Vamos pensar no Marketing de forma holística?

Converse com um especialista em marca e ele vai lhe convencer de que você resolverá todos os problemas da sua empresa com branding. Fale com um profissional de relacionamento e ele lhe dará razões de sobra para focar todos os esforços da empresa no cliente. Faça uma reunião com um especialista em marketing interno e ele vai mostrar que, sem envolver todos os colaboradores da companhia, nada vai para frente. Você tem que fazer endomarketing.
Converse com um especialista em marketing digital e ele vai lhe mostrar casos de sucessos de interação com o consumidor on-line que você precisa implementar para ontem na empresa antes que ela morra. Afinal, o mundo, e os consumidores, estão na internet. É aqui que se faz relacionamento e se vende hoje e vai se vender amanhã. Faça um teste também com os profissionais de pesquisa. Depois disso, você não fará mais nenhuma ação sem realizar uma pesquisa antes, durante e depois de tudo.
Converse com uma consultoria em estratégia. Eles provarão que segmentação e mensuração de resultados, o famoso ROI, é determinante para o sucesso da empresa no curto, médio e, sobretudo, no longo prazo. Neste mesmo caminho, há os especialistas em comportamento do consumidor. Eles também vão deixar cristalizado o quão importante é conhecer cada pessoa que compra o seu produto ou um potencial cliente para desenvolver produtos customizados.
Vá além também. Bata um papo com sociólogos e antropólogos especialistas em consumo e eles lhe darão argumentos de sobra sobre a importância de olhar o consumidor sob um novo ângulo. Afinal, o consumidor mudou e a sua empresa precisa mudar. Consulte ainda quem tem visões atuais do mercado. Eles darão exemplos concretos de que são as experiências e as sensações que fazem as pessoas comprarem hoje.
É caso de vida ou morte
Não se esqueça de conversar com os designers. Eles lhe mostrarão diversos casos de sucesso de mudança de embalagem que multiplicaram as vendas dos produtos. Nesta mesma linha, têm o pessoal de Trade Marketing. Quando você souber que presença e diferenciação no ponto-de-venda são responsáveis por boa parte do seu faturamento, ou você vai investir em gerenciamento de categoria e em ações promocionais, ou vai determinar a morte do seu produto.
Os especialistas em inovação não podem ficar de fora deste fórum. Afinal, a empresa tem que inovar sempre. Se a sua companhia for de massa, não adianta. Terá que trocar ideias com quem entende de baixa renda. Eles vão mostrar o poder da base da pirâmide que você está desprezando desenvolvendo produtos para a classe A e como deve mudar tudo na empresa para atender a nova classe média.
A sustentabilidade não pode ser esquecida daqui para frente. A sua empresa já teria que ter alguém pensando nisso e disseminando para todos os stakeholders. E, claro, você tem que comunicar tudo isso muito bem e precisará daquela agência de publicidade que tem ideias muito criativas. Grandes ideias. É disso que as empresas precisam. Agora está bom.
O grande problema é que as empresas pensam e desenvolvem estes projetos isoladamente. Quando o fazem, o que é pior ainda. Cada hora uma especialidade é a bola da vez. Pensando e agindo assim, o foco fica restrito, quando deveria olhar o todo. Marketing é isso. É holístico. É tudo isso que falamos e mais um pouco. Ao mesmo tempo, agora. Vamos parar de pensar uma coisa separada da outra achando que ela resolve todos os problemas. É um grande desafio, sem dúvidas, mas está na hora de mudar a forma de fazer Marketing.
Texto de Bruno Mello, para o Mundo do Marketing, (bruno@mundodomarketing.com.br) e retirado da HSM Online (www.hsm.com.br)

Inovação: decifra-me ou devoro-te!

Professores da ESPM e da Fundação Dom Cabral explicam o que é inovação e falam sobre o desafio de inovar no contexto brasileiro
A provocação de convencer as organizações de que o futuro não é o presente permeia a discussão sobre inovação. Para Carlos Arruda, diretor executivo do Conselho Internacional e Professor da Fundação Dom Cabral, falta integração na cadeia de valor da inovação brasileira. Além disso, o executivo defende que “inovação é uma atividade estratégica e se não for incluída como um propósito sob a batuta da alta direção, pode até acontecer aqui e ali, mas não se mantém ao longo dos anos”, afirma o professor, que será um dos palestrantes da ExpoManagement 2010.
Em entrevista para a HSM sobre este mesmo tema, Paulo Sergio Quartiermeister, diretor do Centro de Inovação e Criatividade da ESPM, acredita que inovar tem um risco inerente, o que faz com que os profissionais inovadores precisem ter uma visão holística de empresa e capacidade de relacionamento e convencimento. “Inovar tira as pessoas da zona de conforto. Inovação tem um risco calculado e muitas pessoas não gostam de risco. Por isso, o profissional inovador precisa mostrar que risco faz parte do negócio e deve saber lidar e convencer as pessoas”, defende.
Entrevista com Carlos Arruda
HSM Online: Inovar é apontado como prioridade pela maioria das companhias, porém apenas 17% têm a inovação integrada aos objetivos do negócio e são dotadas de sistemas e processos específicos para inovar. Por que isto acontece?
Carlos Arruda: Principalmente por que as empresas têm sido pressionadas para gerar resultados no curto prazo. Há uma pressão para que as margens e o resultado operacional sejam crescentes a cada trimestre, semestre e ano. Como inovação pressupõe investir no presente para gerar resultados no futuro há sempre a disputa pelos recursos escassos e a percepção de que o futuro tem que ser no presente.
E isso acontece não apenas em empresas brasileiras, mas talvez nelas o índice seja mais significativo por termos uma história econômica e empresarial de curto prazo – 50 anos em 5 – inflação de 2 ou 3 dígitos – mudanças no marco regulatório etc. Em um contexto de mudanças tão rápidas, o futuro tem que ser agora. Com isto o enfoque da inovação fica apenas na melhoria contínua, no aumento da eficiência e consequentemente das margens.
Temos também um problema que novamente não é exclusivo, mas é característico - a falta de integração do que chamo de cadeia de valor da inovação. Começando pela educação básica, passando pelas ciências, pela transformação das ciências em tecnologia e desta em inovação nas empresas. Em todos os elos desta cadeia temos problemas e falta de continuidade. Temos, por exemplo, um ensino básico deficiente que não forma um número suficiente de indivíduos prontos a empreender e a serem pesquisadores de alto nível – compare com a Índia, por exemplo.
Se temos como positivo um bom nível de investimento e qualidade nas universidades – pesquisa básica – por outro lado não temos integração desta pesquisa científica com a geração de tecnologias em larga escala. Há exemplos fantásticos como o caso da Embrapa – mas faltam mais exemplos e experiências como esta. No último elo da cadeia, nas empresas, vemos que o nível de investimento em Pesquisa Desenvolvimento e Inovação é baixo pelos motivos que comentamos acima.
HSM Online: Em sua opinião como as empresas deveriam se preparar para criar um ambiente favorável à inovação?
Carlos Arruda: Inovação é uma atividade estratégica. Se não for incluída como um propósito sob a batuta da alta direção pode até acontecer aqui e ali, mas não se mantém ao longo dos anos. Vamos começar pelos exemplos, um bem conhecido: Natura. Uma empresa brasileira que se propôs a ser inovadora e o faz combinando pesquisa, desenvolvimento de produtos e promovendo o relacionamento com universidades e centros de pesquisa. A Natura é fruto da visão estratégica de seus dirigentes, mas também do segmento em que atua. Para a empresa ser capaz de competir em seu setor ela precisa manter um pipeline de novos conceitos, produtos e formas de relacionamento com o mercado e ela o faz de maneira consistente.
Outro exemplo muito conhecido – Petrobras - seu centro de pesquisa localizado na ilha do fundão reúne um grupo de pesquisadores diferenciados e que permitiram que a empresa compensasse as dificuldades de encontrar petróleo em terra no Brasil – daí a saída para águas profundas, mas também que permitissem à empresa desenvolver produtos diferenciados. Novamente a existência da Petrobras como empresa competitiva estaria ameaçada, mesmo com a reserva de mercado, se não fosse o seu investimento em inovação.
Exemplos menos evidentes, mas não menos importantes, o Grupo Fleury. Esta empresa optou por ser inovadora para crescer e se diferenciar. Foi uma estratégia não sob pressão do mercado, mas fruto da visão de seus dirigentes. E inovação no Fleury não é apenas em laboratórios de pesquisa desenvolvendo novos testes clínicos, como fizeram para detectar o vírus H1N1, mas também na forma de relacionamento com o mercado, no atendimento ao cliente e no relacionamento interno.
HSM Online: A cultura organizacional influencia no processo de inovação das companhias?
Carlos Arruda: Totalmente. As empresas são estruturadas para lidar com a certeza e minimizar o risco e a incerteza. Inovação é risco, é lidar com novas áreas de conhecimento e consequentemente confronta a estrutura e os processos dominantes. É preciso reconhecer o aprendizado, a tentativa e o erro, para que se possa inovar. Isto tem que estar incluído na cultura da empresa em todos os níveis e não apenas em uma intenção de valores. É muito comum ver nas empresas aqueles quadros de valores que inclui inovação e até criatividade, mas o quadro em alguns casos está empoeirado.
HSM Online: Quais dicas o senhor daria aos executivos para identificar uma oportunidade de inovação?
Carlos Arruda: Tentar não ter medo de errar e estabelecer metas para novas ideias. Por exemplo, este ano vamos tentar desenvolver de 5 a 15 novos projetos, estabelecendo critérios de avaliação das ideias e dos projetos, sem comprometer o número mínimo de novas iniciativas. Algumas empresas criam em seu Balanced Scorecard indicadores do tipo porcentagem da receita com produtos/serviços com menos de dois ou três anos. Isto é um ótimo mecanismo de desafiar a empresa a inovar.
Identificar uma nova ideia é, na minha opinião, menos importante do que promover a geração e captura de novas ideias. Pode sobrar ideias, só não pode faltar. Outra dica importante é abrir o processo de inovação para fora da empresa. Procurar, incentivar, promover que outros, sejam fornecedores, clientes, parceiros, universidades, especialistas. Até mesmo amigos e familiares podem oferecer ideias. Há empresas que estão fazendo o que chamamos de crowdsourcing, que é abrir um canal de comunicação com quem quer que seja para oferecer ideias de inovação e melhoria.
O mundo está cheio de ideias. Para as nossas empresas, o desafio é fazer com que estas ideias cheguem até nós. Um bom gestor de inovação é para mim aquele que não somente promove a inovação na sua empresa, mas que rastreie, busca ideias de inovação em todo o mundo, mundo mesmo – em Taiwan e em São Paulo – nas universidades, nos fornecedores, nos clientes, nos usuários. Enfim, abra os olhos para o mundo trazendo para a empresa novas oportunidades de futuro.
Texto e entrevista de Patrícia Santana (Formada em Comunicação Social, com habilitação em Jornalismo pela Universidade Metodista de São Paulo. Especializada em Marketing pela ESPM) retirado da HSM Online (www.hsm.com.br)

Quebre paradigmas e vença no varejo

Consultor aconselha: marque presença com redes de marca própria e não por meio do tradicional canal de distribuição como indústria, atacadista, distribuidor e varejista
Paradigmas existem para serem quebrados e cada vez mais se criam soluções e alternativas novas para os negócios. Novas formas de gestão apoiadas em tecnologia ou critérios de análises de indicadores baseados em estratégias bem definidas se somam a formas de expansão mais ousadas. É preciso ocupar espaço no mercado e fazer com que, de alguma forma, os concorrentes cedam territórios e a preferência dos clientes. Não tem sido fácil para as marcas encontrarem formas novas de fazer com que os clientes olhem para suas empresas, dentre este verdadeiro tsunami de ofertas e informações. Contar apenas com a publicidade e o marketing não garante o sucesso.
Não existe mais a fidelidade garantida a uma marca e isso faz com que seja preciso estar debaixo dos olhos do mercado o tempo todo, com ofertas de produtos e serviços que despertem seu interesse, seja por impulso ou por necessidade. As necessidades, por sinal, são cada vez mais criadas pelos fabricantes, provocando nas pessoas o desejo de possuir outros bens que possam alimentar toda a cadeia de fornecimento e bancar os desenvolvimentos. Este ciclo cruel, desafiador e empolgante veio para ficar.
Uma das formas para que empresas fabricantes de bens de consumo estejam conectadas com maior velocidade neste novo cenário é estar mais próximo dos clientes, não só para sentir suas percepções e necessidades, mas também para mostrar que a marca está interessada em atendê-lo diretamente. A competição hoje não passa só pelo preço, mas também pela disponibilidade, conceito de produtos, serviços e atendimento, além da variedade, facilidade, ofertas, acesso e comodidade. Que o digam as empresas de e-commerce.
Um excelente caminho para isso é marcar presença no mercado de varejo, com redes de marca própria e não por meio do tradicional canal de distribuição: indústria, atacadista, distribuidor e varejista. Além de ser uma boa estratégia, produz um efeito institucional e de presença da marca muito grande junto ao público. Até aqui fomos bem, mas como fazer isso, se a indústria tem sua vocação nata e seu foco sempre foi produzir mais e melhor? Tem sido comum nos depararmos e até participarmos de projetos com grandes marcas que sonharam em se instalar no varejo, mas que se perderam no meio do caminho e acabaram desistindo. Tudo por conta de apenas sete letras: cultura.
De fato, a cultura da indústria se choca com a realidade do varejo, suas práticas e forma de atuação. Quem nunca olhou direto nos olhos de um cliente final, o famoso consumidor, tem muitas dificuldades em entender como funciona este mercado e quais as ferramentas que deve adotar. Os primeiros problemas começam no entendimento de que varejo é um mundo à parte e a indústria deve se conscientizar de que não sabe nada dele. A segunda medida passa por criar uma nova unidade de negócios, com colaboradores que conheçam o varejo e que tenham autonomia para agir na velocidade necessária. Neste aspecto, o sistema de franchising tem se mostrado uma excelente alternativa, pois permite expandir os negócios de forma muito rápida, com menores riscos de investimento.

Em seguida é preciso criar condições de interface entre o negócio de varejo e a estrutura da indústria, para que esta não o considere como algo menor ou não importante e atenda suas necessidades da melhor forma possível, pois estará atendendo o seu próprio cliente final, razão de sua marca continuar viva. É fundamental que o “projeto varejo” tenha todo o apoio da alta direção e em lugar de ser visto como um “piloto” ou “um mal necessário” seja valorizado como uma real e efetiva oportunidade de novos negócios, que deve ser encarado com muito profissionalismo.
Por fim, a indústria deve entender que esta decisão não é algo passageiro e, ao contrário, é a possibilidade de abrir um novo negócio com vantagens diretas e indiretas muito fortes. Nada de resistências e de guerras internas, pois se trata de atender a clientes da marca e valorizá-la. Pode parecer difícil, mas enquanto algumas marcas se perdem neste caminho, ou nem atentam para esta oportunidade, outras estão saindo na frente e aproveitando aquilo que os riscos do mercado têm de melhor a oferecer: as novas oportunidades.
Texto de Paulo Ancona Lopez (Diretor da Vecchi & Ancona, consultoria de gestão, estratégias, redes de negócio e competências. É também co-autor do livro “A Nova Era do Franchising”) e retirado da HSM Online (www.hsm.com.br)

Responda em 10 segundos: por que alguém compra o seu produto?

Se os dez segundos não foram suficientes para a resposta, você precisa repensar suas atitudes empresariais. Leia mais!

Caso a resposta para a pergunta surgiu clara e objetiva, revise também suas atitudes, pois como você bem sabe, Marta Rocha brilhou em 54, Adalgisa Colombo apareceu em 58, Vera Fischer em 69, e assim caminham as misses, os consumidores, a humanidade e as marcas. Marcas são seres vivos. As “tops” de hoje são as promocionais de amanhã e, por isso, se você tem medidas perfeitas para os seus clientes atuais, prepare-se para inovações juntos ao futuro.

Muito se fala sobre a inovação e a necessidade de se oferecer diferenciais ao cliente. Estas iniciativas merecem o reconhecimento, pois afastam as empresas da vala comum dos descontos e promoções. É fácil se diferenciar por preço, mas um pouco mais desafiante se destacar pelo produto e ousar no posicionamento por atendimento. Todos agregam referencias à marca e contribuem positiva ou negativamente à sua preservação.

Dizem que Marta Rocha perdeu o título de Miss Universo em função de duas polegadas a mais nos quadris. Tão injusta essa avaliação, haja vista que a sua simpatia e encanto pessoal eram infinitamente superiores ao “american mood” da primeira colocada, a americana Mirian Stevenson.

Você conhece alguma empresa “Marta Rocha”? São empresas cujos números, os preços ou os diferenciais quantitativos não se destacam da concorrência. Entretanto, seus atributos qualitativos, a simpatia, o atendimento, o “mood” fazem toda a diferença. Essas empresas destacam-se pela experiência da marca, pela capacidade que têm de criar, propor e absorver o cliente em um mundo particular.

E na sua empresa? Em suas operações com clientes? Quantas rotinas estressantes e monótonas poderiam se transformar em momentos divertidos? Vamos a duas delas:

1) A fila do caixa
Ninguém gosta de esperar, muito menos pagar contas. Imagine então esperar para pagar contas. É o fim de toda a magia construída ao longo da visita à loja. O que você faz com esses clientes que acreditaram nas promessas da sua comunicação, dirigiram-se à loja, seduziram-se com o visual-merchandising, provaram e gostaram dos produtos e dirigem-se neste momento ao caixa?

Outro dia, esperando numa fila de uma clínica médica, pude perceber a ansiedade de quase todos os clientes. De repente, uma garçonete simpática entra no recinto oferecendo chá, café e pães de queijo, cardápio inusitado e que trouxe um clima de descontração e familiaridade ao grupo. Em instantes a cena mudou e a espera tornou-se menos árdua.

2) O envio da nota fiscal
Após o trabalho concluído, é comum que as empresas enviem a nota fiscal e o boleto ao cliente. Em geral, isto é feito como uma correspondência, emitida pelo departamento financeiro com todo o rigor e padrão de um comunicado fiscal. Será que é possível enviar uma correspondência tão dura de um jeito simpático, e ainda por cima reforçar o fato de que o projeto foi bem sucedido e que estamos felizes com este cliente?

Outro dia recebemos uma nota fiscal acompanhada de um bombom Sonho de Valsa. Um bilhete esclarecia a união: “Que o nosso trabalho tenha acompanhado os seus sonhos de qualidade e a valsa de seus objetivos. Foi uma doce experiência trabalhar com vocês”. Resultado? Pagamos o boleto dois dias antes.

Você entende as músicas de Lady Gaga? Creio que poucos entendam e a maioria também não esteja preocupada com isso. Mas suas atitudes fazem toda a diferença e inspiram toda uma geração, inclusive aeromoças a quilômetros de distância do solo. Que tal aprender com ela? E transformar a sua marca em um hit de sucesso?

Texto de Fernando Adas (Diretor de atendimento e planejamento da Fine Marketing - E-mail:fernando@fmarketing.com.br - Blog: www.fmarketing.com.br/blog). E retirado de www.mundomarketing.com.br

E se a Coca-Cola tivesse outro nome?

Antes de mudar um produto, lembre-se também que, se nada mudar no interior da caixa, não adianta trocar a etiqueta.
Ok, eu me chamo Paulo. Mas exceto para meus pais que escolheram meu nome, para quem isso tinha significado e importância – as demais pessoas receberam isso como um dado pronto: ele se chama Paulo. Ponto. A partir do momento em que me conheceram, as pessoas passaram a formar uma imagem e associá-la ao meu nome e isso se tornou o conjunto que me representa na cabeça delas.
Se meu nome fosse Francisco, todo esse conjunto de significado seria exatamente o mesmo – apenas teria outra tag, outra palavra associada a ele. Como se eu trocasse a etiqueta de uma caixa: o que a caixa contém não é, absolutamente, alterado pelo nome na etiqueta.

Com as marcas acontece exatamente o mesmo – mas muitas empresas se esforçam para pensar de modo diferente, como se trocar a etiqueta pudesse alterar o conteúdo da caixa. Lembro de quando Jorge Ben mudou seu nome para Benjor. Independente das razões dele para ter feito isso, nada mudou no artista que ele é, nem na música que ele faz. Quem gostava, continuou gostando, quem não gostava, continuou não gostando, certo?

Mas as empresas parecem acreditar que mudar o nome ou o logotipo pode mudar tudo. Não pode. Pode, na melhor das hipóteses, marcar ou chamar a atenção para um momento de transição. Do qual se espera que venham mudanças, de preferência para melhor. Mas se as mudanças não vierem, ou se não foram para melhor – bem, vai ser apenas trocar a etiqueta na caixa.
Além disso, algumas das maiores e mais valiosas marcas do mundo têm nomes estranhos. Uma delas é formada de duas palavras que tem significados não necessariamente positivos, e é um nome que ninguém escolheria nos dias de hoje: Coca-Cola. Pense um instante nas duas palavras apenas, tente retirar delas tudo que está associado (e aproveite para perceber como é difícil fazer isso com estas duas palavras!), tente pensar somente nas palavras. É um péssimo nome!
Mas isso não tem mais importância atualmente, porque temos de fazer esforço para dissociar as palavras do produto e dos conceitos que elas representam. Outra marca, muitíssimo mais recente: Google. Palavra estranha, som estranho, sentido indecifrável para, no mínimo, 90% da população mundial. Entretanto, ambas são mega-nomes, lovemarks, valiosíssimas.

Então, da próxima vez que você estiver pensando demais no nome da sua empresa ou de um produto, na cor ou na expressão visual; lembre-se também que, se nada mudar no interior da caixa, não adianta trocar a etiqueta. É claro que procuramos escolher cuidadosamente o nome e a expressão visual da nossa empresa, assim como escolhemos o nome dos nossos filhos.
Mas é bom não perder a perspectiva de que o moleque, chamando-se José, Antônio ou João, continua a ser exatamente o mesmo moleque. E o que ele pode ser no futuro depende muito mais daquilo que você faz por ele e para ele a cada dia. Exatamente como no caso da sua marca.

Texto de Paulo Ferreira (Diretor de Criação da Subway Link. Publicitário, escritor, roteirista, músico e compositor, fundador da consultoria Wasaby Innovation; All Music Guide) e retirado de www.mundodomarketing.com.br

É hora de pensar o triângulo da ética, política e sustentabilidade

Consultor chama atenção para a reflexão do compromisso e participação social das pessoas na ação política
Quem já ouviu falar da Lei nº 9.504/97? Acredito que você já está familiarizado com a famosa “tela azul” no horário nobre indicando o início da propaganda eleitoral gratuita. Mas hoje, não vou falar sobre o discurso dos candidatos, mas sim de algo mais importante: o compromisso e a participação social das pessoas, compromisso que está além do período de eleição.
Meus leitores já me conhecem por minha defesa das competências emocionais como ferramentas de ganho pessoal e social. Em meus artigos e em meu livro afirmo o autoconhecimento, o autocontrole, a automotivação, a empatia e as habilidades sociais como mecanismos de sustentabilidade das relações em sociedade. Vou falar sobre as habilidades sociais como ganho de ação política. Mas vamos antes dar um “pulinho” na Grécia Antiga para expandir a nossa noção de ato político: a participação no setor social.
Todos aprendemos na escola, que os gregos tiveram grande importância na criação da noção de política. Para os gregos, a polis (cidade) deveria ser uma comunidade de iguais, em que o debate aberto sobre as questões urgentes era tomado com toda a seriedade possível. Protágoras, pensador da época, afirmava a importância de se ouvir a cada homem, porque acreditava que todos mereciam participar da virtude de expressar opiniões políticas.
Ora, estamos nada mais nada menos do que no berço da democracia: (grego: démokratía – demos = 'povo' + kratía = 'força, poder'). Mas será que este desejo do pensador existe atualmente? Estaríamos todos nós abertos a um debate político? Ou melhor, estaríamos preparados para exercer ações políticas e sociais em nosso cotidiano?
Conversando com um amigo sobre qualidade de vida, acabamos entrando no assunto de que ele, por trabalhar próximo de sua residência, pode ir tranquilamente almoçar com sua família e desfrutar do conforto de sua poltrona. Assim, em um desses almoços em frente à TV com sua filha de 16 anos, eis que surge a famosa tela azul do horário eleitoral. Imediatamente ele disse ter procurado o controle remoto para colocar no canal de esportes. Porém, sua filha o surpreende dizendo que é importante ver as propostas dos candidatos.
Esta cena me faz pensar em uma noção de ética e sustentabilidade, pertinente às habilidades sociais. O modelo mental da garota de apenas 16 anos foi participar da discussão política e assim mobilizar seu pai a fazer o mesmo. Mas este interesse deve acontecer apenas em época de eleição? Como anda nosso “patrulhamento” social? Será que estamos agindo politicamente em nosso dia a dia? Bastaria apenas saber quais são as propostas dos candidatos para votar ou uma participação em movimentos comunitários também é bem vinda?
Compartilho com você um exemplo pessoal. Quando era mais jovem, época em que Jânio Quadros era prefeito de São Paulo, certa vez participei de uma ação pública de abraçar a praça Trianon, em frente ao MASP, no coração da Avenida Paulista, em São Paulo. Qual foi o motivo? Estávamos expressando uma oposição à abertura de um estacionamento no local. Um ato simbólico para defender um território.
Em uma de minhas recentes palestras em uma escola, tentei mostrar aos alunos a importância da carreira universitária. Dentro dos tópicos que abordei estava a inclusão de desenvolvimento de causas sociais. Ou seja, uma proposta de mostrar a importância da universidade como setor conectado ao ambiente social e não apenas como uma atmosfera formadora de carreiras. O universitário deve resgatar a consciência de que seus atos podem ajudar a construir uma sociedade melhor.
É de extrema importância defender a participação política em todos os sentidos, seja essa participação em causas sociais (ONGs) e até mesmo o voluntariado. Professores e pedagogos têm a grande missão de trazer um pouco do mundo real, não para assustar ou imprimir um tom desesperador em seus alunos, mas trazer um pouco do processo social e mostrar que podemos fazer a diferença. É momento de auxiliar e contribuir para o conceito da sustentabilidade. Vale salientar que um projeto de voluntariado bem coordenado é uma maneira efetiva de pensar a sustentabilidade social. Devemos pesquisar se na empresa em que trabalhamos não existe alguma associação ou coletivo de ação social que promova ações nas comunidades em que podemos participar.
Segundo o pensador francês Alain Finkielkraut, não se preocupe tanto com o mundo que você deixará, mas com os filhos que você deixará. Estamos em um momento de urgência para formar nossos filhos como bons cidadãos, conscientes das diferentes faces do ambiente social.
O comportamento e a atitude da filha de meu amigo nos mostra a importância de coletar informações para votar, um voto consciente. Agora é o momento de construir uma geração cada vez mais consciente do poder do voto.
Sempre acreditei que a ética é uma disciplina capaz de fazer as pessoas mais fortes e autônomas. Ética nada mais é do que a manutenção da polis, a manutenção das forças essenciais de uma cidade pelo vetor da participação.
É hora de pensar o triângulo da ética, política e sustentabilidade como maneira de manter a polis em funcionamento. “Participação” é uma das palavras mágicas da competência emocional “habilidades sociais”.
Texto de Minoru Ueda (Professor da Fundação Instituto de Administração – FIA-USP. Docente e consultor pelo SENAC. Coautor no livro "Ser Mais Líder", Editora SerMais, 2010. Orientador no Programa de Mentoring, projeto da Associação dos Engenheiros Politécnicos – AEP, em parceria com a POLI-USP e desenvolvido pela FEA-USP. É conferencista na área comportamental. E-mail: ueda@minoruueda.com.br – Blog: http://minoruueda.blogspot.com) e retirado da HSM Online (www.hsm.com.br)

Jogos empresariais: valem à pena?

Especialista fala sobre a importância deste método, que proporciona ao usuário um laboratório para testar seus conhecimentos e habilidades
Atualmente, as organizações visualizam a necessidade de profissionais flexíveis, criativos, dinâmicos, empreendedores, intérprete das necessidades do cliente, entre outras características, que o diferencie do mercado, distinguindo também a empresa. Desta forma, foi revista a necessidade de treinamento de perfis promissores. Assim, cada vez mais, os Jogos de Empresas vêm sendo uma das alternativas utilizadas pelas organizações.
Os Jogos de Empresas possibilitam um aprendizado e treinamento das habilidades em uma metodologia de simulação que interage com o sistema, saindo da situação passiva. O jogo procura aproximar a realidade do cotidiano empresarial, em um ambiente no qual também há necessidade de gerenciar, tomar decisões e lidar com a competitividade. A importância deste método é proporcionar ao usuário um laboratório para testar seus conhecimentos e habilidades, agregando novas compreensões.
O desafio deste método de aprendizagem encontra-se a partir de uma avaliação grupal e/ou individual no qual possa realmente apresentar um auto desenvolvimento dos participantes, por meio de feedback e discussões em modo e postura profissional, para que novas atitudes sejam fixadas.
Os obstáculos acabam por ser o acompanhamento das opções de mudança no dia a dia do profissional participante. Ele passa a compreender que suas falhas no jogo podem ocorrer também no ambiente organizacional; e que o aprendizado é a oportunidade de rever sua postura dentro da empresa, para tomada de decisões e ter ações assertivas.
Este tipo de ação pretende alcançar um aprendizado e resultados qualitativos dos participantes, sendo o objetivo do mesmo ser um mediador de desenvolvimento da capacidade já existente em cada profissional participante, focando implementar e aprimorar o Planejamento Estratégico, estimular o pensamento criativo, desenvolver potencialidades, permitir a reflexão de processos, estimular o trabalho em equipe, avaliar o desempenho grupal, estimular as responsabilidades de decisões e a filosofia da delegação de poder, e incrementar o processo de auto desenvolvimento.
Será que estes jogos valem à pena? Sim, e muito. Com simples ações das empresas, os colaboradores aprendem sobre si mesmo e como podem melhorar sua atuação na organização. Ou seja, não é bom apenas para um dos lados, mas sim para ambos. O conhecimento é o maior bem que temos, possui um valor intangível, e certamente com ele podemos crescer profissionalmente e fazer com que a empresa conquiste seus resultados por meio de sua contribuição.

Texto de Priscila Soares (Gerente de Recursos Humanos da Trevisan Outsourcing - priscila.soares@trevisan.com.br) e retirado da HSM Online (www.hsm.com.br)

Apple x Microsoft: quem vence essa guerra?

A primeira agora tem o maior valor de mercado, mas a segunda ainda responde por 90% dos computadores do mundo

De cada 100 computadores do mundo, cerca de 90 utilizam Windows, sistema operacional desenvolvido pela Microsoft. No mercado corporativo, ninguém conseguiu, ainda, desbancar os serviços oferecidos pela companhia. Mesmo assim, a empresa fundada por Bill Gates perdeu, recentemente, a liderança no quesito valor de mercado, entre os negócios de tecnologia. No topo, agora, está a Apple, que tem mais ou menos a mesma idade da Microsoft e sobreviveu no ostracismo por muitos anos, quase indo à falência nos anos 90. No fim da história, quem leva essa guerra?
Em 2001, a clássica maçã usada nos produtos da companhia fundada por Steve Jobs começou a sair dos restritos círculos de fãs de computadores Macintosh e ocupar bolsos e mochilas de adolescentes do mundo todo. Era o boom das músicas digitais, com o lançamento do iPod, e o primeiro levante de uma revolução que, hoje, parece ter conseguido muitas vitórias, embora ainda se encontre em curso. Com seus aparelhos estilosos, a Apple tem reinventado o mercado de produtos eletrônicos e criado novos conceitos que prometem transformar definitivamente a relação produção/consumo no setor.


"Os iPods foram os primeiros a marcar a presença forte da Apple, assim como iPhones e agora o iPad. A jogada de marketing da Apple é clara: vendem produtos simples, fazem o usuário se apaixonar e ele mesmo vai atrás de outras facilidades, como computadores e servidores, por exemplo", explica Henrique Bilbao, que é sócio da HiSoluções, loja especializada em produtos e serviços da Apple, em Blumenau/SC.
"Os programas (da Apple) são leves e simples, não dão muitos problemas – como travar ou dar vírus, têm um design limpo e a qualidade é realmente indiscutível. A simplicidade com que você pode fazer tudo, também", conta a estudante Virgínia Milanesi, dona de um iPod Touch, dando uma prova de como a marca de Steve Jobs cativa usuários.
O empresário Henrique Bilbao é ousado, e aposta em uma rápida reconfiguração até mesmo do mercado de computadores. "Não preciso imaginar 20 anos. Acredito que em mais alguns a Apple já ultrapassará a Microsoft em números de computadores", afirma.
Nem tudo são flores
Normalmente, a virada de mesa conseguida pela Apple tem sido resumida em uma simples palavra: inovação. "Há alguns anos a Apple já obtém o título de empresa com maior gasto em pesquisas no planeta, com valores superiores a 100 milhões de dólares por ano. Ou seja, Jobs está sempre inovando, levando aos apaixonados por Apple sempre uma novidade e incentivando usuários de outras plataformas a entrarem no mundo Apple", afirma Henrique.
Entretanto, há quem veja as coisas de outra forma. No mês passado, Stan Shih, fundador da Acer – uma das maiores fabricantes de PCs (computadores que funcionam com Windows) do mundo – disse que os produtos da Apple são como "vírus mutantes". De acordo com o executivo, o fato de Steve Jobs estar sempre inovando é um ponto negativo, pois as outras companhias seguem o caminho da evolução e conseguem se manter mais fortes, sem precisarem correr muitos riscos.
Entre os usuários, as queixas tocam sempre no que, provavelmente, é o maior calo da Apple: compatibilidade. "Já tive problemas com o iPod Touch. Ele só suporta arquivos de vídeo em mp4 e não lê arquivos do Word ou PDF. Isso é bastante chato quando não se conhece o bastante de informática para encontrar caminhos que façam com que esses arquivos sejam lidos", diz Virgínia Milanesi.
Já Gills Lopes, que também é estudante, aponta o alto custo dos produtos como um ponto negativo. "Sobretudo de partes do equipamento, caso você as perca", afirma.
Diogo Banganho, que utiliza um MacBook, reforça o coro dos que reclamam do preço dos produtos Apple. Segundo ele, tanto quem usa computador para trabalhar quanto quem usa para estudar procura algo barato e, ao mesmo tempo, completo. "Nesse ponto, o PC lidera", afirma.
A gigante está viva

Apesar da perda de espaço no mercado, principalmente no setor de entretenimento e de ferramentas simples – como as desenvolvidas pela Google – a Microsoft ainda é uma gigante, e seus próximos passos prometem fazer mais barulho.
"A Microsoft tem um portfólio grande de produtos, e ela estava focada no desenvolvimento de alguns produtos. Então, ela não poderia comprometer-se com o lançamento de outros. Nós preferimos aperfeiçoar nosso sistema operacional, o Windows 7, que hoje é um sucesso de vendas", afirma o engenheiro Jamil Lopes, que é Most Valuable Professional – MVP (título concedido a executivos de destaque da empresa) – e da companhia.
Jamil reconhece que a Microsoft entrou atrasada na disputa por um espaço no novo mercado de eletrônicos, mas ressalta que, mesmo assim, a empresa continuou trabalhando no desenvolvimento de novos produtos. "A Microsoft não dorme no ponto não. Ela pode entrado um pouquinho tarde. Mas ela vem com muitas novidades aí pela frente", afirma.
Na última segunda-feira, a empresa lançou a nova versão do Windows Phone 7, na tentativa de ganhar espaço no mercado de smartphones, hoje dominado pela Google e a Nokia. O sistema operacional para aparelhos móveis chegará ao mercado em aparelhos de nove fabricantes diferentes.

Texto de Simão Mairins, e retirado de www.administradores.com.br

As vendas vão reagir quando você reagir

Nada vai melhorar até que você mude a sua forma de pensar e agir. Evaldo Costa, autor do livro “Como Garantir Três Vendas Extras Por Dia” faz uma reflexão sobre o assunto.
Estou há mais de três décadas atuando no varejo. Já visitei mais de 40 países e convivi com diferentes momentos da economia. Foram crises de governo, pacotes econômicos, falta de vendas, fartura de vendas, empresas prosperando, falindo etc. Durante uma década atuei a frente de lojas nos principais shoppings do Rio de Janeiro e presenciei tantas empresas fechando as portas, que não seria capaz de enumerá-las.

O tempo passa, as circunstâncias são outras, mas as causas do insucesso continuam as mesmas: quando o mercado está comprador, a maioria se acomoda, achando que vai durar para sempre. Daí vem um pequeno sinal de estagnação ou dificuldade de vendas e parece até que o mundo vai desabar. Fico chocado só em pensar que as pessoas continuam sentadas à frente da TV a esperar que uma boa notícia resolva os seus problemas.

Em boa parte dos insucessos empresariais que testemunhei, o pessoal de vendas não estava fazendo nada para criar melhorias, mas sim, esperando que as vendas ocorressem sem muito esforço. Fico impressionado como tem gente que só sabe reclamar, sem fazer nada de útil para que os resultados sejam otimizados. Uma vez li um ditado que dizia: “Quem quer fazer alguma coisa, arruma um motivo; quem não quer fazer nada, arruma uma desculpa.”

Quero dizer que nada vai melhorar até que mude a sua forma de pensar e agir. Portanto, um bom começo pode ser:

1) Pare de esperar que a economia e o governo faça o seu trabalho;

2) Deixe de ficar sentado, na expectativa de que as notícias resolverão o seu problema;

3) Abandone as desculpas e faça algo de útil para vender mais, a exemplo de atender bem, cadastrar e dar feedback otimizado aos clientes;

4) Entenda que você precisa se reciclar e faça algo de concreto neste sentido;

5) Não espere os consumidores comprarem de você: venda para eles;

6) Prepare-se nos momentos difíceis para estar pronto quando as coisas melhorarem;

7) Ouça menos previsões e faça a sua parte.

Vale ainda refletir: estão as empresas sabendo vender bem os seus produtos ou querem apenas anunciar, a espera de que o cliente apareça e compre? Saiba que vender pela mídia pode até funcionar bem quando a economia estiver aquecida, mas não é o suficiente para atravessar, com segurança, mercados turbulentos.

O Brasil, felizmente, passou ileso por uma grande crise global e a economia continua “de vento em popa”. Isso é muito bom, mas tem muitas empresas, indivíduos e até setores inteiros se esquecendo de como vender. Se há alguém achando que isso vai durar para sempre é bom reavaliar os seus conceitos para não “dar com os burros n’ água”.

As empresas e indivíduos mais valiosos são aqueles capazes de criar e dirigir as receitas, comprometendo-se e apoiando a formação, motivação e fortalecimento de suas equipes de vendas. Há apenas duas maneiras de vencer no varejo: preparando-se para ele ou apostando que irá ganhar alguns milhões na loteria.

Agindo da primeira forma, você logo vai constatar que o sucesso depende muito mais de você do que da economia aquecida, governo, fornecedor, mercado etc. Falta de vendas e baixa rentabilidade é quase sempre reflexo de sua acomodação.

Texto de Evaldo Costa (Diretor do Instituto das Concessionárias do Brasil. Escritor, consultor, conferencista e professor. Autor dos livros: “Alavancando resultados através da gestão da qualidade”, “Como Garantir Três Vendas Extras Por Dia” e co-autor do livro “Gigantes das Vendas” - Site: www.evaldocosta.com
Blog: http://evaldocosta.blogspot.com - E-mail: evaldocosta@evaldocosta.com)

Seis fatores que estimulam a gestão de inovação nas empresas

De acordo com estudo da consultoria Pieracciani, planejar uma estratégia e criar um ambiente propício para a inovação são alguns dos principais facilitadores
Desenvolver novos produtos, processos, serviços e modelos de negócios é um dos principais desafios nas empresas, uma vez que o objetivo destas corporações é, cada vez mais, agregar valor a seus produtos e criar novas demandas de mercado. Daí surge uma pergunta: Elas estão realmente prontas para inovar? A pergunta, que tanto incomoda líderes e gestores das principais organizações do País, leva a querer descobrir quais são os fatores que potencializam a gestão da inovação. Executivos buscam constantemente essa resposta para aumentar sua capacidade de inovar, pois sabem que esse fator competitivo é fundamental nas empresas.
Algumas destas dúvidas foram respondidas após uma pesquisa realizada pela Pieracciani, consultoria especializada em gestão de inovação. O estudo, feito com empresas líderes em segmentos diversos (automobilística, energia, soluções inovadoras, entre outros) e também com um Instituto de P&D, todos referências em gestão de inovação e revelou seis fatores facilitadores que estimulam a gestão de inovação dentro destas organizações:
1. Planejar uma boa estratégia para inovação
2. Formar times constituídos por pessoas capacitadas e motivadas para inovar
3. Possuir um ambiente propício a inovação
4. Fortalecer a cultura para inovação
5. Redesenhar uma arquitetura funcional que se coloque a serviço da estratégia estabelecida
6. Definir e mapear seus processos para inovação
A pesquisa detectou ainda duas grandes categorias de empresas inovadoras. Um grupo mais processual, no qual a inovação ocorre por conta de um conjunto de processos e procedimentos estabelecidos. Foi possível identificar uma inovação sistemática nas empresas desta categoria, baseada em como as “coisas” acontecem, as ideias fluem e o processo ocorre.
A segunda categoria inova com a mesma força e intensidade, no entanto de maneira diferente. Nesta não existem processos ou sistemas estabelecidos para que a inovação ocorra. Ela flui de forma mais “indisciplinada”, mas não com menos resultados. Nestas organizações, a inovação parece algo natural e as pessoas são o pilar principal.
De acordo com Ambra Nobre, coordenadora do estudo, “com base nos resultados do mapeamento realizado podemos concluir que as empresas que buscam sucesso em inovação devem trabalhar, prioritariamente, a melhoria das práticas de gestão da inovação relacionadas às pessoas, capacitando e motivando seus times a inovar.
No entanto é necessário detalhar uma estratégia para inovação que seja clara e de consenso e que possa ser mensurada, acompanhada, além de permitir correções de curso à medida que a inovação avança”. “Se estes procedimentos forem adotados, a empresa poderá dar um grande salto e se diferenciar em seu mercado de atuação”, completa.
Texto retirado da HSM Online (http://www.hsm.com.br/)

5 perguntas à JIM COLLINS

Sua especialidade são pesquisas para identificar os diferenciais das melhores empresas, que se transformam em livros, que, por sua vez, viram best-sellers. Em 1997, publicou Feitas para Durar (ed. rocco); Quatro anos mais tarde, Empresas Feitas para Vencer – God to Great (ed. Campus/elsevier). Aqui fala de seu novo trabalho, lançado em maio de 2009 nos Estados Unidos, How the Mighty Fall (ed. HarperCollins), e adianta: no declínio de uma empresa, o padrão principal não é a complacência, mas extrapolar os limites.

Desde a publicação do livro Good to Great, qual foi o foco de seu trabalho?
Terminamos duas pesquisas. Na primeira buscávamos resposta para a seguinte pergunta: o que separa as empresas que têm excelente desempenho em contextos turbulentos das que fracassam? O setor de transporte aéreo, por exemplo, atravessou grandes turbulências nas últimas décadas; entre outras coisas, foi desregulamentado e sofreu as consequências do atentado de 11 de setembro de 2001. Apesar dessas dificuldades, o preço da ação que mais subiu entre 1972 e 2002 foi de uma empresa aérea: Southwest Airlines. Nesse período, a Pacific Southwest, com as mesmas oportunidades, recursos, história e modelo de negócio, fracassou. Uma empresa deu um salto rumo à excelência e a outra não existe mais. O que as diferenciava? A pesquisa envolveu muitos aspectos, mas a conclusão mais importante se resume no seguinte: a grandeza não depende das circunstâncias, mas de escolha consciente e disciplina. A segunda pesquisa almejava descobrir como declinam as grandes organizações. Pegamos empresas do ranking Fortune 500 [500 maiores dos Estados Unidos] que tínhamos estudado anos atrás e que ruíram, como a Circuit City e a Fannie Mae, e outras, como a Motorola, que encabeçava a lista das mais visionárias na pesquisa de Feitas para Durar, mas ficou para trás em muitos aspectos. Queríamos explicar como ocorreu esse declínio. Fica claro que qualquer um pode cair; de fato, se a crise atual nos revela algo, é que nenhuma empresa está imune. Na realidade, todos deveríamos atuar como neuróticos paranoicos.

O que o sr. aprendeu sobre o declínio das grandes empresas?
Primeiro, que é um processo em etapas e costuma passar despercebido até a fase imediatamente anterior à queda. Ao mesmo tempo, aprendemos que é possível revertê-lo se for detectado antes da última etapa, que vem a ser a capitulação diante da irrelevância ou da morte. Logo publicaremos
um livro a respeito disso também; descobrimos como saber se o processo de declínio efetivamente começou. E estudamos muitas grandes empresas que caíram drasticamente em algum momento e se recuperaram: Xerox, IBM, Texas Instruments, Boeing, Merck e HP, entre outras. Em todos os casos,
houve um líder que rompeu o ciclo de desespero e usou o declínio como catalisador produtivo para recriar a oportunidade da grandeza. Como diz Dick Clark, CEO da Merck, “uma crise é algo terrível que não se pode desperdiçar”. A gente pensaria que as empresas caem porque se tornam complacentes, volumosas, preguiçosas, mas, ao analisar as evidências, comprovamos que a complacência não é a principal razão do declínio, ainda que algumas vezes esteja lá. Em um declínio, o padrão principal
é extrapolar os limites.

Como uma empresa percebe que está extrapolando os limites?
Há muitos indicadores, desde a gestão do risco até as áreas nas quais ela decide investir fora de sua competência central. Contudo, considero que o mais importante é a chamada “Lei de Packard”, em homenagem a David, um dos fundadores da HP: “Se você permitir que o crescimento supere a
capacidade de pôr as pessoas certas nos lugares-chave, cairá inexoravelmente”. Nossas pesquisas confirmam isso. Por exemplo, quando começamos o estudo sobre empresas que passam de boas a excelentes, esperávamos encontrar líderes que fixavam uma estratégia nova, tinham uma
visão inédita e motivavam as pessoas a transformar essa visão em realidade. Mas não foi isso que descobrimos. Deparamos com líderes que admitiam que não sabiam para onde ir. Em vez de aprender a dirigir o ônibus e depois enchê-lo de gente, primeiro colocaram as pessoas certas nos postos-chave, tiraram os indivíduos que não deveriam estar ali e, em último lugar, pensaram em como dirigi-lo. Nossas pesquisas provam que a prioridade é “quem”: o “quem” antes da estratégia, “quem” antes das táticas. Desse modo, se tivesse de escolher um indicador que me dissesse se estou no caminho certo ou na curva de declínio, é óbvio que analisaria o retorno sobre o investimento, a retenção dos clientes e o fluxo de caixa, mas o que mais estudaria seria o percentual de postos-chave ocupados pelas pessoas certas, se ele aumenta ou baixa. Esse indicador é ainda mais importante nas empresas que operam em ambientes turbulentos. Os tempos difíceis atuam como um amplificador, tanto dos pontos fortes como dos fracos. O que determina qual empresa sai fortalecida de uma crise é o que foi feito antes da chegada da tormenta. Cada vez que a luz de alerta se acendeu na indústria da aviação comercial, a Southwest Airlines ganhou. Tirou vantagem dos maus momentos graças ao que havia feito nos bons. Durante as crises não teve de modificar sua estratégia.

As empresas com melhor desempenho em ambientes turbulentos foram mais capazes de prever mudanças?
Essa foi uma de nossas hipóteses. Antes de começar a pesquisa, pensávamos que as melhores empresas tinham previsto que rumo o mercado tomaria e haviam se colocado na dianteira. Não encontramos, porém, evidências de que tenha sido assim. De fato, uma de nossas conclusões é que não havia maneira de prever o que ocorreria. O que fizeram melhor que as outras foi preparar-se para o que não poderiam predizer. Como? Contratando pessoas capazes de adaptar-se ao que o mundo lhes apresentava. Descobrimos que não precisaram de um líder carismático que as salvasse.

Que tipo de liderança foi necessário?
Em nosso estudo de empresas boas que se converteram em excelentes, tínhamos descoberto que a qualidade primordial que distingue seus líderes é a humildade, como tendência a procurar o melhor para a empresa em vez de o melhor para si mesmos. Também detectamos disciplina para gerenciar
dados desalentadores, qualidade ainda mais determinante em empresas que operam em contextos turbulentos. Seus líderes enfrentam circunstâncias difíceis sem perder a esperança. Quase todos nós nascemos durante uma anomalia histórica –de 1945 a 2001, a combinação de grande estabilidade
e prosperidade. Duas superpotências mundiais criavam essa estabilidade. A prosperidade foi incrível e assistimos ao período de mercado com tendência à alta mais longo da história. A probabilidade de que ambos os fenômenos voltem a coincidir é remota.

Texto retirado da HSM on line (www.hsm.com.br) HSM Management. Edição 75 - Julho-Agosto 2009.
Entrevista de Alicia Cerri, editora de Gestión, revista-irmã de HSM Management publicada na Argentina.