POST 1801: GUARDE UM LUGAR EM SUA MESA DE REUNIÕES - PARA O SEU CLIENTE

O seus clientes realmente confiam em sua empresa? Se pergunte: Se você fosse o cliente, você confiaria no seu negócio?

Por Don Peppers.

 

Há alguns anos eu fui contratado para fazer uma palestra para alguns grandes clientes da Siemens AG. Nós ficamos em um hotel bacana perto do Portão de Brandemburgo, em Berlim, para uma conferência de usuários fornecida pela empresa. A Siemens queria que eu passasse algumas dicas sobre como focar mais no cliente, como coordenar e integrar as funções voltadas para o cliente, e como promover uma cultura em que o funcionário desse maior suporte a iniciativas voltadas para o cliente.

Para minha alegria, no entanto, fui eu que tirei uma lição deste evento, e ele está comigo desde então. Apenas alguns minutos antes de subir no palco, um dos executivos sênior da Siemens me chamou e perguntou se eu já tinha ouvido a história do "o homem com a cadeira dobrável." Ao ver o meu olhar surpreso, ele começou a relatar:

Um dia, durante os anos 90, um executivo chefe da Siemens estava a caminho de uma reunião interna de vendas em um dos escritórios da divisão Alemã, quando ele encontrou o gerente da divisão de vendas carregando uma cadeira dobrável. Curiosamente, o executivo perguntou o que estava acontecendo. O gerente respondeu que sua cadeira mudaria todo o caráter da discussão na reunião. "Basta assistir", disse o gerente, já que ambos entraram na sala de conferências. Várias pessoas, incluindo representantes de vendas, já estavam reunidos na sala quando o gerente chegou com sua cadeira, desdobrou-a e colocou-a vazia ao seu lado.

"Quem você está esperando para se juntar a nós?" Perguntaram alguns dos representantes de vendas. "Não deveríamos apenas pegar mais algumas cadeiras que já estão aqui?" Outros perguntaram, enquanto procuravam para ver onde poderiam encontrar mais cadeiras."Não", respondeu o gerente, "esta é a cadeira do meu cliente. Eu a trouxe para a reunião para que meu cliente pudesse sentar-se aqui e nos ouvir ." Então, com um aceno de cabeça para a cadeira vazia, o gerente disse que a reunião poderia começar. Mas, como ele havia previsto, o caráter da discussão era de fato muito diferente do encontro de vendas típico. Várias vezes, os participantes se questionaram se um determinado ponto seria feito da mesma forma caso o cliente realmente estivesse sentado ali. Nós diríamos isso na frente de nosso próprio cliente? O que o cliente pensa do nosso plano para lidar com essa questão? Como achamos que o nosso cliente iria interpretar essa nova política? Será que nosso cliente concorda conosco que isto é uma boa idéia, ou não?

Nos corredores da Siemens, este gerente de vendas logo se tornou conhecido como "Der Mann mit dem Klappstuhl", ou "O Homem com a Cadeira Dobrável." Há uma lição nessa história para todos nós: Nós devemos colocar a perspectiva do cliente em todas as discussões que temos e cada decisão que tomamos. Nada é mais importante para a saúde, a longo prazo, do nosso negócio do que a confiança dos nossos clientes.

Além disso, a evolução da internet continua a tornar mais provável o fato dos clientes descobrirem exatamente o que é dito e como é dito, estando eles presentes na sala de reuniões ou não. Novas tecnologias significam que a transparência está em alta, e a transparência é como um desinfetante para o negócio: ela vai purificar e ajudar a iniciar a cura, mas primeiro irá arder como o inferno. Extrema transparência significa que os consumidores em breve vão exigir extrema confiança. Eles estarão à procura de fornecedores que são proativamente confiáveis - empresas que olharem para fora de seus interesses o tempo todo, como se tivessem na sala com eles durante a discussão interna de termos, capacidades, ou problemas.

O fato é que seus clientes não se importam com como o seu sistema funciona, ou como é complicada a sua estrutura de distribuição, ou quais são os desafios do seu negócio. Além disso, não importa para eles também o porquê você não consegue fazer o que funciona melhor para eles. Eles só querem o que querem, quando querem, sem problemas, sem esforços desnecessários, entregue a um preço justo, sem truques, nem custos adicionais ou taxas. Acima de tudo, os clientes querem ter conforto na ideia de que eles podem confiar nas empresas que compram pois elas respeitam os seus interesses, mesmo quando eles não estão lá para cuidar de si mesmos. Então, pergunte a si mesmo:

• Se um de seus vendedores pudesse fazer uma venda, se aproveitando da falta de conhecimento de um cliente, ele ou ela faria isso? Por exemplo, se um empregado sabe que um produto ou serviço não é realmente apropriado para um cliente, mas ele faz a venda porque sabe que receberia uma comissão, o que sua empresa faria?

• Você confia em seus funcionários, em geral, para fazer a coisa certa para seus clientes? Se sim, até que ponto na hierarquia se estende essa confiança? Quais os passos que você tem que tomar para estendê-la ainda mais?

• Se um empregado descobriu um erro ou problema em um produto ou serviço, ou se ele descobriu que "nós fizemos algo errado", é mais provável que este erro seja escondido para evitar problemas, ou seria relatado para a gestão de forma rápida, de modo que pudesse ser resolvido e evitando problemas futuros?

Tente se lembrar da última vez sua empresa teve uma reunião interna para analisar as vendas, a oferta de produto mais recente, ou o plano de marketing. Agora imagine que o seu cliente estivesse realmente na sala de reunião com você, na sede de sua empresa, ouvindo tudo. Se a presença do seu cliente tivesse mudado a discussão nessa reunião interna, seja no conteúdo ou o tom, em seguida, então eu sugiro que para a próxima reunião você leve uma cadeira dobrável de sua preferência.

 

FONTE: 1to1 Peppers & Rogers Group.

POST 1800: COMO ENCONTRAR BOAS PARCERIAS ATRAVÉS DO NICHO DE MERCADO

Antigamente víamos todos no mercado como concorrentes, e poucas eram as parcerias que existiam. Graças aos avanços da sociedade nos últimos tempos, esse quadro hoje está mudando. Os empreendedores estão percebendo que ao dividirmos, multiplicamos. Ao unirmos forças, atingimos muito mais pessoas e temos muito mais chances de sucesso.

 

Mas como encontrar tais parcerias?
Para uma parceria dar certo, em primeiro lugar devemos dividir o mesmo mercado alvo, porém oferecendo a ele, serviços ou produtos diferentes.

Por exemplo, eu ajudo profissionais liberais e empreendedores a se colocarem no mercado, se valorizando mais. Uma parceria interessante para mim é alguém que ensine vendas, ou organização financeira, pois meus cliente também precisam destes serviços, mas eu não sou a pessoa mais capacidata para atendê-los neste ponto especificamente.

Porém, para encontrar parceiros que dividam nosso mercado, é necessário primeiro TER definido um mercado alvo!

Quando afunilamos nosso mercado, ao contrário do que muitos pensam, não estamos limitando nossa abrangência, mas sim focando nas dores e necessidades daqueles que realmente podem se beneficiar do que estamos oferecendo.

 

Ao definirmos quem queremos servir:

• Nos tornamos únicos.
• Somos considerados experts no nosso mercado.
• Nos tornamos uma referência.
• Conhecemos melhor as dores e sonhos dos nossos clientes para saber exatamente o que ELES querem e precisam.
• Sabemos onde encontrar os clientes potenciais.
• Não competimos mais pelo preço, mas sim pelo diferencial.
• Por último, conseguimos enxergar exatamente nosso futuros parceiros.

Tenho uma cliente designer de jóias que costumava “atirar para todo lado”. Ao afunilarmos o mercado dela para noivas e casamentos, ela começou a fazer parcerias com floriculturas, lojas de vestidos de festas, fotógrafos, entre outros, conseguindo muito mais sucesso. Seu marketing ficou muito mais fácil de ser feito e se tornou mil vezes mais eficiente.

Comece a pensar quem são as pessoas que mais podem ser beneficiadas naquilo que você tem a oferecer, e quem você mais gosta de atender. Este é o primeiro passo para definirmos nosso mercado alvo e ideal e, é claro, alavancá-lo com boas parcerias.

 

FONTE: Jornal do Empreendedor

POST 1799: JAMAIS APRESENTE UMA SOLUÇÃO A UM PROBLEMA. Por Stephen Kanitz

Quando a gente encontra um problema que ninguém ainda havia percebido na empresa, no governo, ou na sociedade, a nossa primeira reação é ficar quieto.

Embora o problema fique cada vez mais óbvio para você à medida que os dias passam, normalmente ficamos mudos.

Espantados com "Como é que ninguém viu isto antes?", mas normalmente mudos.

Só iremos escrever um "paper" sobre o assunto, um artigo numa revista, ou dar uma entrevista a um jornalista quando acharmos uma solução para o problema que identificamos.

Isto porque na maioria das culturas não profissionais, ninguém aceita a apresentação de um problema sem a solução.

A Presidente Dilma lhe passará uma descompostura se você apresentar um problema sem uma saída.

 

"E qual a solução? "

Eu, com a sabedoria da idade, sei que apresentar uma solução a um problema que você identificou é o maior erro que se pode fazer em países como o Brasil.

Talvez no mundo, porque de fato valorizamos muito mais os que acham uma solução do que os que acham o problema.

 

Valorizamos quem dá as respostas e não quem faz as perguntas inteligentes.

Refiro-me a países não profissionais, países que não entendem a importância da identificação do problema, países que acham que a solução é a parte mais importante da análise.

Talvez este tenha sido inclusive o maior erro que já cometi na minha vida, e a razão pela qual muitas das minhas análises não tenham tido mais repercussão, para o meu desespero.

Hoje, sou mais sábio.

Nunca mais forneço a solução no mesmo artigo, entrevista ou "paper" nos quais apresento ou identifico o problema.

 

Vou por partes.

Primeiro, gasto o tempo necessário mostrando que temos um problema ou que o verdadeiro problema "é este". A solução, se pedirem, vem depois.

Todas as soluções de problemas errados são, por definição, erradas e só trarão problemas maiores.

Pior, a solução que você propõe poderá estar errada, mas a identificação do problema correta.

 

Aí, você corre o risco de colocar tudo a perder. Ninguém vai concordar contigo devido a sua solução, e a sua correta identificação do problema ficará perdida para sempre.

Antigamente eu identificava o problema, apontava uma solução, detalhava a implantação da solução, e até contratava quem melhor servia para o caso.

Quando tinha 38 anos, descobri que o problema da Dívida Externa Brasileira era o Nominalismo Econômico, que fazia com que pagássemos a dívida externa antecipadamente, e não na época certa.

 

Fui trabalhar no Governo Sarney, onde contatei meus colegas de Harvard, muitos em Fundos de Pensão, e criamos o que é hoje o TIPS americano.

Procurei a Standard & Poors para inciar um rating para o Brasil, contratei a Towers Perrin para identificar os 14.000 fundos de pensão que adorariam ter dívidas certas, mereci até um editorial da Revista Euromoney e uma matéria no Wall Street Journal.

Com o editorial da Euromoney me apoiando, abri uma champagne com meus amigos: "Consegui".

 

Que nada!

 

Descobri que a maioria dos envolvidos do lado de cá, ainda nem sabia do problema.

Achavam que o problema eram os Bancos, a ganância, os juros e a corrupção.

Eu havia escrito 200 artigos em jornais brasileiros, mas a maioria dos que os leram, pelo jeito, haviam achado algum ponto na minha solução que discordavam, um erro de português, ou uma projeção de câmbio diferente daquela que eles possuíam.

Tudo no fundo era detalhe, até a minha solução.

A maioria dos jornalistas a quem dei entrevistas me acharam provavelmente arrogante, um trator, um sonhador maluco, porque estava apresentando uma solução completa, e eles não formados em nada além de jornalismo, ficavam na etapa número 1 e eu estava galopando para a etapa número 10.

 

Um erro monumental.

Quando voltei do fundo de Pensão da IBM, com 1 bilhão de contrato novo na mão, ouvi do Presidente do BC, Fernão Bracher:

"Agora entendi, você só vai pagar o juro real a cada 6 meses, e a correção do principal só será paga no vencimento da dívida daqui 5 anos!"

Até aquele momento ele achava que pagaríamos o juro real mais a inflação a cada 6 meses, que é justamente o erro nominalista que acarretou nossa crise da dívida.

Perdi dois anos de conversas com alguém na minha frente que não estava entendendo nada, e não queria se incomodar.

O erro foi meu, não do Bracher e todos os responsáveis pelas finanças deste país. Não expliquei corretamente o problema, deveria ter ficado somente nisto, mas esta não é a nossa cultura.

 

FONTE: Stephen Kanitz

Administrador, Consultor, Conferencista e Escritor

POST 1798: O RECADO DAS EMPRESAS À GERAÇÃO Y: BOM MESMO É DAR RESULTADO

Empresas reforçam orientação comportamental aos jovens, para que o ego não seja maior que o desempenho.

 

Os jovens estão prontos para lutar? Em teoria sim, mas empresas querem quem prove isso na prática.

Nos últimos cinco anos, as empresas reforçaram a orientação comportamental nos programas de trainees. O objetivo é simples: ajustar as expectativas dos jovens da Geração Y às reais possibilidades das empresas e, sobretudo, ensinar o básico – não há almoço grátis no mundo dos negócios.

 

O que parte dos jovens só entende quando pendura um crachá é que seu diploma de primeira linha, seus cursos no exterior e sua visão mais ampla do mundo não são um passe livre para o sucesso. Devem ser ferramentas de trabalho para um fim: gerar o máximo de resultado para a empresa.

A Whiripool, dona das marcas Brastemp e Cônsul, é uma das empresas que se preocupam em conciliar as expectativas da jovem geração Y e a realidade do dia-a-dia. A empresa mantém um dos maiores programas de trainee do país. A cada ano, recebe cerca de 15.000 inscrições para preencher entre 25 e 30 vagas. A relação chega a 500 candidatos por vaga – nove vezes mais que o curso de Engenharia Civil da USP de São Carlos, o mais concorrido da Fuvest deste ano.

“Valorizamos os jovens diferenciados, mas esperamos deles resultados diferenciados também”, afirma Andrea Clemente, gerente geral de Recursos Humanos da Whirlpool. “Procuramos deixar claro que o potencial dos jovens tem de corresponder aos resultados que entregam, e lhes damos todo o suporte para isso.”

 

A hora do “chá”

Não há poção mágica para o sucesso, mas há um “chá”. A sigla é usada pelos especialistas em recursos humanos para definir três características de todo profissional: conhecimentos (aquilo que ele adquiriu na escola, em cursos e na vida), habilidades (a capacidade de colocar esse conhecimento em prática) e atitudes (a capacidade de saber quando usar seus conhecimentos e habilidades de modo construtivo).

Os rigorosos processos de seleção dos trainees avaliam bem o conhecimento e apenas uma parte das habilidades e atitudes. “É só no dia-a-dia, que os jovens vão mostrar se têm mesmo habilidades e atitudes para progredir”, afirma Celia Marcondes Ferraz, diretora de educação executiva da ESPM.

Compreender isso não é trivial para a Geração Y. “Em algum momento do programa de trainees, explicamos que eles são pessoas bem preparadas, mas sem vivência corporativa e que é agora que tudo começa”, diz Celia.

Segundo a professora da ESPM, explicar isso não era uma demanda das empresas há dez anos. A ênfase dos programas de trainees era o desenvolvimento de conhecimentos técnicos, como análise financeira e de mercado e técnicas de negociação. A situação mudou com a chegada da Geração Y. “Antes deles, conteúdos de postura pessoal na organização eram pouco pedidos pelas empresas”, afirma Celia.

 

Sem cafuné

É claro que as empresas reconhecem muitos méritos na Geração Y. Eles são sim bem preparados e podem usar seu senso crítico e sua inquietação para propor mudanças positivas. E é isso que a Fundação Getúlio Vargas procura lhes mostrar, nos programas de trainees e in company de que participa.

“Procuramos ajudar os jovens a canalizar sua energia para coisas produtivas”, afirma Carmen Migueles, professora da FGV in Company, a área da FGV para cursos sob demanda das empresas. O ponto principal, segundo Carmen, é incentivá-los a não desistir diante das dificuldades – a famosa resiliência. “Nem sempre as coisas são como queremos em uma empresa, por isso a resiliência é importante”, diz. “Isso significa compreender as dificuldades e se esforçar conscientemente.”

No fundo a sociedade e as empresas estão pagando o preço de adularem demais uma geração de jovens bem preparados. “Os processos duríssimos de seleção aumentam a vaidade dos jovens, que também são muito mimados em casa”, diz Celia, da FGV. O problema é que a mão invisível do mercado não costuma fazer cafuné em ninguém – seja em uma empresa, seja em um jovem bem preparado.

 

Opinião do blogueiro Albírio Gonçalves:

Texto que proporciona muitas reflexões interessantes para a Geração Y,… a X, a Z e todas as que convivem no mundo corporativo e nas selvas organizacionais.

Defendo a seguinte ideia: jovens são, por natureza, questionadores, ansiosos e autossuficientes. Ponto! Mas essa turma mais jovem que chega ou já está há algum tempo no mercado de trabalho, também tem muito a ensinar, pois são bem formados e cresceram em um mundo diferente, multimídia e de livre acesso às informações. E é isso que a turma dos sem cabelo ou de cabelos brancos (muitos ou poucos) precisa entender. Portanto, as gerações anteriores à Y precisam se abrir para o novo, bem como orientá-la, pois o segredo está na troca e no compartilhamento de ideias, conhecimentos e experiências.

E não é que o famoso “chá” continua atual. Em meus treinamentos e palestras, assim como em meus projetos de consultoria, defendo e apresento em detalhes o “CAR“, grande parceiro do “chá”. Ou seja, as nossas “C“ompetências precisam produzir as “A“ções necessárias para gerar os “R“esultados esperados ou superiores. Opa! Mais uma vez, olha ele aqui sendo o principal produto esperado, o resultado!

Definitivamente, o mundo corporativo não é fácil, nem é um grande playground como pensam alguns jovens entrantes, mas tem as suas compensações e prazeres, principalmente, para os mais adaptáveis, que estão sempre dispostos a aprender e entregam resultado… muito resultado!

 

FONTE: EXAME.com

Por Márcio Juliboni editor de Negócio.

Retirado do blog de Albírio Gonçalves.

POST 1797: O FUTURO É MÓVEL: COMO AS MÍDIAS PORTÁTEIS ESTÃO TRANSFORMANDO O MUNDO?

Em entrevista ao Administradores.com, Tomi Ahonen – um dos maiores especialistas do mundo em mídias móveis – diz que a popularização dos aparelhos de comunicação móveis fortalece a democracia e cria novas oportunidades de negócio.

 

Hoje um indivíduo com um smartphone na mão pode ter mais poder do que tinha o governo dos EUA com todos os seus computadores nos anos 1950. A afirmação é auspiciosa, mas seu autor a defende com bastante convicção e apresenta fortes argumentos para isso.

Em entrevista ao Administradores.com, Tomi Ahonen – ex-diretor do Departamento de Consultoria Global de Negócios 3G da Nokia e um dos maiores especialistas em mídias móveis do mundo – afirma que a popularização dos aparelhos de comunicação móveis fortalece a democracia, dando como exemplo as revoluções no Oriente e a implementação de serviços cidadãos através de celulares em países de tradição democrática consolidada.

Além disso, ele destaca que a explosão da comunicação móvel cria novas oportunidades de negócio, e garante que o futuro está nesse segmento.

Você diz que o futuro é mobile. Por quê?

Boa pergunta. No começo, a indústria da comunicação e a mídia eram eletrônicas. Agora, são digitais. Nesse processo, se tornaram multimídia e agora estão se tornando interativas. E mobilidade é isso. A televisão é eletrônica, sim. Ela é multimídia, sim. Mas não é tão boa em interatividade. Já a Internet é ótima nisso, mas ainda não está em todo lugar com os dispositivos tradicionais. Mobilidade é, então, a transformação que vem acontecendo. Cada vez mais é por meio dos aparelhos móveis que fazemos nossa primeira comunicação. Se fazemos algo interessante, na hora tiramos fotos. Pelo celular, usamos a internet para carregar jogos ou ler alguma notícia. Nós podemos fazer isso com diferentes dispositivos, podemos ligar o rádio, pegar o vídeo game, tanto faz. Mas o celular é o dispositivo de comunicação que não largamos. Gostamos de enviar mensagens. Então, quando o dispositivo que usamos para isso ganha uma câmera, a partir de então, essa será nossa câmera preferida. Se ganha uma tela, essa se torna nossa tela preferida. Se ganha funções de interatividade, a partir desse momento, se torna nosso principal dispositivo de comunicação multimídia.

Tomi Ahonen, um dos maiores especialistas em mídias móveis do mundo (Foto: Simão Mairins/Administradores.com)

Você diz que hoje nós temos mais poder com um celular na mão do que os Estados Unidos tinham com imensos computadores, há 50 anos. O que esse poder significa?

Esse é um ótimo ponto. Se olharmos para o cálculo tradicional do poder da computação, o foco está no poder de processamento, quantos milhões, bilhões de contas ele pode fazer. Então, desde cedo, os computadores foram capazes de realizar muitos cálculos por segundo. E hoje nós temos esses milhares de cálculos em um pequeno celular. Nós temos a mesma memória que um computador cujo uso dependia de um centro bem equipado com ar condicionado, onde eles recebiam uma placa refrigerada, cheia de memória, que era destinada apenas para ler e calcular, ler e calcular. Então, se você medir o poder do computador, você será confrontado por um Iphone que é mais poderoso que qualquer computador do planeta, há 20 ou 40 anos, e ainda pode ser levado a qualquer lugar.

E para os negócios, o que esses avanços tecnológicos significam?

Se você pensar sobre os primeiros computadores, vai ver que eles foram inventados para a ciência espacial, energia e bombas nucleares. Eles foram usados para espionagem. Hoje, os computadores mais poderosos do mundo estão com as equipes de Fórmula 1, e são eles que fazem o design dos carros de corrida. Nós estamos usando celulares para nos habilitarmos e computadores para criar filmes como Avatar. Computadores já foram "coisa séria", exclusividade de militares, segurança nacional, você sabe, emergências. A nossa geração substitui esse uso pelo entretenimento. Fazer filmes, propagandas e até as músicas soarem melhor. Se você pensar nos telefones celulares, nós sabemos que eles podem fazer filmes em três dimensões, assim como Avatar. Nós podemos ter filmes curtos e torná-los magníficos no nosso bolso. Então, nós estamos usando o poder da computação para nos entreter. Nós não precisamos calcular.

Você acredita que milhões de pessoas, cada uma com um smartphone na mão, são mais fortes que um governo em posse de um super computador?

Sim, e eu acredito que temos o exemplo perfeito. Observe a Primavera Árabe. Telefones celulares não criaram o movimento, assim como não criaram a revolução Occupy Wall Street. Revoluções são com a Francesa, a Comunista, a Russa. Revoluções sempre existiram. Mas o celular permite às pessoas dizerem "a polícia está chegando", "vamos nos encontrar nas ruas" ou "agora vamos ao banco". Permite que as pessoas se comuniquem instantaneamente. Aparelhos telefônicos simples, no nosso bolso, já estão preparados para o caso de um policial bater em um jornalista. Alguém poderá fotografar ou filmar rapidamente e isto chegará ao presidente com a frase "veja o que os policiais estão fazendo". Telefones celulares estão viabilizando uma nova democracia, mais realista, humana, onde todos de fato se envolvem. A existência desses aparelhos permite o acesso à democracia pelas pessoas. Elas podem controlar a hostilidade do governo com a população.

O mercado e as empresas precisam se preparar para lidar com esse tipo de democracia?

Eu acredito que isso mostra a maturidade do governo e da democracia. Por exemplo: para alguns países, a democracia é algo novo e o governo está com medo, São lugares como a China, Coréia do Norte, Irã, entre outros. O governo tenta sufocar a comunicação entre as pessoas, mas se por acaso você for à Coréia do Sul você conhecerá o sistema de comunicação que liga o governo e a população. Lá se você cair em um buraco na rua é possível ligar diretamente para o órgão responsável e exigir que seja feita uma manutenção. Imagine você em São Paulo, na mesma situação, mandando mensagem para o responsável pela rua e recebendo dele uma resposta imediata, já que é digital e você tem uma gravação da reclamação da pessoa. O problema seria resolvido e você receberia uma mensagem de volta com os agradecimentos. Se os governos assumirem uma postura positiva em relação às novas tecnologias, eles estarão aproveitando uma grande oportunidade.

O que falta para as regiões menos desenvolvidas chegarem a esse nível mencionado, em que as mídias digitais são úteis. Como podemos chegar lá e por que ainda não chegamos?

É fácil olhar para a Apple, seus computadores, iPads, iPhones e pensar: esse é o futuro. Não é. Para a maioria das pessoas, principalmente nos países emergentes onde o maior dispositivo digital é o celular, e não é um iPhone ou Blackberry, é apenas um Nokia simples e barato, ou Motorola, LG. Nós precisamos construir algo, principalmente serviços governamentais, que funcionem através de SMS. Exceto para documentos importantes, como um passaporte, tudo seria feito por mensagem, consultar impostos, relatar um problema, puxar seu histórico. Cingapura foi pioneira nisto, e a Índia seguiu o exemplo. É um serviço chamado "e-govermment", que pode ser acessado pelo celular ou computador. Lembre-se de que só 5% da população possui um computador, mas todo mundo tem um celular para mandar mensagens e receber respostas imediatas. Se em Cingapura temos esse sistema, é possível aplicá-lo no Brasil.

Você diz que o celular é uma mídia de massas, mas tem propriedades particulares. O que significa ter uma mídia massificada, porém personalizada?

O conteúdo de uma mídia de massas alcança milhares de pessoas, mas não é personalizado. Por exemplo, enquanto você recebe milhares de notícias sobre esportes no Brasil, eu posso programar para receber notícias apenas sobre Fórmula 1. Eu não me interesso por futebol, mas quem é fã pode receber notícias sobre esse jogo e qualquer outro que lhe interesse. Isso é pessoal. Então nós podemos focar em como adequar esse conteúdo pessoal em uma mídia que tenha audiência das massas. No celular, nós podemos focar no que é relevante para nós. Seu melhor amigo escolherá um conteúdo diferente, assim como sua mãe, pai, filho, cada um selecionará as noticias dentro de um mundo de opções. Um exemplo: no Japão, foi introduzido um serviço de notícias que opera na tela do seu celular. Geralmente, a tela inicial do seu aparelho mostra que horas são. Melhor que o relógio, nós podemos ter a atualização de notícias de uma fonte como a CNN, através de um botão. Quando eles apresentaram esse sistema no Japão, foi um sucesso instantâneo. As pessoas pagavam US$ 2 por mês pelo acesso. Quando eu dizia isso nos jornais, eles diziam "Meu Deus". A reação era a mesma no rádio, na televisão e então eles passaram a reparar nessa nova moda e classificá-la como uma nova mídia de massas.

Você afirma que as empresas encontraram um novo caminho para ganhar dinheiro com celulares. Como isso é viabilizado?

Sim, os celulares são fábricas de dinheiro para a mídia. Eu lhe darei um exemplo que é até meio óbvio. O American Idol (formato original dos programas da linha do "Ídolos"). O que você pagar para votar em seu artista preferido pelo telefone é dividido entre a emissora, a companhia telefônica e os donos do American Idol. Nós podemos fazer isso pela Internet, podemos vender conteúdo e ganhar dinheiro através de mensagens premiadas. Nós podemos fazer isso na Billboard, no impresso, na televisão, cinema, em qualquer lugar. O celular é uma máquina mágica de fazer dinheiro. Nós podemos criar um conteúdo especial, no qual podemos vender pelo celular ou, paralelamente, adicionar novos elementos.

FONTE: Administradores

POST 1796: APOIE A SUA MARCA: CULTIVANDO A EXPERIÊNCIA PARA PROMOVER A DEFESA DE MARCA

Antes que os clientes possam falar sobre os produtos pelos quais são apaixonados, as empresas devem ouvir o que seus defensores querem para construir relações leais e de longo prazo.

Muito parecido com a criação de um filho, relacionamentos com o cliente exigem cuidado constante. Empresas precisam estar atentas quando se trata de abordar as preferências e necessidades dos clientes para que elas possam cultivar relacionamentos fortes durante todo o ciclo de vida do cliente, desde o início até a maturidade.

 

Com muitos pontos de contato disponíveis, as empresas podem se distrair com a enxurrada de interações que podem ocorrer em toda a corporação, muitas vezes espalhando-se em suas tentativas de se envolver e cultivar defensores da marca em diferentes canais.

 

É essencial para as empresas estimularem relações com os defensores da marca. Eles podem ser úteis à medida que têm uma voz poderosa para apoiar os seus produtos, espalham sua paixão por marcas e fazem uma importante comunicação boca-a-boca, encorajando outros a se engajar com suas marcas favoritas. De fato, muitos clientes da rede de cafés norteamericana Starbucks Coffee veêm o barista com mais frequência do que suas próprias mães, diz Flora Caputo, vice-presidente e diretora criativa da Jacobs Agency. Muitas marcas estão se focando em interações com influenciadores em canais sociais. Criando páginas no Facebook e contas no Twitter na tentativa de conectar os esforços de marketing encontrados na loja com os influenciadores sociais. No entanto, o engajamento social por si só não constrói fortes relacionamentos com clientes.

 

“O principal problema com as ferramentas atuais é que elas só permitem que as empresas entendam o que as pessoas fazem em suas páginas,” diz Craig Davis, fundador e CEO da Relevvant. “Eles são frequentemente o único ponto de contato com a marca, no qual se passa muito tempo fazendo um controle de danos diretamente na página. Essa abordagem não é 1to1®, e sim massificada, porque as interações estão aí para todos verem. Eles precisam sair do social e criar relações 1to1® com cada um”.

 

Para estabelecer e cultivar relações 1to1® é crucial que as empresas ouçam cuidadosamente o que os clientes estão dizendo e respondam a isso com propostas relevantes “Conversar é, basicamente, saber ouvir. Se alguém está sempre falando, as coisas ficam entediantes e você começa a parar de escutar,” diz Caputo. “Parte de ser relevante significa descobrir onde os clientes estão e engajar-se com eles”.

 

Acumulando um exército móvel

Enquanto muitos líderes de negócios enxergam as redes sociais como um degrau para a construção de defensores de marcas online e off-line, Davis nota como muitas marcas também estão construindo um exército de defensores móveis. Os varejistas, por exemplo, costumam usar informações com base na localização de clientes para fornecê-los mensagens relevantes e oportunas, que são enviadas quando estão perto de uma loja física. Essas ofertas podem levar a uma cadeia de interações multicanal com os clientes que as empresas podem usar para criar um laço de comunicações.

 

Antes que os defensores de marcas possam embarcar em todos os canais disponíveis, empresas devem primeiramente certificar-se de que estão ligando os pontos entre as suas estratégias sociais, móveis, tradicionais e cruzar ações online e offline para ajudar a tornar os clientes conscientes das opções.

Independentemente dos canais que empresas usam, deve-se garantir de que elas continuem ouvindo e agindo no feedback do cliente como parte de um ciclo contínuo de entregar melhores experiências do cliente.

 

“[A chave é] estimular a organização em torno insights do consumidor”, disse Wintsch. “Se todos no departamento de marketing têm uma compreensão clara do que o consumidor quer, todo mundo pode se concentrar em satisfazer as suas necessidades de diferentes maneiras. O departamento de marketing pode implantar muitas táticas diferentes, mas a chave é ter uma direção.”

 

FONTE: 1to1 Peppers & Rogers Group.

POST 1795: 5 ERROS COMUNS NO INBOUND MARKETING

Depois, não vai dizer que não avisamos.

O inbound marketing, é uma das maneiras mais eficazes de se fazer marketing na internet hoje mas é uma prática sofisticada que precisa de cuidados especiais.

Por isso, é preciso sempre estar atento. Para analisar se a sua estratégia está correta ou não, é importante você sempre usar dados de análise de visitas ao seu site, de compartilhamentos/retweets, curtidas e comentários nas suas redes sociais e, claro, se a ação está sendo efetiva no aumento de procura pelo seu produto. Mas mesmo assim, temos que ter um pouco de tato e ir “sentindo” se sua campanha está boa ou não.

Pergunte-se, de vez em quando:

Essa campanha me agradaria se eu fosse o público-alvo? Eu compartilharia com meus amigos esse produto?

Separamos algumas dicas que podem ajudar para não cometer erros na sua campanha:

 

Clientes super-adoradores

Muitos sites tem um espaço para que os clientes deixem depoimentos sobre o produto final ou serviço realizado. Alguns deles se sentem obrigados a escrever de uma forma que superestime a empresa, e isso soa muito artificial e não agrada novos visitantes. Esse é um erro bastante comum, porque as estratégias de marketing falam da importância de colocar a interação com os clientes no site, mas não de forma a espantar novos clientes.

A melhor forma de resolver essa questão é aprovar apenas os depoimentos que falam de maneira mais natural, que não sejam exagerados.

 

Conteúdo dispensável

Muitas empresas colocam textos enormes em seus sites que são completamente dispensáveis. Textos grandes deixam o leitor hesitante em relação ao site e, explicações redundantes sobre e empresa fazem com que o usuário desista completamente de entender mais sobre o seu negócio.

Uma maneira efetiva de melhorar isso é usar a sua home apenas para os conteúdos que valham a pena e criar diferentes páginas para conteúdos mais profundos.

 

Press Releases

Press releases, ou seja, artigos enviados à imprensa e que também podem ir para uma área específica do seu site, podem ser uma ótima maneira de promover o seu negócio. Mas é preciso saber como utilizá-lo. Nunca repita uma declaração feita numa coletiva de imprensa anterior ou colocada em outro press release. Faça cópias do seu release e mande para escritores profissionais para evitar erros gramáticais (ou peça para o assessor de imprensa fazê-lo). Um discurso mais apelativo e forte é apreciado, mas esse tipo de linguagem deve ser usada com parcimonia.

 

Seção de serviços e produtos

A página de serviços e produtos do seu site é um espaço para fazer com que os visitantes tenham conhecimento do que é feito pela sua empresa. Se a pessoa não tiver a informação correta e os detalhes essenciais para manter seu interesse pelo produto, ela vai procurar um site que faça isso.

Mantenha seus clientes em contato sempre atualizando os seus serviços e produtos no site, para que eles saibam que a empresa está viva e inovando.

 

Newsletters

Um problema comum é que o cliente não encontre o que procura nas newsletters e passe a ignorá-las completamente. Uma impressão ruim como essa dificilmente pode ser modificada. Uma vez que você foi para a caixa de “spam” do seu cliente, dificilmente você vai voltar para a caixa de entrada.

Uma maneira de evitar esse tipo de erro sério é ter um link que possa dar acesso a todos os produtos e outros artigos que sua empresa tem para oferecer. Assim, seu cliente encontrará sempre o que está procurando, mesmo que a sua newletter aponte apenas as novidades.

Estar sempre engajado e alinhado com seus clientes é realmente uma arte. É preciso ficar atento e sempre buscar maneiras de melhorar o contato.

 

O inbound marketing também se trata de saber a hora de falar, e como.

 

FONTE: Jornal do Empreendedor

POST 1794: A FALTA DE TALENTO É UM PROBLEMA PARA O BIG DATA

 A chegada do Big Data ampliou a necessidade das organizações de contratar profissionais que conseguem pensar de forma analítica e estratégica – mas com a escassez de talentos analíticos, essa tarefa se tornará mais difícil.
O grande número de dados de clientes que têm sido acumulado é frequentemente perdido. Ao contrário do que tem ocorrido, é preciso que eles sejam corretamente analisados para se extrair as tendências e insights que podem impactar a relação com o cliente e a execução do negócio. Empresas experientes estão contratando analistas talentosos que conseguem filtrar as informações do Big Data disponíveis, descobrem informações acionáveis e fornecem conselhos estratégicos de como melhor usar esta fonte de dados preciosa.

Porém, nem todas as empresas têm essa vantagem competitiva.

De acordo com o relatório do McKinsey Global Institute, o mundo está enfrentando uma escassez de talentos analíticos. O Mckinsey estima que até 2018 essa deficiência irá crescer entre 140.000 e 190.000 aberturas de posições nos Estados Unidos, mas enfatiza que este é um fenômeno global. Ainda mais, desenvolver as habilidades necessárias por esses analistas leva anos de treinamento.

Hilary Mason, cientista chefe na Bit.Iy, explicou em entrevista ao The Wall Street Journal, que estes cientistas de dados não precisam apenas tomar um conjunto de dados e modelos usando seu conhecimento matemático, mas também devem ser capazes de achar insights e contar as histórias escondidas por trás destes dados, que começa ao fazer as perguntas corretas. Como a Chefe de Receita de Marketing da Pedowitz Group, Debbie Qaqish enfatiza, analistas de negócios precisam entender os dados na medida que eles possam fazer sugestões que ajudem as empresas a criar relações de maior valor para seus clientes.

Pressionadas a fazer algo a mais com seus dados, as organizações estão reforçando suas buscas pelos analistas corretos, apesar dos desafios. De acordo com Anjul Bhambri, vice-presidente do Big Data da IBM, em vez de esperar pela pessoa certa aparecer, empresas inteligentes estão identificando pessoas que já trabalham no negócio, que são responsáveis pela análise de dados, mas que também têm experiência em áreas como marketing. Essa abordagem é especialmente importante desde que foi criada a necessidade do analista de dados em juntar o seu conhecimento científico com um válido domínio do que está sendo analisado. Caso contrário, diz Bhambri, eles não compreenderão os desafios. "Especialistas no domínio enxergam além dos números", ele afirma.

Contratando analistas com foco no cliente

Construir o time correto de analistas começa com um processo de recrutamento. Ter experiência na área ou um diploma não é o suficiente, de acordo com Qaqish do Pedowitz Group. Especialistas acreditam que profissionais de dados têm que estar próximos do cliente e devem entender o que os dados dizem sobre as perspectivas deles.

Consequentemente, a parte crítica do processo de recrutamento é garantir que os analistas tenham um histórico comprovado de recomendações centradas no cliente. "Pergunte a eles sobre conselhos que deram em trabalhos anteriores; se eles nunca mencionaram o cliente, eles podem não ser certos para você," recomenda Qaqish. Além disso, analistas de dados deveriam se sentir confortáveis em falar e se relacionar com outras pessoas, e serem capazes de traduzir dados técnicos em uma linguagem que todos entendam, nota Marc Poirier, Acquisio's co-fundador e vice-presidente de Marketing. "Você não quer que eles só sejam capazes de relacionar-se com seus problemas, mas também que tenham criatividade suficiente para sugerir caminhos para novas soluções", ele enfatiza.

Pelo fato do foco no cliente ser essencial para analise efetiva dos dados dos clientes, alguns especialistas sugerem que é uma má ideia terceirizar analistas. Monger, da Métricas de Relacionamento com o Cliente diz que a língua e diferenças culturais podem ser um bloqueio no entendimento das nuances escondidas nos dados. "Você precisa enxergar os dados pelo ponto de vista do cliente", ela diz. Dan Roitman, fundador e CEO da Stroll, diz que sua empresa adotou um processo de recrutamento estruturado e focado na habilidade de pensar estrategicamente, mantendo o cliente sempre à vista. Além disso, a gestão encoraja analistas a se comunicarem uns com os outros, e com outros departamentos, para conseguirem um ponto de vista holístico do cliente. "Nós queremos ter certeza que eles não são programadores que apenas pensam em código, mas que também têm foco nos resultados," diz Roitmann.

Contratar de forma correta ajudará agora, mas o problema de demanda provavelmente irá piorar. "A melhora da falta de talentos não vai ocorrer da noite para o dia, e a busca por profundos talentos analíticos só se tornará mais intensa," diz o relatório de McKinsey. Bhambri, da IBM, acredita que as organizações estão mais atentas à necessidade de aproveitar dados. O próximo passo é obter estudantes mais novos e animados em prospectar uma carreira de analista e começar a prepará-los para se tornarem pensadores críticos e experientes em dados desde cedo.

FONTE: 1to1Peppers & Rogers Group.

POST 1793: 7 LIÇÕES DA INFÂNCIA PARA QUEM DESEJA TER SUCESSO EMPREENDENDO

Vamos ver algumas características do tempo em que éramos crianças que podem nos ajudar no desenvolvimento de bons negócios.

Você se lembra de como era quando criança? Não, né? Faz tempo que a vida ficou difícil, as responsabilidades vieram e você perdeu parte dessa criança que existia em você. Mas sempre em meus textos, e em meu livro, gosto de falar das crianças para exemplificar o empreendedor de sucesso. Vamos ver algumas características que devemos resgatar de nossa infância se quisermos ser empreendedores ou intraempreendedores de sucesso. Um vendedor de soluções, um empreendedor de vendas, ou seja, uma pessoa que acredita que é capaz, com sua atitude, mudar o futuro que se apresenta.

1º Buscava o que desejava (aprendizado, estudo e treinamento)

Quando você era criança, buscava aquilo que tinha vontade. Mesmo sem ter os recursos necessários, como falar e andar, você dava um jeito, buscava uma forma de fazer-se entender e conquistar o desejo. Analisava as possibilidades, estudava os pontos e treinava até conseguir. Busque seu propósito, não desista.

2º Interesse (foco e prioridade)

Você tinha uma forma especial de interesse. O mundo podia estar pegando fogo ao seu redor, mas você focava no objeto de seu interesse. Você não tentava fazer tudo, pois, naquele momento, o mais importante era o que você estava fazendo (naquele exato momento, o mundo era aquele momento). O restante ficava para outro momento. E empreendedor tem que ser assim, uma coisa de cada vez e cada coisa tem sua prioridade.

3º Curiosidade pelo entorno (pesquisa de mercado e de satisfação)

Quando se deparava com algo desconhecido ou com outra pessoa, você tinha verdadeiro interesse, estudava e analisava aquela pessoa. Você não analisava nada com segundas e terceiras intenções, mas sim procurando algo entre vocês que pudesse ser compartilhado. Um brinquedo ou uma brincadeira. Você queria sempre somar, nunca diminuir. Quanto ao brinquedo, nem se fala, você talvez o desmontasse para entender como ele funcionava.

Você realmente se interessa pelos outros? Você conhece as pessoas do seu negócio? Você já desmontou (simbolicamente) seu negócio para entender melhor como ele funciona? Ou como poderia funcionar melhor?

4º Insistência (persistência)

Você não desistia com facilidade, não mesmo. Tentava, tentava e tentava. Mesmo quando tomava alguns tombos, você batia as mãos, levantava a cabeça e continuava. As vezes você até bufava de raiva ou chorava, mas sempre tentava novamente. E agora? O medo de cair está te parando?

5º Buscava os porquês (entendimento)

Você perguntava sobre as coisas até esgotar todas as perguntas. Era chato até, mas às vezes é preciso. Essa característica não deixava que você, por vergonha de parecer bobo ou inocente, não perguntasse as coisas. E agora, quantas vezes você deixa de perguntar algo para não parecer desconhecedor de algo? Como você pode oferecer soluções de qualidade aos seus clientes, sem conhecer todos os porquês deles?

6º Otimista (entusiasta)

Você acreditava sempre nas coisas, não sabia o que era pessimismo. Isso fazia com que você seguisse em frente sem muito tempo para reclamar. Além do mais você era um entusiasta, fazia com que as pessoas vibrassem com seu interesse pelo que você estava fazendo naquele momento. E agora, você consegue entusiasmar as pessoas quando fala de seus empreendimentos?

7º Desconhecido (inovar e diferenciar)

Você acreditava no impossível, o desconhecido não te assustava. Pelo contrário, o desconhecido te atraía. Você entrava literalmente de cabeça nas coisas. Só é possível inovar e diferenciar se você encarar o desconhecido, tentar novas formas e acreditar que é possível fazer melhor as coisas.

Ser empreendedor é isso. É ser um mestre no recomeçar. Um empreendimento que nasce é uma criança corporativa.

Por fim, quero deixar esse vídeo abaixo, no qual me inspirei para escrever este artigo:

 

 

 

 FONTE: Administradores

POST 1792: AS PERIGUETES E OS VIRGENS. Por Rodolfo Araújo

Enquanto elas se preparam para seduzir quem vier pela frente, eles se concentram em estratégias para resistir aos cantos destas sereias modernas.

 

Capa da última Veja São Paulo (O ataque das periguetes), o perfil das atrevidas moçoilas inspira-se em mais um exemplo duvidoso, oferecido sempre em abundância pelas novelas globais.

Herdeiras das popozudas do funk e das maria-chuteiras do futebol, elas podem se diferenciar no estilo ou ambiente, mas não negam suas origens e confirmam o DNA volúvel, superficial, narcisista e interesseiro.

Forever alone por opção?

Do lado diametralmente oposto, surge o movimento Culto dos Príncipes: um grupo de rapazes com inclinações religiosas buscando reafirmar os valores da abstinência sexual, da castidade e, de preferência, da virgindade.

Cientes de que a tarefa não é fácil - afinal, as periguetes estão aí - os líderes do grupo sugerem que se atravesse a rua ao deparar-se com tentações ou, então, orar para espantar os desejos, reconhecendo que estão lutando contra algo natural.

Como de hábito, o peso dos pecados - e sua associação com o demônio - é distorcido para justificar alguns ensinamentos: "Biblicamente, beijo de língua não é pecado. Mas comida também não é e te leva à gula." A frase usa a famosa hipérbole de Shoppenhauer, exagerando o lado que se quer invalidar para criar uma dicotomia que não existe. Usando o mesmo raciocínio, com a mesma analogia, pode-se dizer que sem comida a pessoa morre.

 

Confirmando que merece fazer uma matéria dessas, o repórter lança a inacreditável pergunta: "Por que se masturbar é pecado se Deus nos fez de braços longos?" Uma situação típica em que não sabemos quem está zombando de quem.

E quando questionado sobre o que fazer quando o desejo reprimido transforma-se em dor física, um missionário responde que Jesus resistiu a dores maiores. Este, certamente, não deve usar anestesia no dentista.

 

Até entendo que esses rapazes não queiram se relacionar com as periguetes, mas novamente estão tomando um exemplo extremo como regra. Não há dúvidas de que essas moças tenham valores incompatíveis com seus ideais, mas daí a negar o sexo feminino como um todo vai uma enorme distância. Soa como a criança que desdenha daquilo que não consegue ter.

A reportagem da Veja São Paulo traça o perfil da periguete:

Sem vergonha de ser sem-vergonha

- Moças de vinte e poucos anos, mas já veteranas na noite, aproveitando-se da permissividade das casas noturnas (crime), aliada ao uso de documentos falsos (crime).

- Pouco gastam na noite, porque não pagam entrada (fazem de tudo por um camarote) e há sempre um interessado em bancar sua recreação alcoólica, composta de fortes destilados diluídos em energéticos, que haverão de transformá-las em bêbadas deprimentes ao final do expediente.

- Repetem um ensaiado discurso sobre princípios e caráter, mas só se aproximam de quem puder garantir as mordomias que acreditam merecer. Parecem orgulhosas em dizer que já recusaram dinheiro em troca de sexo, ignorando que a oferta em si revela muito sobre a imagem que transmitem.

- Roupas curtíssimas e apertadas, marcando o corpo cultivado com muita malhação, anorexia e eventuais cirurgias, na tentativa de compensar a característica falta de cérebro.

Sem saber - até porque o raciocínio não é o forte delas - essas moças reforçam um ciclo vicioso do qual elas talvez se ressintam mais tarde: a falta de relacionamentos sérios.

 

A razão mais óbvia é que é difícil levar a sério alguém com este perfil. Uma outra, mais sutil, surge quando você analisa o problema sob a ótica da oferta e da demanda, como fez Tim Harford em The Logic of Life.

 

Grandes centros urbanos caracterizam-se por uma maior prevalência de mulheres em relação aos homens. São Paulo, por exemplo, tem cerca de um milhão de mulheres, digamos, sobrando. Como em qualquer mercado, o excesso de oferta faz o preço cair. Então a disputa fica mais acirrada e começam as promoções. A alta disponibilidade, por sua vez, faz com que o comprador não precise escolher uma, já que pode ter todas.

O lado positivo dessa história - se é que existe um - é que não há nenhuma chance de estes dois grupos se misturarem. Seria trágico ver uma geração resultante de fanáticos religiosos com meninas de caráter duvidoso.

 

Rodolfo Araújo
Mestre em Administração pela PUC-RJ; Pós Graduado em TI pela FGV-RJ; Bacharel em Comunicação Social pela UFRJ.
Mais de Rodolfo Araújo AQUI

 

FONTE: Não posso evitar

POST 1791: 4 LIÇÕES DE EMPRESAS MILENARES

Se empresas centenárias já são uma grande referência e inspiração a qualquer empreendedor, o que dizer do seletíssimo grupo das companhias que foram capazes de ultrapassar os mil anos de vida?

Se empresas centenárias já são uma grande referência e inspiração a qualquer empreendedor, o que dizer do seletíssimo grupo das companhias que foram capazes de ultrapassar os mil anos de vida? Elas trazem lições inesperadas e até mesmo contrárias ao senso comum, questionando certas verdades absolutas do mundo corporativo. Vejamos alguns conselhos dessas avós.

Construa negócios como filhos, não como investimentos

Fusões e aquisições, tão comuns hoje em dia, passam longe dos planos das empresas milenares. O objetivo é manter os negócios dentro da família, como se esforça em fazer o hotel japonês Nisiyama Onsen Keiunkan, fundado em 705 d.C e atualmente administrado pela 52ª geração de descendentes. Essa atitude exige mais dedicação dos gestores, que se preocupam em criar negócios bons o bastante para sustentar os filhos e netos e não somente "repassar o ponto".

Hotel Nisiyama Onsen Keiunkan (imagem: divulgação)

Flexibilidade: se o mercado chora, venda lenços

Se todos os negócios evoluem sobre instantes de expansão e recessão, é importante saber que sempre há uma nova oportunidade escondida no momento de crise. Com base nesse princípio a construtora japonesa Kongo Gumi, fundada em 578 d.C, deixou a construção de templos budistas para se dedicar à fabricação de caixões funerários, ao longo da segunda guerra mundial. Uma solução que, apesar de mórbida, garantiu a sobrevivência da companhia num período sem qualquer demanda pelos seus serviços.

Venda produtos culturalmente imprescindíveis

O investidor americano Warren Buffett mantém uma regra bastante coerente, como ele só faz investimentos de longo prazo, também só compra ações de empresas cujos produtos serão sempre imprescindíveis, como lâminas de barbear, refrigerantes ou ferrovias. A mesma receita é adotada pelas empresas milenares, que apostam em artigos religiosos, hotelaria ou mesmo vinicultura. Este último é o caso da alemã Staffelter Hof. Fundada em 862 d.C, ela é a vinícola mais antiga do mundo. Já são 1.150 anos vendendo um produto que, por questões culturais, sempre terá um mercado convicto: o de vinhos.

Longevidade exige moderação

O fanatismo pelo crescimento acelerado ou a superexposição publicitária não fazem parte da estratégia das companhias milenares. Entre elas a ordem é algo como "faça o seu trabalho da melhor forma possível, e isso basta". A ideia é que forçar situações significa tirá-las da condição de harmonia – do seu fluxo natural, como já conversamos no artigo "5 lições do aikido" – prejudicando a evolução dos negócios no longo prazo. Um princípio tipicamente oriental que se verifica no hotel japonês Nisiyama Onsen Keiunkan, com seus 35 quartos, 50 funcionários e nenhuma expectativa de ampliar ou diversificar os negócios, apesar da lotação constante.

FONTE: Administradores

POST 1790: O FUTURO CHEGOU E MUITOS NÃO PERCEBERAM

Walter Longo alerta que o futuro é agora e ressalta a importância de as empresas se atentarem à exteligência e ao nexialismo.

 

Enquanto os filmes de ficção científica apregoam maravilhas para o futuro, Walter Longo acredita que estamos deixando-o passar. Em sua participação no Fórum HSM Novas Fronteiras de Gestão, o vice-presidente da Young & Rubicam apresentou uma visão otimista do futuro. Segundo ele, atualmente o mundo está polarizado: de um lado estão os que acreditam que seremos vítimas de crises e problemas ambientais que podem colocar a vida humana em risco; de outro, estão os que acreditam que estamos entrando em uma era de abundância. Isso, é claro, deixa a todos em dúvida.

Além de apostar nos últimos, Longo sugere que os gestores se antecipem, provocando transformações em vez de reagir a elas. “Na aventura humana, sempre procuramos ir além do possível e do permitido, para chegar mais perto de Deus. O mundo digital está nos aproximando do divino ao permitir que qualquer pessoa do planeta tenha acesso a todo tipo de informação”, afirmou.

 

A mudança é tão radical, aposta, “que deveríamos celebrar todas as noites, com fogos”. “A possibilidade de mostrar seu talento na internet é algo revolucionário, permitindo o surgimento de milhares de Einsteins e Mozarts que antes não teriam chance”, festejou, dizendo que isso também vai impactar de forma decisiva a educação, com a oferta cada vez maior de cursos. “Depois que alguém experimenta toda essa informação, o cérebro não volta ao tamanho original”, completou.

 

Para Longo, devemos estimular nossas competências em dois sentidos: a busca externa e a reflexão interna. “Nosso cérebro não deve mais ser usado como um HD, mas como memória RAM, pois todo o capital intelectual humano construído durante milênios está disponível para cada um de nós.” Essa inteligência em rede é chamada de exteligência e, segundo Longo, é o que diferencia os homens dos animais.

Diante de tudo isso, vem a pergunta: estamos aproveitando tudo isso em nosso dia a dia profissional? Ele acredita que muito pouco. Todas as informações sobre clientes e empresas está à nossa disposição, mas muito poucos vendedores, por exemplo, “fazem a lição de casa”.

 

A mudança não é tecnológica, mas humana

O palestrante destacou que o que está mudando é o cérebro humano e que estamos expandindo os limites da imaginação com a mídia digital. Se antes a possibilidade de criar robôs serviria para libertar o homem dos serviços que tem de realizar, como no caso da indústria automobilística, hoje a inteligência artificial serve para receber e processar informações que lhes permitem tomar decisões. É o caso, por exemplo, dos robôs da Amazon, que deslocam o estoque conforme a demanda dos produtos.

O futuro, portanto, já chegou — ou está à nossa porta. É o caso das impressoras 3D, que já geram produtos personalizados e individuais e logo vão usar células como matéria-prima, criando um estoque de reposição de órgãos para transplante.

 

Segundo Longo, agora, a hora é de esquecer tudo que nos ensinaram. “Não dá para acoplar o mundo digital ao nosso conhecimento analógico. Não adianta termos armas digitais, como sites e perfis no Facebook. Vamos ter de criar uma nova alma digital”, alertou, apontando que a primeira medida para isso é sair da zona de conforto. “Ser sustentável é reciclar ideias”, afirmou, apresentando quatro paradigmas que precisam ser mudados:

1. Tamanho não é documento

Já houve um tempo em que ser grande dava segurança e poder. Uma empresa grande tinha mais acesso, mais potencial. Hoje o mercado é o mundo para todas as empresas, independentemente do tamanho. E as pequenas têm mais facilidade de se adaptar. O fundamental, porém, é não perder o foco. “As empresas de sucesso terão a capacidade de aprender, desaprender e reaprender, mas sempre mantendo o foco”, disse.

 

2. O que importa não é o negócio, mas o modelo de negócio

A concorrência deixou de ser entre empresas e passou a ser entre modelos de negócio. Nesse sentido, alguns conceitos são fundamentais: o uso de sistemas colaborativos, que podem ser aplicados a quase tudo e não só à inovação; o uso de sistemas generativos: cada empresa tem de criar sistemas para conectar pessoas e estimulá-las a gerar novos valores, ideias e realizações. Sustentabilidade, acredita ele, é usar o que não está sendo usado, como já descobriram empresas que alugam os carros de um vizinho para outro, ou outras que gerenciam quartos vagos em residências para hospedagem. É o fim da ideia de propriedade, que só é possível com o uso da exteligência.

 

3. O futuro é dos nexialistas

Já fomos generalistas e passamos a ser especialistas. Hoje, temos a necessidade do nexialista, que não é exatamente quem sabe a resposta, mas quem sabe o que e para quem perguntar. Diante da complexidade do mundo, é preciso ter alguém que encontre nexos.

 

4. O ótimo é inimigo do bom?

Para Longo, é uma questão fundamental diante do universo de possibilidades no qual estamos imersos. “Se partirmos do princípio de que tudo pode melhorar, em que momento temos de parar de procurar o ótimo e aceitar o bom? Antes havia todo tempo do mundo, mas hoje os critérios têm de ser reavaliados”, afirmou. “Empresas de sucesso têm uma compreensão do que é suficientemente bom. Fomos educados para tirar 10 e não dar valor para o 9, mas qual a real necessidade de ter o ótimo?” Segundo Longo, as empresas precisam incorporar o conceito de upgrades, assim como as empresas de TI.

 

O papel dos rebeldes

Para concluir, o palestrante afirmou que o bom mocismo está expulsando os rebeldes das empresas. “Toda empresa precisa de rebeldes, de gente que pergunte ‘por que não?’. Uma organização de acomodados quebra em três anos, uma só de rebeldes quebra em três meses. É preciso haver um equilíbrio entre os dois. Infelizmente estamos num mundo em que os acomodados estão se dando muito bem nas empresas.”

Ele acredita que se uma empresa não tem a capacidade de nutrir rebeldes, seu futuro não está assegurado em um mundo em que imaginação não tem limites.

 

RETIRADO DO BLOG DO ALBÍRIO GONÇALVES

FONTE: Portal HSM.