e prejuízos socializados distorceu ainda mais a percepção da sociedade em relação aos empresários e empreendedores. Nos EUA, um empresário de sucesso desperta admiração, no Brasil, desconfiança. Somos um pássaro com vergonha de voar. Esta não é uma receita de desenvolvimento, mas de atraso.

Faria melhor o governo retirando entraves à competitividade da economia, o que só será possível com redução de gastos públicos e fim do envolvimento do Estado em tudo, e das benesses que já chamei aqui de Bolsa-Brasil. Feito isso, ele precisa abolir os entraves à competição, abolindo “resgates” de setores ou empresas em dificuldade. Em um regime capitalista, para que haja vencedores, também haverá perdedores.

O Brasil tem de adotar políticas de redistribuição de oportunidades e capacitação, que tornam não apenas os pobres, mas toda a sociedade mais rica. Políticas diretas de redistribuição de renda, na maioria das vezes, tornam os ricos e a sociedade permanentemente mais pobres, e os pobres apenas temporariamente mais ricos. Já passou da hora de garantirmos a todos uma boa educação e substituirmos o ódio ao lucro por uma ode ao lucro.

Ricardo Amorim

Formado pela Universidade de São Paulo, com pós graduação pela ESSEC de Paris, o economista Ricardo Amorim foi um dos poucos que anteciparam a crise elétrica brasileira de 2001, a crise imobiliária americana de 2008, a crise européia de 2010 e suas consequências.

Mais de Ricardo Amorim AQUI.

POST 1744: 7 CONSELHOS DE GUSTAVO CERBASI PARA O CASAL REALIZAR SEUS SONHOS

São Paulo – Em seu novo livro “Os segredos dos casais inteligentes”, o consultor financeiro Gustavo Cerbasi aconselha os casais a unirem sua renda, seu patrimônio e - por que não - suas contas bancárias, para, juntos, alcançarem os sonhos do casal. Sonhos estimulantes para ambos, e que não passem por cima, necessariamente, dos sonhos individuais de cada um.

O autor do best-seller “Casais inteligentes enriquecem juntos” diz ter decidido escrever esse novo livro para responder às dúvidas dos leitores do livro anterior que ainda não tinham sido bem atendidas. “O ‘Casais inteligentes’ é bem resolvido, mas não foram bem atendidas as situações dos casais que têm situações financeiras mais complexas. Casais empresários – ou em que um dos dois é empresário –, casais que passam por uma transformação significativa na carreira de um dos dois, ou em que um dos cônjuges já tem filhos do primeiro casamento”, explica Cerbasi, em entrevista a EXAME.com.

Conheça a seguir algumas das dicas de Gustavo Cerbasi presentes no novo livro e os principais trechos da entrevista:

É preciso unir as contas bancárias?

Em seu livro, Cerbasi destaca que os casais que têm sucesso financeiro normalmente unem seus patrimônios em um mesmo bolo – quando não as próprias contas bancárias. Sua sugestão é unir as rendas para arcar com todas as despesas da família e com a poupança para os diferentes objetivos, separando uma espécie de mesada individual, igual para os dois, para que cada cônjuge gaste como bem entender ao longo do mês.

Se os cônjuges já tiverem filhos de casamentos anteriores, as despesas com eles devem ser consideradas despesas pessoais e sair dessa “mesada”. Se apenas um já tiver filhos, o outro cônjuge deve receber uma parcela correspondente às despesas com os enteados como forma de “mesada” individual. Mas no caso de esta pessoa reconhecer que sua parcela de uso próprio está muito elevada, essa quantia pode ser usada para uma finalidade como o lazer o casal.

A ideia aqui é tentar manter a individualidade de cada membro do casal, ao mesmo tempo em que é mantida a igualdade. Mesmo quando um ganha mais do que o outro. Para Cerbasi, não é imperativo que se unam as contas bancárias, até porque, por questões de trabalho, nem sempre isso é possível. Mas ele lembra que uma conta por onde passe uma renda maior possibilita aos titulares pagar menos tarifas e obter crédito mais barato, além de outros serviços diferenciados no banco.

“A concentração de recursos possibilita ao casal conseguir melhores investimentos, crédito, flexibilidade para pagar impostos. Mas mesmo que as contas fiquem separadas, o que deve ser unido é o planejamento financeiro”, explica Cerbasi. Ou seja, mesmo que cada um ainda mantenha suas próprias contas e aplicações financeiras, o planejamento familiar deve ser único, e os recursos devem ser unidos para honrá-lo, diz o autor.

E se a diferença de renda entre os cônjuges for grande?

Gustavo Cerbasi não ignora que a diferença de renda entre os membros do casal possa ser grande ou que os casamentos possam dar errado. Unir as rendas e o planejamento, porém, nada tem a ver com casar em comunhão total ou parcial de bens. Para ele, o regime de bens deve ser cuidadosamente escolhido pelo casal, e pode ser o de separação total, se assim lhes aprouver.

“Se o casamento não vai adiante, que prevaleça a amizade. Não devem ser criados mecanismos que dificultem o divórcio se este for o melhor caminho. Se a diferença de renda entre os cônjuges é grande, é razoável casar em separação total de bens. Agora, quando as pessoas se propõem a construir uma relação em comunhão parcial de bens, é justo que, em caso de separação, quem tem menos renda seja mais indenizado, pois esta é a pessoa que tem mais a perder no divórcio”, diz.

De qualquer maneira, Cerbasi defende que, independentemente de quem ganha mais, ambos devem contribuir para o orçamento da família, em vez de deixar por conta daquele que tem a maior renda a responsabilidade de arcar com os gastos fixos e essenciais. A orientação, aliás, é que os gastos fixos caibam no menor salário, deixando para o maior salário as porções dedicadas à poupança familiar e ao lazer.

Como a ideia é tratar toda a renda como uma coisa só – mesmo que as contas sejam separadas – do que sobrar vai sair a “mesada” de cada um, em valor igual. Esse tipo de planejamento, diz o autor, evita um grande baque no padrão de vida caso aquele que tem o maior salário perca o emprego. E também evita a desigualdade dentro da mesma família, com um rico e um pobre vivendo sob o mesmo teto.

Juntar as contas significa socializar as dívidas?

Mas e quando um dos cônjuges gasta descontroladamente e até se endivida, enquanto o outro é contido e poupa? O justo pode acabar pagando pelo pecador e ficar com dívidas em seu nome em caso de contas conjuntas. Nessas situações, antes de procurar uma solução para o cônjuge indisciplinado, Cerbasi aconselha a separar as contas: “Quando percebe a ameaça, o casal deve separar as contas. Mas é preciso ser capaz de antever o problema”, diz. Mais uma vez, mais importante que a união física da renda, é a união do orçamento e do planejamento.

E se um dos dois for dependente ou “encostado”?

Nem todo mundo gosta de planejar as finanças. Embora seja aconselhável se esforçar para aprender a lidar com planejamento financeiro e investir, fato é que nem todos vão se dispor a isso, pelos mais variados motivos. Se um dos cônjuges é desse tipo e delega ao outro toda a responsabilidade do planejamento financeiro da família, é preciso tomar um cuidado especial. Aquele que não gosta muito de números pode acabar se tornando dependente, e no dia em que precisar tomar as rédeas de sua vida financeira – na falta do outro, por qualquer motivo que seja – se verá perdido, sem saber por onde começar.

Para evitar isso, Cerbasi aconselha o casal a manter um canal de comunicação eficiente, com relatórios regulares do que está sendo feito no planejamento financeiro. “Se o departamento financeiro de uma empresa tiver que se comunicar com a área de marketing, fará isso por meio de um relatório. Se um dos cônjuges é responsável por tocar as finanças do casal, tem que haver uma conversa mensal para tratar, de maneira objetiva, os pontos principais do planejamento”, exemplifica.

Ele diz que não é preciso que um imponha ao outro a obrigação de se envolver. Mas sim que é fundamental uma rotina formal de comunicação. “Até porque esse casal vai ter que, depois, educar financeiramente os filhos”, conclui. Na opinião dele, a falta de comunicação é um dos maiores erros dos casais na hora de planejar as finanças, e pode levar ao que ele chama de “infidelidade financeira”: omissão de gastos para evitar brigas, não saber quanto o outro ganha ou para onde o dinheiro está indo.

Se um dos dois for assumir para si a tarefa de tocar as finanças da família, Cerbasi aconselha que seja a pessoa que mais frequentemente toma as decisões financeiras. Deixar o planejamento das despesas na mão de quem decide menos no dia a dia é, segundo Cerbasi, o segundo maior erro dos casais. “Não adianta o homem planejar os gastos se é a mulher, por exemplo, quem decide a maior parte das compras da casa”, exemplifica. Quem executa o orçamento terá mais condições de deixar as contas equilibradas se for também o responsável pelo planejamento.

Calma para comprar a casa própria

Embora não seja contrário à ideia de ter casa própria, Cerbasi é contra apressar essa decisão e comprar um imóvel no momento errado. Para ele, os casais tentam realizar essa compra o mais rápido possível, o que pode ser desastroso para quem é jovem e está em início de carreira. “Ao estabelecer uma moradia fixa pelos próximos 20 ou 25 anos, você limita as suas possibilidades de trabalho”, diz Cerbasi.

O casal tem menos flexibilidade para aceitar um emprego em outra cidade ou tentar uma oportunidade de trabalho mais arrojada, que pode dar errado, simplesmente porque já comprometeu seu ainda magro orçamento com a dívida pesada e longa de um financiamento habitacional. “Você precisa optar por empregos mais estáveis, que pagam menos, até. Pois se algo der errado, não tem margem de manobra para dar um passo atrás e recomeçar. Os jovens que mais crescem na carreira são aqueles com um consumo mais flexível”, observa.

Converse sobre os tabus financeiros

É fundamental conversar com o companheiro sobre a eventual falta de um dos dois por morte, invalidez ou doença grave, sobre divórcio, e até sobre a possibilidade de um filho não nascer com saúde. Ninguém gosta de conversar sobre esse tipo de coisa, mas traçar planos alternativos para essas eventualidades possibilita ao casal contratar seguros e planos de saúde mais interessantes.

Cerbasi aconselha os casais a tirarem a primeira semana de suas férias para discutir os assuntos menos agradáveis, nunca abordados nos momentos de lazer. “Eu vejo que as pessoas não encaram mais esses assuntos como tabus, mas elas têm pouco tempo para discuti-los. Já falta tempo para o relacionamento, para falar dos filhos, cuidar de si mesmo ou preparar uma noite especial. Então a conversa sobre os assuntos desagradáveis é acaba deixada para um segundo momento”, opina o consultor.

Como começar a falar de dinheiro?

Casais com relacionamentos já maduros – e que talvez já tenham problemas, como o da “infidelidade financeira” – podem sentir que começar a falar de um planejamento conjunto mais disciplinado a essa altura do campeonato soe meio forçado. Para ultrapassar essa barreira, Cerbasi aconselha a iniciar a conversa com um amigo casado ou mesmo com outro casal. “Pode começar como uma conversa entre dois casais. Será bom para ver que, no início, é difícil mesmo. É como a prática de exercícios. Começar a correr em grupo é mais estimulante do que correr sozinho”, compara.

FONTE: Exame

POST 1703: O IMPACTO DE US$ 1 BILHÃO DA CONFIABILIDADE

Uma pesquisa realizada pelo Peppers & Rogers Group indica que a Confiabilidade pode trazer para as empresas um retorno de mais de 1 bilhão de dólares

Vivemos em um mundo onde os números falam. A intuição não é mais estimulada. Simplesmente acreditar que uma iniciativa de negócio é uma boa ideia não é o suficiente para reter atenção, recursos e comprometimento para sustentá-la.

Considere a ideia da Confiabilidade, por exemplo, "intuitivamente os líderes de empresas acreditam que construir uma relação de confiança com o consumidor trará um retorno, entretanto, poucas empresas têm as provas empíricas para provar essa teoria. Na última edição do jornal executivo do Peppers & Rogers Group, o Customer Strategist, nós compartilhamos um estudo que evidencia isso", explica Marc Ruggiano, sócio do Peppers & Rogers Group.

Dr. Tom Lacki, diretor de pesquisas do Peppers & Rogers Group, fala da relevância do

estudo realizado: "Neste estudo, nós demonstramos como um típico provedor de internet sem fio conseguiria um ganho incremental de US$ 1 bilhão através da combinação de benefícios derivados de recomendação dos consumidores, maior lealdade e os desejos de adquirir mais produtos e serviços de uma empresa altamente confiável. E isso não requer que a empresa instale um sistema novo e sofisticado, contrate mais pessoal ou compre uma nova empresa". Ozan Bayulgen, sócio e líder global em Práticas de Telecomunicações do Peppers & Rogers Group, foca na importância para a indústria: "Empresas ao redor do mundo estão buscando maneiras de diferenciar seus produtos e serviços e construir relações duradouras com seus consumidores. Esse estudo prova que a Confiabilidade não somente aumenta o retorno, mas também a lealdade à marca".

Construir uma relação autentica e de confiança com o consumidor sempre foi o foco da consultoria Peppers & Rogers Group. Recentemente, os fundadores da empresa, Don Peppers e Dra. Martha Rogers, publicaram um livro a respeito, intitulado

Extreme Trust, na tradução livre para o português Confiança Extrema. Os autores defendem que para as empresas conseguirem benefícios provenientes de uma relação de confiança com o consumidor, elas precisam ter 3 características:

• Ser Competente (fazer o negócio direito),

• Demonstrar Boas Intenções (fazer a coisa certa) e

• Ter uma Conduta Proativa.

Os autores chamam isso de Confiabilidade.

Para sua reflexão: você sabe como anda a Confiabilidade de seus clientes em sua empresa? E o impacto financeiro que pode gerar?

FONTE: PEPPERS & ROGERS

POST 1692: COMO VIVE O GAÚCHO QUE ACUMULOU UMA FORTUNA DE US$ 2,4 BILHÕES

Ele atravessa os oceanos num jato Gulfstream avaliado em quase R$ 100 milhões, mas já andou no lombo de uma égua baixota carregando uma saca de milho para moer no moinho colonial. Aprecia beber uma Dom Perignon de R$ 800 a garrafa, mas gosta mesmo é da polenta brustolada preparada pela mãe.

Priva com ex-presidentes da República, mas não esquece de quando capinava roças de feijão com a enxada. Passeia em Nova York, mas o umbigo está na bucólica Nova Bassano, na Serra gaúcha, de apenas 8,6 mil moradores.

Assim é o estilo do gaúcho Lirio Albino Parisotto, 58 anos, o 601º homem mais rico do mundo segundo o ranking da Forbes, dono de uma fortuna de US$ 2,4 bilhões. Empreendedor desde criança, quando vendia palha para fechar cigarros de fumo crioulo, é um multiempresário de extremos. Tanto pode calçar legítimos sapatos italianos quanto andar descalço numa plantação de mandioca. Vai da boleia da carroça ao volante de um Porsche Cayenne com a mesma naturalidade.

De tanto ousar entre extremos, Lirio Parisotto conquistou o topo. Aos 18 anos, quando perdeu um Fusca ao apostar em ações, não se desesperou. Mais tarde, já próspero, aplicou milhões na Bolsa, em lances que fariam recuar o mais destemido dos empresários. Foi sem medo do fracasso que se tornou um megainvestidor internacional.

Lirio volta regularmente ao ninho de Nova Bassano, talvez para retemperar as energias, mas hoje cultiva hábitos chiques _ impensáveis para quem já vestiu camisas feitas com tecido de saca de açúcar. Combina jantares com o casal de atores globais e ecoativistas Bruna Lombardi e Carlos Alberto Ricceli.

Degusta vinhos nobres com José Bonifácio de Oliveira Sobrinho, o Boni. Viaja, e muito, nos jatinhos de largas poltronas de couro. Quando está no Brasil, acomoda-se no apartamento de quatro suítes que tem em Manaus. Desfruta a vista do mar no Costão do Santinho, em Florianópolis. Tem outro domicílio em São Paulo.

Mas como definir essa personalidade ao mesmo tempo simples e sofisticada? Amiga de longa data, a psiquiatra Anne Marie o qualifica de "expansivo e otimista", mas também irritável e impulsivo. Enfim, alguém que se submete sempre ao clamor dos instintos.

— Ele é do tipo que entende o mundo de forma racional e ordenada. Extremamente inteligente para conseguir os objetivos, é também extremamente sedutor quando quer — avalia a doutora.

Como é a vida do bilionário
No pátio do hangar de voos executivos do Aeroporto de Congonhas em São Paulo, os preparativos do jato Cessna Sovereign frustram um dos três donos da aeronave, que em breve iria partir para Manaus levando o ex-presidente Fernando Henrique Cardoso e outras autoridades para o Fórum Amazonas Sustentável. Não é para menos.

Lirio Albino Parisotto, 58 anos, o 601º homem mais rico do mundo na lista da Revista Forbes, com uma fortuna avaliada em US$ 2,4 bilhões, esperava poder levar o ex-presidente no seu mais novo brinquedo. Um recém-comprado jato Gulfstream, que custa mais de US$ 50 milhões, sem impostos, tem autonomia para voos longos, acomoda 14 pessoas e viaja quase na velocidade do som. Numa conversa com o comandante Wilson Caprio, que pilota para o empresário há sete anos, Lirio ri.

— A Anac não liberou o avião novo — explica o comandante, acostumado a levar passageiros como o ex-presidente dos Estados Unidos Al Gore de carona nos jatos de Lirio Parisotto.

— Os passageiros são sempre de alto nível. Isso é uma grande responsabilidade para im. Mas é muito tranquilo pilotar para o senhor Lirio. Ele é especial, muito amigo, muito família. Uma pessoa engraçada, sempre de bem com a vida. E entende de aviões — conta.

Voar alto sempre foi o objetivo desse gaúcho, filho de agricultores descendentes de italianos, que nasceu no dia 18 de novembro de 1953, a 10 quilômetros da cidade de Nova Bassano, próxima a Caxias do Sul, numa casa sem luz elétrica, na qual a produção agrícola era basicamente de subsistência para o casal e os 11 filhos.

— Ele sempre disse que queria ser alguma coisa na vida. Desde pequeno batalhava muito. E saiu de casa cedo, aos 13 anos foi para um seminário. Depois, foi expulso e não explica por quê. Estudou medicina, se formou, abriu um negócio pequeno que hoje é uma grande empresa, na qual eu sou gerente de engenharia — diz Eloi Parisotto, um dos 10 irmãos.

— O único caso de nepotismo na Videolar — brinca Lirio, ao apresentar o irmão mais novo.

A empresa, hoje um conglomerado de quatro indústrias petroquímicas que produzem CDs, DVDs, discos Blu-Ray e flash drives na zona franca de Manaus, e que logo deve inaugurar uma nova unidade de Bopp (película de polipropileno biorientada ou filmes plásticos de embalagem), com investimento de R$ 500 milhões, além de uma unidade em São Paulo, começou como uma pequena videolocadora em Caxias do Sul.

O mascate virou empresário Ao deixar o seminário, por ser "anarquista", como gosta de dizer, Lirio foi estudar medicina em Brasília. Fazia de tudo para ganhar dinheiro naquela época, início dos anos 1970. Mascateava carros, toca-fitas, relógios, fazia declarações de Imposto de Renda, tudo para pagar os estudos e os livros. Quando um amigo, dono de uma instaladora de som em carros, a Audiolar, passou por dificuldades financeiras, ofereceu a empresa a Lirio, que tocou o negócio em Caxias do Sul, com um sócio. A empresa cresceu, virou Videolar em 1988 e hoje fatura US$ 1,4 bilhão por ano e emprega dois mil funcionários.

— Lirio é uma pessoa com bastante energia. Está sempre bem informado, por isso cobra resultados. Como construiu tudo do nada, passa para nós esse desafio constante — conta o diretor industrial da Videolar, Silas Paulo Varone.

Ao passear pela fábrica, o empresário conversa com os funcionários, brinca bastante e manda pintar as frases de efeito que ouve nas paredes da empresa. Não se furta em comer no refeitório da indústria e ao montar o prato revela suas origens: uma porção bem farta de arroz com feijão e três pedaços de frango.

Quem o vê comendo assim não imagina que, pouco antes de aterrissar em Manaus, Lirio estava servindo champanhe Dom Perignon aos seus convidados ilustres, a bordo do Sovereign, onde foi o único a tirar os sapatos italianos, confortável na posição de dono do luxuoso jatinho, com largas poltronas de couro. Cada Dom Perignon custa cerca de R$ 800 e, na viagem em companhia de Fernando Henrique Cardoso, seu filho Paulo Henrique Cardoso, o ex-ministro do Desenvolvimento Luiz Fernando Furlan, José Bonifácio de Oliveira Sobrinho, o Boni, o ex-diretor do Banco Central Nelson Carvalho e o presidente de honra da Rede Accor no Brasil Firmin Antonio, foram abertas quatro garrafas. Ou "garafas", como pronuncia Lirio, ainda com o sotaque de colono descendente de italianos.

— O mais curioso no Lirio é que, mesmo depois de enriquecer e de se transformar um empresário poderoso e em um grande investidor, ele nunca esqueceu as origens. Fala com o sotaque da roça, é muito direto e objetivo. Um fofoqueiro de primeira — diz Furlan.

Obsessão por imóveis
Dono da corretora Geração Futuro, com fundos de ações responsáveis pela maior parte do seu patrimônio avaliado em US$ 2,4 bilhões (cerca de R$ 4,3 bilhões), Lirio não começou bem sua carreira como investidor no mercado financeiro. Sua primeira tentativa foi um retumbante fracasso.

Com apenas 18 anos, recebeu um Fusca como prêmio em um concurso de monografias organizado pelo Exército. Encantado com a alta das ações, investiu na renda variável e perdeu tudo em pouco tempo.

— Saí com o dinheiro para uma refeição — relembra.

Como empresário já estabelecido, voltou a aplicar na Bolsa. O prejuízo foi ainda maior, de US$ 200 mil. Só no início dos anos 1990 teve o primeiro sucesso, quando investiu US$ 1 milhão. Multiplicou a fortuna por quatro e conseguiu comprar a participação do sócio na Videolar.

Em 2008, o investidor também perdeu alguns milhões, mas, desta vez, aproveitou a baixa para aumentar sua posição, atravessou a crise e saiu dela ainda mais rico. Além do faturamento da Videolar e dos fundos de ações (90% nos setores de siderurgia, mineração, bancos e companhias elétricas), Lirio investe em imóveis.

Tem um apartamento com quatro suítes no Bairro Ponta Negra, o mais nobre de Manaus, um no Costão do Santinho, em Florianópolis, e outro em São Paulo, onde passa a maior parte do seu tempo. Na garagem um Porsche Cayenne, que na versão mais simples custa quase R$ 400 mil e, de reserva, para driblar o rodízio na capital paulista, um Mercedes. Em Manaus, Lirio mantém um outro carro, que dirige ele próprio, com auxílio de um GPS.

FONTE: JORNAL ZERO HORA

POST 1690: INFELIZMENTE O BRASIL ESTÁ ASSIM NA ATUALIDADE

POST 1687: NÃO FIQUE ASSIM!

POST 1686: MONTBLANC LANÇA CANETA EM HOMENAGEM AO PRÍNCIPE RAINIER III DE MÔNACO

Em homenagem ao Príncipe Rainier III, a Montblanc convidou 300 celebridades mundiais para um exclusivo jantar de gala em Mônaco sob o comando do Príncipe Albert II de Mônaco, em 14 de Novembro. Na ocasião, fez a apresentação mundial da “Montblanc Prince Rainier III Limited Edition 81”, caneta-tinteiro numa esplêndida versão skeleton, limitada a únicas 81 peças.

A caneta é feita de ouro branco 750 cravejada com diamantes e rubis que totalizam mais de 8 quilates. Metade das vendas desta jóia de escrever, avaliada em € 200,000, será revertida à “Fondation Princesse Grace” em apoio ao compromisso cultural legado pelo Príncipe Rainier III.

Entre os convidados ilustres estava Eva Green, vestindo um deslumbrante conjunto de brincos e colar Montblanc Lumière, cravejado com 380 quilates de diamantes, avaliado em € 3,835.000.

FONTE: GESTÃO DE LUXO

POST 1651: QUANDO OS PROGRAMAS DE FIDELIDADE SE TORNAM UM DESPERDÍCIO DE DINHEIRO. Por Don Peppers

Em tempos como este, cortar custos e eficiência são estratégias urgentes de negócio. Algumas vezes, executivos repensam sobre seus programas de fidelidade e perguntam aos nossos consultores se realmente compensa o custo. A resposta, entretanto, depende do quanto o programa está alinhado ao tipo de cliente que está recebendo o serviço.

Um programa de fidelidade ou de frequência de compra recompensa os clientes com pontos, milhas ou outros créditos que podem ser resgatados por descontos ou produtos. Programas de fidelidade são onipresentes em diversos setores: aviação, supermercados, cartões de crédito, operadoras de celular, redes de cafeterias e restaurantes e varejos de todos os tipos, mas, provavelmente, estão desgastados. Ano passado, somente nos Estados Unidos, pesquisas computaram mais de 2 bilhões de participantes em programas de fidelidade, o que significa uma média de uma pessoa em cada família pertencente a cerca de 18 programas diferentes.

Programas de fidelidade custam e muito dinheiro, não somente em termos de recompensas aos clientes, mas em custos administrativos. Por isso, é comum os executivos questionarem a decisão de implementá-lo. Avaliar um programa deve estar pautado em duas questões: primeiro, sob quais circunstâncias um programa de fidelidade gerará uma repetição incremental em compras? E quão valiosos são os outros benefícios, inclusive a oportunidade de obter insights sobre necessidades e preferências individuais de clientes?

Em 1996, eu e Martha Rogers publicamos nosso segundo livro, Entreprise One to One no qual abordamos a primeira questão mencionada acima. Concluímos que um programa de fidelidade pode aumentar diretamente a fidelidade do cliente quando a base de clientes tem duas características:

1. Alguns clientes de alto valor fazem a maioria da receita e
2. As necessidades dos clientes são razoavelmente uniformes, significando que não há muita diferenciação de produto na categoria.

Recentemente meu amigo de Twitter Arie Goldshlager me comunicou que, em 2011, dois professores de Marketing da Universidade de Yale, K. Sudhir e Jiwoong Shin foram premiados com o título John D. C. Little Award em ciências de marketing por provar matematicamente nossa teoria.

Resumindo em poucas palavras, pagar aos clientes por sua fidelidade tem maior probabilidade de gerar lucro direto quando seus clientes têm necessidades similares, mas valores muito diferentes. Em aviação civil, o top 1% de clientes gera a maioria substancial dos lucros e, ainda, os clientes são razoavelmente uniformes em termos de necessidades. À parte de preferências de assento e de refeição, clientes querem o básico de sempre—chegar com segurança e confiantes no serviço de um ponto A até um ponto B—e qualquer empresa de aviação pode realizar este truque.

Então as companhias aéreas podem lucrar adquirindo diretamente a fidelidade dos clientes, mas se seu negócio não é caracterizado por uma base de clientes similares, com uma minoria de alto valor que tem relativamente necessidades sem muita diferenciação, então esta tática pode não fazer sentido para você.

Fato que nos leva à segunda questão: Quais outros benefícios de negócio um programa de fidelidade pode gerar? O verdadeiro segredo para a vasta maioria dos programas de fidelidade tem relação com compilar e usar informações específicas de clientes. Ao encorajar clientes a se auto identificarem (para conseguir benefícios) você pode acompanhar suas compras e interações e, em seguida, usar insights dos dados para customizar sua oferta, seu produto ou serviço de acordo com gostos individuais. Em efeito, ao invés de recompensá-los pelo apoio, você os recompensa por eles se identificarem.

Todavia, esta estratégia será mais desafiadora quando você ainda não tem um mecanismo natural para conectar compras de clientes a suas identidades e quando seus clientes têm necessidades extremamente diversas. O varejo de supermercados cabe como um exemplo. Há aproximadamente 40.000 produtos diferentes nas prateleiras de um supermercado típico dos Estados Unidos, mas uma família, em média, terá menos de 1% desse sortimento e cada comprador adquire uma mercadoria diferente, com preferências de marca, tipos e tamanho diferentes. Além disso, a menos que os compradores se identifiquem no caixa, o supermercado, não terá uma maneira prática de armazenar dados de compras individuais. O uso de um programa de fidelidade para identificar clientes individualmente e acompanhar suas transações contribui para que um supermercado compile dados suficientes para realizar ofertas personalizadas e relevantes.

A rede de supermercados britânica Tesco faz exatamente isso. Um dos usuários mais sofisticados de dados de cliente no mundo, a Tesco lançou seu programa de fidelidade Clubcard em 1995 e hoje envia trimestralmente um newsletter a 16 milhões de membros em 9 milhões de versões diferentes! Todo membro recebe um conjunto de descontos e ofertas altamente customizado e a empresa afirma que a taxa de resposta é de 25%. Analistas estimaram que o programa gera uma receita incremental de mais 100 milhões de libras todos os anos.

Então, se você quer evitar desperdiçar investimentos de sua empresa em um programa de fidelidade, faça para você mesmo as seguintes perguntas:

• Quanto do seu negócio é proveniente de 1% ou 2% dos clientes top?

• É possível identificar e acompanhar compras individuais de seus clientes, mesmo sem um programa de fidelidade?

• Seus clientes possuem diversas necessidades e preferências?

• Você está preparado, em um nível organizacional, para tratar clientes diferentes de forma diferente?

FONTE: PEPPERS & ROGERS

POST 1649: USE O PREÇO PARA CONSTRUIR VALOR DE SEU PRODUTO OU SERVIÇO

Estratégias de precificação baseadas em valor podem ajudar empresas a aumentar o lucro enquanto constroem relações de longo prazo com consumidores fiéis.
A situação econômica atual faz com que os compradores contem cada centavo. Consequentemente, o valor de um produto ou serviço deve ser superior a seu valor monetário. Ele deve apresentar também um valor insubstituível, que o consumidor somente conseguirá com o seu produto ou serviço. Para se manter à frente nessa economia, as empresas devem construir esse valor ao entender as necessidades dos consumidores e atendê-las de uma maneira que construa uma relação sólida e duradoura.

Usar uma estratégia de preço com base no valor é uma maneira da empresa mostrar que entende o que seu consumidor quer e procura. No livro Value-Based Pricing: Drive Sales and Boost Your Bottom Line by Creating, Communicating, and Capturing Customer Value (na tradução livre para o português Preço com Base em Valor: Aumente suas Vendas e Potencialize seu Lucro ao Criar, Comunicar e Capturar o Valor do seu Cliente), Harry Macdivitt e Mike Wilkinson ressaltam a importância de formular uma estratégia de preço com base no valor do produto e serviços oferecidos, versus seu preço atual, preço dos concorrentes e valor de mercado. Para conseguir fazer um cálculo de preço com base no valor é preciso que as empresas foquem naquilo que as destaca diante dos olhos do consumidore quantificar essas diferenças para construir uma estratégia que tenha como objetivo comunicar o valor de uma marca de forma convincente.

"O foco no valor é, na verdade, o entendimento das reais necessidades do consumidor e o encontro de uma maneira única e diferenciada que irá solucioná-las de forma efetiva e eficiente", afirma Macdivitt e Wilkinson, que completam "Assim que as empresas conseguirem identificar uma abordagem única, criativa e inteligente, ela será copiada rapidamente".

Infelizmente, no mercado competitivo atual, imitar não é a maneira mais sincera de mostrar admiração. É na verdade um insulto e "praga" a ser combatida pelas vendas. Empresas podem usar estratégias de preço por valor para se diferenciar de seus concorrentes, enquanto disponibilizam para o consumidor produtos e serviços que realmente importam. Chegar a um preço com base em valor é mais do que oferecer um bom negócio. Consumidores procuram valor em sua percepção de:

• Um produto: ao possuir uma caneta Montblanc um executivo se sente mais reconhecido que ao possuir uma simples caneta esferográfica

• Uma conversa: quando o preço inclui o acesso a uma linha de comunicação exclusiva com a empresa

• Uma privilégio: como uma venda exclusiva para clientes de alto valor

Não importa o benefício, consumidores estão dispostos a gastar mais quando sentem que farão um bom negócio. Desta forma, um alto valor eleva as expectativas do consumidor e aumenta sua lealdade, fato que constrói uma dependência com sua marca, algo que seus concorrentes dificilmente conseguiram desfrutar.

Macdivitt e Wilkinson citam a Tríade de Valor, composta por 3 elementos chave para fazer uma precificação com base em valor – Ganhos de Receita, Redução de Custos e Conexões Emocionais. Através dessa técnica, eles ajudam a dar um sentindo a algo que antes era difícil de encontrar e medir. Ganhos de Receita é a receita (vendas brutas) proveniente da compra e uso de um dado produto ou serviço pelo consumidor. Redução de Custos representam quanto o consumidor irá economizar ao usar o seu produto/ serviço. Não se refere somente ao preço no ato da compra, mas ao tempo que o consumidor irá desfrutar do uso do produto/serviço adquirido.

Ganhos de Receita e Redução de Custos estão mais propensos a criar valor para consumidores B2B, devido a fatores emocionais que em geral disparam pequenas compras e relações de longo prazo. Preço promocional e similar podem intrigar compradores de primeira viagem, mas não necessariamente irão convencê-los e satisfazê-los a ponto que voltem a comprar seu produto. Consumidores estão mais propensos a criar um vínculo duradouro com empresas provedoras de serviços que entregam um alto valor ao tratar seus clientes como indivíduos. Compradores B2B serão conquistados em longo prazo com Ganhos de Receita e Redução de Custos duradouros.

Precificação com base no valor é uma maneira de combinar a Tríade de Valor e o valor percebido para criar um preço que trata consumidores diferentes de maneira diferente e geralealdade como resultado. "Uma estratégia com base no valor gera uma relação de longo prazo com o consumidor que é mais dificilmente quebrada do que uma relação baseada somente no preço", afirmam Macdivitt e Wilkinson, que completam: "Dessa maneira, é de se esperar que o ciclo de vida dos produtos e serviços serão maiores do que aqueles que não procuram entender as necessidades do cliente e não entregam um valor real para ele".

Ao entender as necessidades dos clientes, empresas podem aprender mais sobre como satisfazê-las. Ao entender as habilidades de seus concorrentes, empresas podem aprender como se diferenciar. Mas, ao trazer os serviços e vendas para o lado individual, empresas conseguirão lealdade por meio de uma relação que agregará mais valor do que qualquer ação pontual de vendas.

FONTE: 1TO1

POST 1625: O GRANDE NEGÓCIO DA APPLE

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POST 1622: DILMA E OS JUROS DOS BANCOS

Tive a sorte de visitar um dos primeiros computadores importados pelo Brasil, um Univac que ocupava andar inteiro na sede do Banco Moreira Salles, atual Unibanco-Itaú. Tinha 19 anos.

Imaginei que o computador estivesse rodando um programa de análise de crédito, usando análise discriminante ou correlação múltipla, algo que na mão era virtualmente impossível.

"Estamos rodando a folha de pagamento", para a minha grande surpresa.

Aí está um dos nós deste país.

Em vez de usarmos tecnologia avançada para termos vantagens competitivas, precisamos usar tecnologia avançada para resolvermos problemas criados pelo populismo dos assessores de nossos políticos.

Leis trabalhistas tão complexas e complicadas, que precisamos importar computadores para processá-los. Por isto os juros dos bancos são elevados.

O trabalhador custa o dobro do que ele efetivamente ganha de salário no final do mês, e por isto os produtos, e neste caso os juros, precisam custar o dobro do que em outros países.

Devido a esta visita, percebi que Análise de Crédito tinha um futuro, e me especializei no assunto, e muitos vocês me conhecem pelo termometro de insolvência.

Ledo engado. Foi quando tive a segunda grande lição sobre o Brasil.

Numa financeira, o primeiro modêlo de Credit Scoring que fiz, apontou que era muito arriscado emprestar para a profissão de advogados. Parece que já eles usavam a morosidade do judiciário a seu favor, e eram a profissão que mais atrasava. Recomendei não emprestar mais para advogados.

"Você está completamente maluco? Você quer que sejamos processados pela OAB?"

Não se pode no Brasil fazer análise prévia de crédito, e recusar sob experiencia estatística.

Seria considerado discriminação. Um insulto, uma afronta, um racismo bancário. Não seria aceito culturalmente.

Por isto Bancos emprestam para todo mundo, até para advogados, e o custo dos atrasos e inadimplência é custeado por nós todos.

Hoje 27% dos cartões de crédito não são pagos em 90 dias, é uma verdadeira farra dos caloteiros.

Na realidade são pagos sim, por você com estas taxas "solidárias".

Segundo, devido a praga do nominalismo economico, economistas, do mundo inteiro diga-se de passagem, taxam com Imposto de Renda o "juro" nominal e não o juro real.

20% de 10% de juro nominal é 2% de imposto, e se o juro real for 4%, isto significa 50% de imposto na fonte.

Ou seja no Brasil de hoje, com juro baixo, o Imposto de Renda é 50% do custo do dinheiro, é mais um erro brutal de política economica, causado pelo nominalismo economico, que insisto tem que ser extirpado deste país.

Com IR sobre juros de 50%, significa que Bancos precisam cobrar o dobro de juros, só para pagar o Imposto de Renda do Governo Federal.

Dilma não sabe disto. Ela sabe sobre Custo de Capital, e eu a elogiei por isto, mas ela não tem formação completa em Administração Financeira. E isto complica bem sua Presidência.

Tem mais. Em 1995, Pedro Malan acabou com a Correção Monetaria dos Balanços dos Bancos. Os Patrimônios dos Bancos Brasileiros foram congelados aos preços de 1994. Por isto parecem tão rentáveis.

Divida o Lucro de 2011, pelo Patrimônio congelado de 1994, e o número será enorme, e fictício.

Publicar balanços que não espelham a realidade foi considerado necessário para acabar com a inflação. Outro absurdo do nominalismo.

Pior, pelas regras da Basileia e do Banco Central, os bancos somente poderão emprestar 12 vezes este patrimonio de 1994, nada mais. Foram congelados a não emprestar.

Portanto reduzir juros no Brasil para poder emprestar mais, não funciona, porque é proibido. Por lei.

Por isto desde 1995 os Bancos Brasileiros mudaram seu foco para receitas de serviços, e não de empréstimos.

Dilma e Pedro Malan não sabem disto, mas agora você sabe, e já sabia se acompanha este blog.

Querem reduzir os Juros dos Bancos ?

Não é dando muros na mesa e insuflando o povo contra Wall Street ala Cristina Kirshner.

A culpa não é dos Bancos, que há muito deixaram de focar em empréstimos e sim em seguros, serviços, aplicações e outras atividades mais lucrativas.

Pense.

TEXTO DE STEPHEN KANITZ

Administrador de Empresas, Conferencista, Escritor.

POST 1616: DUBAI WORLD FECHA ACORDO PARA CONSTRUIR HOTEL SUBAQUÁTICO. FANTÁSTICO!

O endividado estaleiro do Dubai World, o conglomerado que desencadeou a crise da dívida em Dubai quatro anos atrás, fechou um acordo nesta quarta-feira com uma empresa suíça para construir hotéis subaquáticos. Apenas um mês depois de ter buscado proteção contra a insolvência em Dubai e Cingapura, para reestruturar uma dívida de US$ 2,2 bilhões, o estaleiro Drydocks World revelou um acordo com a BIG InvestConsult, que detém os direitos da tecnologia, para construir o World Discus Hotel.

O empreendimento, que abrange um edifício subaquático em forma de disco conectado com um outro disco na superfície da água, será custeado pelo BIG, que está atualmente em conversações com outros investidores. "A Drydocks and Maritime World é apontada como a empreiteira exclusiva para a construção dos hotéis e cidades flutuantes, um novo conceito no Oriente Médio", disse a Drydocks em um comunicado.

As empresas disseram que dois empreendimentos com cinco hotéis conectados estão sendo planejados para o Oriente Médio. A firma suíça tem como alvo a costa de Dubai e Abu Dhabi. "Estamos na etapa de design e elaboração do projeto... É o mesmo conceito das plataformas", disse o presidente da Drydocks World, Khamis Juma Buamim, falando a repórteres. "Este projeto tem sete diferentes tipos de design e varia de US$ 50 milhões a US$ 120 milhões (para cada um). O valor varia conforme o design."

Projetos extravagantes foram a marca de Dubai durante o período de astronômica expansão nos anos 2002-2008. O emirado tem ilhas artificiais em formato de palmeiras e até mapa do mundo, e também se orgulha de ter a mais alta torre do planeta e um circuito de ski indoor. Essas obras, destinadas a projetar Dubai, foram erguidas à custa da alavancagem de grande quantidade de fundos, o que quase levou à ruína do emirado depois da crise financeira mundial, em 2008. No entanto, Dubai vem se recuperando graças aos negócios de turismo, comércio e logística, beneficiando-se de seu status como paraíso em meio às revoltas da Primavera Árabe.

  

 

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FONTE: TERRA ECONOMIA