Em tempos como este, cortar custos e eficiência são
estratégias urgentes de negócio. Algumas vezes, executivos repensam sobre seus
programas de fidelidade e perguntam aos nossos consultores se realmente compensa o
custo. A resposta, entretanto, depende do quanto o programa está alinhado ao
tipo de cliente que está recebendo o serviço.
Um programa de fidelidade ou de frequência de compra recompensa os clientes
com pontos, milhas ou outros créditos que podem ser resgatados por descontos ou
produtos. Programas de fidelidade são onipresentes em diversos setores: aviação,
supermercados, cartões de crédito, operadoras de celular, redes de cafeterias e
restaurantes e varejos de todos os tipos, mas, provavelmente, estão desgastados.
Ano passado, somente nos Estados Unidos, pesquisas computaram mais de 2 bilhões de participantes em programas de fidelidade, o que
significa uma média de uma pessoa em cada família pertencente a cerca de 18
programas diferentes.
Programas de fidelidade custam e muito dinheiro, não somente em termos de
recompensas aos clientes, mas em custos administrativos. Por isso, é comum os
executivos questionarem a decisão de implementá-lo. Avaliar um programa deve
estar pautado em duas questões: primeiro, sob quais circunstâncias um programa
de fidelidade gerará uma repetição incremental em compras? E quão valiosos são
os outros benefícios, inclusive a oportunidade de obter insights sobre
necessidades e preferências individuais de clientes?
Em 1996, eu e Martha Rogers publicamos nosso segundo livro, Entreprise One to One no qual abordamos a primeira
questão mencionada acima. Concluímos que um programa de fidelidade pode aumentar
diretamente a fidelidade do cliente quando a
base de clientes tem duas características:
- Alguns clientes de alto valor fazem a maioria da receita e
- As necessidades dos clientes são razoavelmente uniformes, significando que não há muita diferenciação de produto na categoria.
Recentemente meu amigo de Twitter Arie Goldshlager me comunicou que, em 2011, dois professores
de Marketing da Universidade de Yale, K.
Sudhir e Jiwoong Shin foram premiados com o título John D. C. Little Award em ciências de marketing por
provar matematicamente nossa teoria.
Resumindo em poucas palavras, pagar aos clientes por sua fidelidade tem maior
probabilidade de gerar lucro direto quando seus clientes têm necessidades
similares, mas valores muito diferentes. Em aviação civil, o top 1% de clientes
gera a maioria substancial dos lucros e, ainda, os clientes são razoavelmente
uniformes em termos de necessidades. À parte de preferências de assento e de
refeição, clientes querem o básico de sempre—chegar com segurança e confiantes
no serviço de um ponto A até um ponto B—e qualquer empresa de aviação pode
realizar este truque.
Então as companhias aéreas podem lucrar adquirindo diretamente a fidelidade
dos clientes, mas se seu negócio não é caracterizado por uma base de clientes
similares, com uma minoria de alto valor que tem relativamente necessidades sem
muita diferenciação, então esta tática pode não fazer sentido para você.
Fato que nos leva à segunda questão: Quais outros benefícios de negócio um
programa de fidelidade pode gerar? O verdadeiro segredo para a vasta maioria dos
programas de fidelidade tem relação com compilar e usar informações específicas
de clientes. Ao encorajar clientes a se auto identificarem (para conseguir
benefícios) você pode acompanhar suas compras e interações e, em seguida, usar
insights dos dados para customizar sua oferta, seu produto ou serviço
de acordo com gostos individuais. Em efeito, ao invés de recompensá-los pelo
apoio, você os recompensa por eles se identificarem.
Todavia, esta estratégia será mais desafiadora quando você ainda não tem um
mecanismo natural para conectar compras de clientes a suas identidades e quando
seus clientes têm necessidades extremamente diversas. O varejo de supermercados
cabe como um exemplo. Há aproximadamente 40.000
produtos diferentes nas prateleiras de um supermercado típico dos Estados Unidos, mas uma família, em
média, terá menos de 1% desse sortimento e cada comprador adquire uma mercadoria
diferente, com preferências de marca, tipos e tamanho diferentes. Além disso, a
menos que os compradores se identifiquem no caixa, o supermercado, não terá uma
maneira prática de armazenar dados de compras individuais. O uso de um programa
de fidelidade para identificar clientes individualmente e acompanhar suas
transações contribui para que um supermercado compile dados suficientes para
realizar ofertas personalizadas e relevantes.
A rede de supermercados britânica Tesco faz exatamente isso. Um dos usuários
mais sofisticados de dados de cliente no mundo, a Tesco lançou seu programa de
fidelidade Clubcard em 1995 e hoje envia trimestralmente um newsletter
a 16 milhões de membros em 9 milhões de versões diferentes! Todo
membro recebe um conjunto de descontos e ofertas altamente customizado e a
empresa afirma que a taxa de resposta é de 25%. Analistas estimaram que o
programa gera uma receita incremental de mais 100 milhões de libras todos os
anos.
Então, se você quer evitar desperdiçar investimentos de sua empresa em um
programa de fidelidade, faça para você mesmo as seguintes perguntas:
- Quanto do seu negócio é proveniente de 1% ou 2% dos clientes top?
- É possível identificar e acompanhar compras individuais de seus clientes, mesmo sem um programa de fidelidade?
- Seus clientes possuem diversas necessidades e preferências?
- Você está preparado, em um nível organizacional, para tratar clientes diferentes de forma diferente?
FONTE: PEPPERS & ROGERS
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