Professores da ESPM e da Fundação Dom Cabral explicam o que é inovação e falam sobre o desafio de inovar no contexto brasileiro
A provocação de convencer as organizações de que o futuro não é o presente permeia a discussão sobre inovação. Para Carlos Arruda, diretor executivo do Conselho Internacional e Professor da Fundação Dom Cabral, falta integração na cadeia de valor da inovação brasileira. Além disso, o executivo defende que “inovação é uma atividade estratégica e se não for incluída como um propósito sob a batuta da alta direção, pode até acontecer aqui e ali, mas não se mantém ao longo dos anos”, afirma o professor, que será um dos palestrantes da ExpoManagement 2010.
Em entrevista para a HSM sobre este mesmo tema, Paulo Sergio Quartiermeister, diretor do Centro de Inovação e Criatividade da ESPM, acredita que inovar tem um risco inerente, o que faz com que os profissionais inovadores precisem ter uma visão holística de empresa e capacidade de relacionamento e convencimento. “Inovar tira as pessoas da zona de conforto. Inovação tem um risco calculado e muitas pessoas não gostam de risco. Por isso, o profissional inovador precisa mostrar que risco faz parte do negócio e deve saber lidar e convencer as pessoas”, defende.
Entrevista com Carlos Arruda
HSM Online: Inovar é apontado como prioridade pela maioria das companhias, porém apenas 17% têm a inovação integrada aos objetivos do negócio e são dotadas de sistemas e processos específicos para inovar. Por que isto acontece?
Carlos Arruda: Principalmente por que as empresas têm sido pressionadas para gerar resultados no curto prazo. Há uma pressão para que as margens e o resultado operacional sejam crescentes a cada trimestre, semestre e ano. Como inovação pressupõe investir no presente para gerar resultados no futuro há sempre a disputa pelos recursos escassos e a percepção de que o futuro tem que ser no presente.
E isso acontece não apenas em empresas brasileiras, mas talvez nelas o índice seja mais significativo por termos uma história econômica e empresarial de curto prazo – 50 anos em 5 – inflação de 2 ou 3 dígitos – mudanças no marco regulatório etc. Em um contexto de mudanças tão rápidas, o futuro tem que ser agora. Com isto o enfoque da inovação fica apenas na melhoria contínua, no aumento da eficiência e consequentemente das margens.
Temos também um problema que novamente não é exclusivo, mas é característico - a falta de integração do que chamo de cadeia de valor da inovação. Começando pela educação básica, passando pelas ciências, pela transformação das ciências em tecnologia e desta em inovação nas empresas. Em todos os elos desta cadeia temos problemas e falta de continuidade. Temos, por exemplo, um ensino básico deficiente que não forma um número suficiente de indivíduos prontos a empreender e a serem pesquisadores de alto nível – compare com a Índia, por exemplo.
Se temos como positivo um bom nível de investimento e qualidade nas universidades – pesquisa básica – por outro lado não temos integração desta pesquisa científica com a geração de tecnologias em larga escala. Há exemplos fantásticos como o caso da Embrapa – mas faltam mais exemplos e experiências como esta. No último elo da cadeia, nas empresas, vemos que o nível de investimento em Pesquisa Desenvolvimento e Inovação é baixo pelos motivos que comentamos acima.
HSM Online: Em sua opinião como as empresas deveriam se preparar para criar um ambiente favorável à inovação?
Carlos Arruda: Inovação é uma atividade estratégica. Se não for incluída como um propósito sob a batuta da alta direção pode até acontecer aqui e ali, mas não se mantém ao longo dos anos. Vamos começar pelos exemplos, um bem conhecido: Natura. Uma empresa brasileira que se propôs a ser inovadora e o faz combinando pesquisa, desenvolvimento de produtos e promovendo o relacionamento com universidades e centros de pesquisa. A Natura é fruto da visão estratégica de seus dirigentes, mas também do segmento em que atua. Para a empresa ser capaz de competir em seu setor ela precisa manter um pipeline de novos conceitos, produtos e formas de relacionamento com o mercado e ela o faz de maneira consistente.
Outro exemplo muito conhecido – Petrobras - seu centro de pesquisa localizado na ilha do fundão reúne um grupo de pesquisadores diferenciados e que permitiram que a empresa compensasse as dificuldades de encontrar petróleo em terra no Brasil – daí a saída para águas profundas, mas também que permitissem à empresa desenvolver produtos diferenciados. Novamente a existência da Petrobras como empresa competitiva estaria ameaçada, mesmo com a reserva de mercado, se não fosse o seu investimento em inovação.
Exemplos menos evidentes, mas não menos importantes, o Grupo Fleury. Esta empresa optou por ser inovadora para crescer e se diferenciar. Foi uma estratégia não sob pressão do mercado, mas fruto da visão de seus dirigentes. E inovação no Fleury não é apenas em laboratórios de pesquisa desenvolvendo novos testes clínicos, como fizeram para detectar o vírus H1N1, mas também na forma de relacionamento com o mercado, no atendimento ao cliente e no relacionamento interno.
HSM Online: A cultura organizacional influencia no processo de inovação das companhias?
Carlos Arruda: Totalmente. As empresas são estruturadas para lidar com a certeza e minimizar o risco e a incerteza. Inovação é risco, é lidar com novas áreas de conhecimento e consequentemente confronta a estrutura e os processos dominantes. É preciso reconhecer o aprendizado, a tentativa e o erro, para que se possa inovar. Isto tem que estar incluído na cultura da empresa em todos os níveis e não apenas em uma intenção de valores. É muito comum ver nas empresas aqueles quadros de valores que inclui inovação e até criatividade, mas o quadro em alguns casos está empoeirado.
HSM Online: Quais dicas o senhor daria aos executivos para identificar uma oportunidade de inovação?
Carlos Arruda: Tentar não ter medo de errar e estabelecer metas para novas ideias. Por exemplo, este ano vamos tentar desenvolver de 5 a 15 novos projetos, estabelecendo critérios de avaliação das ideias e dos projetos, sem comprometer o número mínimo de novas iniciativas. Algumas empresas criam em seu Balanced Scorecard indicadores do tipo porcentagem da receita com produtos/serviços com menos de dois ou três anos. Isto é um ótimo mecanismo de desafiar a empresa a inovar.
Identificar uma nova ideia é, na minha opinião, menos importante do que promover a geração e captura de novas ideias. Pode sobrar ideias, só não pode faltar. Outra dica importante é abrir o processo de inovação para fora da empresa. Procurar, incentivar, promover que outros, sejam fornecedores, clientes, parceiros, universidades, especialistas. Até mesmo amigos e familiares podem oferecer ideias. Há empresas que estão fazendo o que chamamos de crowdsourcing, que é abrir um canal de comunicação com quem quer que seja para oferecer ideias de inovação e melhoria.
O mundo está cheio de ideias. Para as nossas empresas, o desafio é fazer com que estas ideias cheguem até nós. Um bom gestor de inovação é para mim aquele que não somente promove a inovação na sua empresa, mas que rastreie, busca ideias de inovação em todo o mundo, mundo mesmo – em Taiwan e em São Paulo – nas universidades, nos fornecedores, nos clientes, nos usuários. Enfim, abra os olhos para o mundo trazendo para a empresa novas oportunidades de futuro.
Texto e entrevista de Patrícia Santana (Formada em Comunicação Social, com habilitação em Jornalismo pela Universidade Metodista de São Paulo. Especializada em Marketing pela ESPM) retirado da HSM Online (www.hsm.com.br)
A provocação de convencer as organizações de que o futuro não é o presente permeia a discussão sobre inovação. Para Carlos Arruda, diretor executivo do Conselho Internacional e Professor da Fundação Dom Cabral, falta integração na cadeia de valor da inovação brasileira. Além disso, o executivo defende que “inovação é uma atividade estratégica e se não for incluída como um propósito sob a batuta da alta direção, pode até acontecer aqui e ali, mas não se mantém ao longo dos anos”, afirma o professor, que será um dos palestrantes da ExpoManagement 2010.
Em entrevista para a HSM sobre este mesmo tema, Paulo Sergio Quartiermeister, diretor do Centro de Inovação e Criatividade da ESPM, acredita que inovar tem um risco inerente, o que faz com que os profissionais inovadores precisem ter uma visão holística de empresa e capacidade de relacionamento e convencimento. “Inovar tira as pessoas da zona de conforto. Inovação tem um risco calculado e muitas pessoas não gostam de risco. Por isso, o profissional inovador precisa mostrar que risco faz parte do negócio e deve saber lidar e convencer as pessoas”, defende.
Entrevista com Carlos Arruda
HSM Online: Inovar é apontado como prioridade pela maioria das companhias, porém apenas 17% têm a inovação integrada aos objetivos do negócio e são dotadas de sistemas e processos específicos para inovar. Por que isto acontece?
Carlos Arruda: Principalmente por que as empresas têm sido pressionadas para gerar resultados no curto prazo. Há uma pressão para que as margens e o resultado operacional sejam crescentes a cada trimestre, semestre e ano. Como inovação pressupõe investir no presente para gerar resultados no futuro há sempre a disputa pelos recursos escassos e a percepção de que o futuro tem que ser no presente.
E isso acontece não apenas em empresas brasileiras, mas talvez nelas o índice seja mais significativo por termos uma história econômica e empresarial de curto prazo – 50 anos em 5 – inflação de 2 ou 3 dígitos – mudanças no marco regulatório etc. Em um contexto de mudanças tão rápidas, o futuro tem que ser agora. Com isto o enfoque da inovação fica apenas na melhoria contínua, no aumento da eficiência e consequentemente das margens.
Temos também um problema que novamente não é exclusivo, mas é característico - a falta de integração do que chamo de cadeia de valor da inovação. Começando pela educação básica, passando pelas ciências, pela transformação das ciências em tecnologia e desta em inovação nas empresas. Em todos os elos desta cadeia temos problemas e falta de continuidade. Temos, por exemplo, um ensino básico deficiente que não forma um número suficiente de indivíduos prontos a empreender e a serem pesquisadores de alto nível – compare com a Índia, por exemplo.
Se temos como positivo um bom nível de investimento e qualidade nas universidades – pesquisa básica – por outro lado não temos integração desta pesquisa científica com a geração de tecnologias em larga escala. Há exemplos fantásticos como o caso da Embrapa – mas faltam mais exemplos e experiências como esta. No último elo da cadeia, nas empresas, vemos que o nível de investimento em Pesquisa Desenvolvimento e Inovação é baixo pelos motivos que comentamos acima.
HSM Online: Em sua opinião como as empresas deveriam se preparar para criar um ambiente favorável à inovação?
Carlos Arruda: Inovação é uma atividade estratégica. Se não for incluída como um propósito sob a batuta da alta direção pode até acontecer aqui e ali, mas não se mantém ao longo dos anos. Vamos começar pelos exemplos, um bem conhecido: Natura. Uma empresa brasileira que se propôs a ser inovadora e o faz combinando pesquisa, desenvolvimento de produtos e promovendo o relacionamento com universidades e centros de pesquisa. A Natura é fruto da visão estratégica de seus dirigentes, mas também do segmento em que atua. Para a empresa ser capaz de competir em seu setor ela precisa manter um pipeline de novos conceitos, produtos e formas de relacionamento com o mercado e ela o faz de maneira consistente.
Outro exemplo muito conhecido – Petrobras - seu centro de pesquisa localizado na ilha do fundão reúne um grupo de pesquisadores diferenciados e que permitiram que a empresa compensasse as dificuldades de encontrar petróleo em terra no Brasil – daí a saída para águas profundas, mas também que permitissem à empresa desenvolver produtos diferenciados. Novamente a existência da Petrobras como empresa competitiva estaria ameaçada, mesmo com a reserva de mercado, se não fosse o seu investimento em inovação.
Exemplos menos evidentes, mas não menos importantes, o Grupo Fleury. Esta empresa optou por ser inovadora para crescer e se diferenciar. Foi uma estratégia não sob pressão do mercado, mas fruto da visão de seus dirigentes. E inovação no Fleury não é apenas em laboratórios de pesquisa desenvolvendo novos testes clínicos, como fizeram para detectar o vírus H1N1, mas também na forma de relacionamento com o mercado, no atendimento ao cliente e no relacionamento interno.
HSM Online: A cultura organizacional influencia no processo de inovação das companhias?
Carlos Arruda: Totalmente. As empresas são estruturadas para lidar com a certeza e minimizar o risco e a incerteza. Inovação é risco, é lidar com novas áreas de conhecimento e consequentemente confronta a estrutura e os processos dominantes. É preciso reconhecer o aprendizado, a tentativa e o erro, para que se possa inovar. Isto tem que estar incluído na cultura da empresa em todos os níveis e não apenas em uma intenção de valores. É muito comum ver nas empresas aqueles quadros de valores que inclui inovação e até criatividade, mas o quadro em alguns casos está empoeirado.
HSM Online: Quais dicas o senhor daria aos executivos para identificar uma oportunidade de inovação?
Carlos Arruda: Tentar não ter medo de errar e estabelecer metas para novas ideias. Por exemplo, este ano vamos tentar desenvolver de 5 a 15 novos projetos, estabelecendo critérios de avaliação das ideias e dos projetos, sem comprometer o número mínimo de novas iniciativas. Algumas empresas criam em seu Balanced Scorecard indicadores do tipo porcentagem da receita com produtos/serviços com menos de dois ou três anos. Isto é um ótimo mecanismo de desafiar a empresa a inovar.
Identificar uma nova ideia é, na minha opinião, menos importante do que promover a geração e captura de novas ideias. Pode sobrar ideias, só não pode faltar. Outra dica importante é abrir o processo de inovação para fora da empresa. Procurar, incentivar, promover que outros, sejam fornecedores, clientes, parceiros, universidades, especialistas. Até mesmo amigos e familiares podem oferecer ideias. Há empresas que estão fazendo o que chamamos de crowdsourcing, que é abrir um canal de comunicação com quem quer que seja para oferecer ideias de inovação e melhoria.
O mundo está cheio de ideias. Para as nossas empresas, o desafio é fazer com que estas ideias cheguem até nós. Um bom gestor de inovação é para mim aquele que não somente promove a inovação na sua empresa, mas que rastreie, busca ideias de inovação em todo o mundo, mundo mesmo – em Taiwan e em São Paulo – nas universidades, nos fornecedores, nos clientes, nos usuários. Enfim, abra os olhos para o mundo trazendo para a empresa novas oportunidades de futuro.
Texto e entrevista de Patrícia Santana (Formada em Comunicação Social, com habilitação em Jornalismo pela Universidade Metodista de São Paulo. Especializada em Marketing pela ESPM) retirado da HSM Online (www.hsm.com.br)
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