Aprender de forma criativa é uma das formalidades do executivo de hoje e as organizações que entenderem esta “máxima” e investirem em seus talentos, ou seus recursos humanos, certamente terão em suas mãos a chave para o alongamento e ou sobrevivência de sua organização.
Quando falamos em organização, entenda-se toda e qualquer empresa independentemente de tamanho e ou ramo de atividade em que atua.
A Administração por um lado exige experiências fundamentadas em conhecimentos sistemáticos, mas a necessidade específica de hoje é de conhecimentos amplamente difundidos. Os jovens executivos com especialização diferente além de entenderem-se uns com os outros requerem variedade de conhecimento para que a aplicação de sua especialidade seja eficaz dentro de um conjunto maior de relações.
E aí nasce a indagação, especialização e ou generalização e/ou um outro modelo?
Certamente, e não muito diferente da maioria dos autores, meu ponto de vista sobre a origem que condiciona mudanças no comportamento do conhecimento e da atitude executiva na empresa de hoje tem origem no processo de transnacionalização da informação ou mais comumente conhecida como “efeito globalização”.
Nunca foram maiores do que hoje os desafios aos administradores de empresas. A empresa contemporânea passa, hoje, por um processo descontínuo sem precedentes em resposta a alterações velozes, muito velozes no contexto da competição globalizada.
As estruturas e culturas verticais convertem-se em modelos horizontais, as hierarquias convertem-se em equipes e ou times, a reengenharia dos processos passa por cima das funções, remodelando a organização prevalecendo à gestão do conhecimento.
A base de raciocínio que motivou-me a escrever esta matéria esta centrada na ideologia desenvolvida e aplicada pelo IMD, Internacional de Lausanne, Suíça em associação com a London Business School e a Wharton School, University of Pensilvânia, a primeira escola de administração do mundo, cujo objetivo é prover o mais elevado valor e impacto na aprendizagem e prática da administração de negócios.
Uma das idéias é posicionar que o executivo e/ou administrador generalista está por desaparecer e que o modelo de diversificação de negócios está totalmente desatualizado e inadequado, prevalecendo à concentração disciplinada em competências básicas num determinado setor. É o que esta na ordem do dia.
Buscam-se modelos organizacionais e também porque não os educacionais que facilitem a síntese funcional, estamos falando do “especialista generalista” ou do “universalista especializado”.
Imperativos Modernos.
O mito de que um jovem com determinação poderia entrar em uma empresa como office-boy e com esforço e coragem ascender à direção desfez-se frente à exigência universal de que é necessário ter pelo menos um curso superior para colocar um pezinho no degrau mais baixo de uma escalada profissional e administrativa.
Para melhor compreender, imagine uma pirâmide administrativa dividida em três partes onde a primeira hierarquia é a direção, a segunda dos executivos em geral e a terceira o pessoal operacional – é como a Wharton, assim vê na modernidade. Cada uma definida por habilidades mais relevantes para um desempenho eficaz. Na porção inferior, digamos assim, na qual o graduado entraria é definida pelas habilidades técnicas ou conhecimentos adquiridos. Após alguns anos poderiam ascender para a faixa intermediaria de habilidades, cujo padrão de comportamento exigiria maior aptidão para o relacionamento interpessoal necessitando, portanto, suplementar sua habilidade técnica por uma capacidade de comunicação e liderança (... alguns ou algumas começam por aqui usando “determinadas” habilidades que fogem o contexto que estamos abordando, mas...). A capacitação necessária para acesso a níveis superiores é vista como – soma de habilidades conceituais e integradoras – e o modelo habilidade e autoridade deixa de existir, desapareceu.
As habilidades conceituais, técnicas e de relações humanas é relevante, mas as boas empresas, as competitivas e exigentes desejam cada vez mais que os jovens especialistas alcancem um perfil reunindo estas três características de forma simultânea para ascenderem em suas carreiras.
Para dar conteúdo quantitativo ao texto, e não deixarmos somente que conceitos predominem e comprovar se tal atitude tem realmente significado nas empresas brasileiras, demonstro no quadro abaixo uma pesquisa publicada na Gazeta Mercantil em 29 de março de 1997, comparando algumas características de gestão na Europa e no Brasil.
Ao compararem as atitudes levem em consideração que esta pesquisa foi publicada há quatorze anos atrás e não é mera coincidência que as qualidades demonstradas em percentuais, de fato estão se concretizando, aquém do adequado, mas para melhor, vejamos:
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Para melhor entendimento temos que enquanto na Europa em 1997 as empresas tinham como objetivo um estilo de gestão focado em 67% na demanda do consumidor, no Brasil o objetivo era a estabilidade econômica.
Na Europa este índice subiu para 75% sem deixar o foco, enquanto no Brasil o foco no cliente está em segundo lugar com 82%, cinco anos depois e assim por diante analogicamente.
Há também que se considerar uma segunda publicação na coluna Administração & Marketing, também da Gazeta Mercantil, de 20 de maio de 1999, dois anos depois, com o título “A Gestão Democrática fica Apenas na Teoria” e continha o seguinte conteúdo:
“As empresas ainda são muito conservadoras na hora de tomar decisões – Pesquisa realizada pela Symentics, mostra que 81% dos administradores não consideram a opinião de seus funcionários.
O manual da administração democrática ainda não emplacou no Brasil – ficou claro que o discurso está muito longe da pratica. A mudança da gestão de pessoas e processos não avançou além de uma idéia isolada ou de reuniões fechadas entre a diretoria. A regra está exatamente na direção oposta, diz Airton Paiva, coordenador da pesquisa –” Não é que as empresas tentem vender uma imagem que sabem não ter. Elas imaginam ser o que de fato não são. Muitos dos entrevistados queixaram-se de que a empresa da mais espaço aos movimentos políticos do que a valorização dos seus talentos.
A voz dos baixos e médios escalões (lembram da pirâmide que mencionamos logo acima, no texto) não ecoa nos níveis mais altos – o grau de decisões compartilhadas é nulo em mais de 28% das empresas e fraco em 52% delas. As empresas que apresentaram bom desempenho na pesquisa são as que optam pelo pragmatismo e mérito dos profissionais. A ordem do dia é superar metas e isso exige compromisso com o resultado e acrescenta que as empresas que não tiveram avaliação
positiva, a visibilidade do funcionário sobre sua importância para o negócio, vai da cegueira à miopia.
O discurso do autodesenvolvimento (como indica o quadro acima em 1997) também não pegou, pois 80% das empresas nada fizeram neste campo, a maioria pesquisada não tem uma política que permita o desenvolvimento por conta própria – o modelo hierárquico tradicional predomina em 62% das entrevistadas “– conclui Airton Paiva”.
Portanto, acabamos de nos deparar com um paradigma; de um lado as tendências estatísticas demonstram um caminho e por outro, quando na prática argüidos, os empresários cantam uma outra canção.
Por isso, a Wharton School desenvolveu um programa que enfatiza a interdependência funcional e a heterogeneidade participativa, acoplada ao incentivo de pensar tarefas ambíguas e até mesmo paradoxais, com que se deparam os executivos de uma alta administração.
Em nossa opinião este é o verdadeiro caminho, iniciar o processo de mudança de visão nas instituições de ensino, independentemente de seu nível, mas urgentemente nas instituições de ensino superior. Fazer o aluno conscientizar-se da necessidade de provocar, empurrar estes modelos convencionais para um abismo sem volta e ajustar-se ao modelo contemporâneo, porque o efeito global não tem como ser revertido.
O novo mundo dos negócios demonstra-nos a emergente necessidade de reforçar as habilidades dos jovens alunos em trabalhos de equipe, em relações interpessoais, negociação e comunicações (não estou falando de propaganda e sim de empatia) e ao mesmo tempo encorajar maior profundidade na formação e amplitude de uma nova visão executiva.
As forças competitivas, a multiplicidade e velocidade das informações e mudanças que imperam nos dias atuais forçam o individuo a um condicionamento constante para se ajustar a este clima e isto o limita na conjugação de todos estes elementos para conviver social e profissionalmente. Chamamos a isto de os novos ambientes de convivência e de negócios.
Deve-se, portanto, a meu ver, introduzir inovações constantes nos programas de ensino, através de cursos práticos obrigatórios, orientados para o trabalho em equipe envolvendo fundamentos de liderança e imersão em funções cruzadas numa empresa real ou através de simulação e isto independentemente do nível da instituição, seja ela básica ou superior.
Estabelecendo um paralelo de raciocínio e prática, cito como a Wharton esta resolvendo esta situação, ou seja, ela mantém seus cursos tradicionais de administração de empresas e solicita aos alunos que façam diversos cursos de especialização. Isto já é um fato real, pois 85% de seus alunos já transformaram esta tendência em realidade.
Atributos do Administrador Dominante
Quando os participantes do Programa Executivo da Wharton School foram inquiridos sobre que característica eles mais admiravam em seus heróis pessoais, a resposta mais comum foi à capacidade de comunicar uma “visão”.
Em meu modo de ver tornou-se um clichê e não uma atitude de fato como se a verdade das relações pudessem ser resolvidas quando um grupo de “líderes” superiores pudessem se reunir em uma montanha coberta de neblina e retornar com palavras mágicas penduradas num quadro em vários cantos da empresa, dando a todos um sentido de direção e missão.
Palavras não substituem liderança, seria semelhante a acreditar que cliente satisfeito é cliente fiel.
Líderes influentes que não sabem administrar com a forma correta de formar visão causam muitos danos em assuntos humanos ao criar expectativas sem a habilidade de realizá-las e que nenhum segundo depois dele poderá compensar os efeitos destrutivos de um líder carismático que não tenha aptidão para as dificuldades cotidianas da administração geral tornando-se monotonamente burocrático, reduzindo liberdades e o ânimo das pessoas, quando o cumprimento de regras se torna um fim e não um meio.
Eis que então um líder eficaz deve possuir a capacidade de formular uma visão e converte-la em realidade. Ela deve ser coletiva do que individual, compartilhada e convertida em prática administrativa. Este é o caminho. Chega de palavras, vale mais a atitude.
Um outro quesito é a de desenvolver e fomentar o dom da comunicação pró-ativa, a capacidade e disposição para comunicar-se com as partes interessadas. Alguns estudos sugerem que falar em público é a atividade mais temida, mas é hoje uma das exigências que mais cresce e consome o tempo da média e alta administração.
A parte do meio e de cima de nossa pirâmide, lembram-se?
Eis então que um dos paradoxos do desenvolvimento da administração é que às vezes é necessário jogar fora o conhecimento especializado e que foi adquirido com tanto sacrifício, através da mudança periódica de responsabilidades funcionais. O desempenho individual e empresarial de curto prazo deve ser preterido no interesse de criar maiores forças de integração.
Frases Marcantes de Peter Drucker
• Profissionais não decidem com base em opiniões ou tem preferências, só de acordo com os fatos.
• O administrador profissional não tem de gostar de gente, não tem de tentar mudar as pessoas, tem é de mobilizar o melhor delas par obter resultados.
• Performance é mais que resultado é também exemplo e isso requer integridade.
• Discordâncias, conflitos mesmos, são necessários e até desejáveis. Sem isso, não há entendimento e sem entendimento só se tornam decisões erradas.
• Liderança não é carisma. Não é relações públicas, não é exibicionismo. É performance, comportamento consistente, credibilidade.
Fontes: Gazeta Mercantil, coluna Administração & Marketing.
Mastering Management – Financial Times
Miguel Zacarias Neto
Graduado em Economia, Especialização pela Fundação Brasileira de Marketing.
Pós-Graduado em Administração Mercadológica pela Escola Superior de Propaganda e Marketing. Professor da Faculdade Cenecista de Bento Gonçalves, entre outras instituições de ensino superior.
Diretor da MZN Marketing & Associados Consultoria Empresarial - mzn@terra.com.br
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