Ganha espaço entre os livros de Administração uma categoria chamada how to - um como fazer - ensinando técnicas para alcançar determinados objetivos. O estilo difere da autoajuda pela forma como os autores justificam suas dicas: no primeiro, há algum embasamento em estudos científicos e teorias já consagradas pelo uso, enquanto que no segundo é puro chute, achismo e semelhantes.
Switch: How to Change Things When Change Is Hard (em Português A Guinada: maneiras simples de operar grandes transformações), dos irmãos Chip e Dan Heath cai, felizmente, na primeira opção, oferecendo um valioso ferramental para realizar mudanças importantes em qualquer aspecto da sua vida, seja na esfera pessoal ou profissional - aliás, há realmente esta diferença?
Extremamente didáticos, os irmãos tomam emprestado de Jonathan Haidt a analogia do Elefante, o Domador e o Caminho para ilustrar os três principais elementos de um processo de mudança:
O ELEFANTE representa seu lado emocional: tem o poder de realizar as coisas com grande ímpeto - tanto as certas quanto as erradas - e, por isso, deve ser controlado com cautela para atingir o objetivo;
O DOMADOR responde pela parte racional, calculando e planejando as próximas ações. Tem um delicado controle sobre o Elefante e às vezes parece esquecer qual dos dois é realmente mais forte. Sua tentação é pesar demais os prós e contras de uma situação e sofrer um bloqueio conhecido como paralisia por análise; e
O CAMINHO ilustra o ambiente, o contexto onde, pretende-se, a mudança ocorrerá.
O grande dilema das mudanças, segundo os autores, é que elas devem ocorrer tanto no coração (emocional/elefante) quanto na mente (racional/domador) das pessoas. E estas duas entidades, corações e mentes, normalmente discordam.
E é aí que as coisas se complicam, porque quando domador e elefante discordam, o segundo sempre vence. Um homem não é páreo para um animal de seis toneladas.
O motivo foi científicamente explicado por um engenhoso experimento do psicólogo Roy Baumeister: estudantes colocados em uma sala eram aleatoriamente selecionados para comer deliciosos cookies ou insossos rabanetes. Quando os pesquisadores saíam da sala, os que haviam sido selecionados para comer rabanetes precisavam resistir à tentação de dar uma roubadinha - e comer os cookies.
Depois, ambos os grupos precisavam solucionar uns quebra-cabeças geométricos, sem limite de tempo. A pegadinha, neste caso, era que os puzzles eram insolúveis e o que Baumeister realmente queria medir era quem desistia primeiro.
Fato é que os que precisaram resistir aos cookies desistiam muito mais cedo, sugerindo que a força de vontade - exigida para não comer os biscoitos - é um recurso limitado e boa parte foi consumido afastando a doce tentação, restando pouco para insistir no desafio intelectual. O que a primeira vista parece preguiça é, na verdade, exaustão.
A moral dessa história é que há um limite para o que se pode exigir do seu lado emocional, pois um elefante não vai resistir ao chocolate por muito tempo. Ou se resistir, vai deixar de fazer outras coisas importantes com a dedicação necessária.
Outra corriqueira fonte de problemas nos processos de mudança é que, muitas vezes, as instruções para o que se deve fazer não são claras - apesar de a pessoa que as escreve achar que são.
É insuficiente dizer que é preciso aumentar as vendas ou reduzir custos. Estes conceitos são vagos e, muitas vezes, ambíguos. Deve-se dar preferência a direções claras: expandir a base de clientes, diminuir a taxa de defeitos nos produtos.
Não adianta dizer a uma pessoa obesa que ela deve ter uma alimentação e hábitos saudáveis. É preciso dizer o que, exatamente, ela deve comer e que tipo de exercícios deve fazer, com que frequência e intensidade. Instruções vagas nos levam a confundir falta de clareza com resistência - quando não é o caso. (Leia mais sobre o tema em Forma e Conteúdo.)
Mas este caso é clássico, isto é, sabe-se o problema e a solução. Como fazer com aqueles em que você não conhece a solução? Os irmãos Heath dão quatro conselhos (muito!) práticos:
A PERGUNTA MILAGROSA: pense num problema que você tem (por exemplo, um gênio incompatível com o seu chefe). Agora imagine que este problema milagrosamente desapareceu; como seria o seu dia? Como você se comportaria no escritório? Como conversaria com seu chefe? Pode não parecer, mas as respostas a essas perguntas são a descrição clara de quais devem ser suas atitudes para mudar a situação.
Sei que isso parece um pouco com a nada científica autoajuda, mas é um procedimento praticado por experientes psicólogos infantis e terapeutas de casais nos EUA - e os resultados reportados no livro são realmente animadores!
A EXCEÇÃO: quando identificamos um problema - seja na vida pessoal ou profissional - a tendência é analisarmos o que está dando errado. Pois a sugestão dos autores é mudar o foco: entenda por que algo ainda está dando certo, apesar de tudo o mais dar errado.
Se uma companhia inteira está afundando mas uma divisão, ainda assim, dá lucros, então a chave para a guinada deve estar ali, em algum lugar. Por que as boas práticas deste setor não podem ser espelhadas no restante da empresa?
A CHEGADA: análises lógicas podem ilustrar um problema, mas não motivam ninguém a mudar (do contrário, ninguém fumaria, certo?). É preciso um real fator motivacional para fazer com que as pessoas tomem a atitude correta (que deve ser bem definida, lembre-se!). Você precisa mostrar - para os outros e para você mesmo! - , em cores vivas, onde pretende estar ao final do processo de mudança. Pois há uma grande diferença entre saber o que fazer e estar motivado para fazê-lo.
Um recente modismo da gestão na definição de objetivos responde pelo acrônimo SMART (Specific, Measurable, Actionable, Relevant and Timely), sugerindo que eles devem ser Específicos, Mensuráveis, Aplicáveis, Relevantes e Temporais. Tal conduta funciona bem em ambientes estáveis, mas não durante grandes mudanças, simplesmente porque as variáveis tomam outros contornos muito rapidamente.
Na maioria dos casos, você sabe de onde parte e onde quer chegar. Mas o que acontece no meio é absolutamente imprevisível e você só terá uma boa noção de onde está quando chegar lá. Não há como antecipar todos o passos. Você precisa de um bom começo e uma boa imagem de chegada. O resto, lamento, mas você terá que improvisar.
PEQUENAS VITÓRIAS: a motivação - assim como a força de vontade - tende a exaurir-se com o tempo. É preciso, portanto, renová-la constantemente. A solução apontada é reduzir grandes objetivos em outros menores, que sejam alcançáveis mais rapidamente. Cada pequena vitória fornecerá, assim, o combustível para a próxima conquista.
E aqui vai outra recomendação que contraria o senso comum da Administração: em vez de subir a barra, você deve baixá-la. Quando você encolhe a mudança, ela torna-se mais real, alcançável e os prazeres de uma nova realização aparecem mais rápido e com maior frequência. As sensações de realização e gratificação energizam você e sua equipe no curto prazo.
Em todas as mudanças, grandes ou pequenas, parece haver um elemento em comum: ela é necessária. Do contrário você nem estaria considerando mudar. Vários livros já foram escritos sobre o tema - e muitos outros ainda serão. Mas Switch oferece um conjunto de valiosas recomendações. Um inestimável guia para que o domador consiga pôr o elefante no caminho certo!
Rodolfo
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