TRIPÉ DO SUCESSO EMPRESARIAL

Sucesso. No mundo dos negócios esse é o constante objeto de desejo, mas infelizmente nem sempre alcançado. Basta observar as tristes estatísticas que o Sebrae-SP vem apontando em suas pesquisas sobre a mortalidade empresarial desde 1999: até o 5º ano de vida, quase 60% das empresas encerram suas atividades, gerando frustrações e perda de patrimônio. Mas por que isso ocorre? Como isso poderia ser evitado? Por que algumas empresas se destacam enquanto outras fecham as portas?
Tenho observado em exemplos de empresas que conseguem uma posição de destaque, que três fatores são fundamentais: competência técnica, capacidade de gestão e comportamento empreendedor. Competência técnica consiste em dominar muito bem o que se propõe a fazer. É necessário ter um ótimo produto ou serviço, um excelente atendimento e algum diferencial em relação aos concorrentes. Satisfazer e surpreender são evidências dessa competência técnica. Cumprir prazos também traduz um bom serviço.
Até a década de 70 havia uma demanda maior que a oferta. Após a década seguinte houve uma inversão dessa situação para a maioria dos setores. Há pouco mais de 20 anos nosso mercado era fechado e protegido. Em pouco tempo tivemos que aprender a concorrer no mundo global. Ontem mesmo tínhamos quatro marcas dividindo o mercado automobilístico brasileiro. Hoje são mais de 30 marcas, sendo que mais de dez possuem fábricas no Brasil. Nos pequenos negócios a concorrência também aumentou. Basta observar o número de padarias, papelarias, farmácias, restaurantes, postos de combustíveis que tínhamos há 20 anos com os números atuais. Todas as premissas da competência técnica devem se adequar a essas mudanças.
A capacidade administrativa é a segunda condição na busca e manutenção do tão desejado sucesso. Finanças, Custos, Marketing e RH são áreas que merecem destaque. Nas duas primeiras podemos ressaltar que não importa o quanto a empresa tenha de receita se não souber administrar custos e despesas. Dentro dessas duas áreas temos a possibilidade de medir os resultados das ações, assim como projetar o equilíbrio operacional e a metas de custos e de resultados ideais, além de apontar o realizado e fazer a comparação com o projetado, possibilitando visualizar ajustes necessários.
Em Finanças também podemos monitorar a saúde da empresa, assim como prever possíveis e futuros problemas de caixa, evitando despesas financeiras que podem prejudicar o resultado do negócio. Na área de Marketing, além do produto já citado na competência técnica, é necessária uma comunicação adequada com o mercado, além de uma política de preço que contemple, além dos custos, a percepção dos clientes e a concorrência.
Descuidos nas áreas de Finanças e Marketing são as principais causas de falência das empresas, o que comprovam a sua importância. Além disso, saber contratar os colaboradores e mobilizar a equipe na busca dos objetivos é fundamental para o sucesso da organização. Durante muito tempo acreditou-se que as empresas teriam seu êxito atribuído às máquinas e ao software. Hoje o capital humano é visto como o principal recurso, valorizando cada vez mais a área de Recursos Humanos.
O terceiro e último fator, o comportamento empreendedor, se resume em um conjunto de características que diferenciam o empresário de sucesso dos demais. Exemplos desse comportamento: capacidade visionária e iniciativa; planejamento e levantamento de informações a respeito de tudo que realizará; capacidade para transformar sonhos em objetivos; ousadia e coragem para assumir riscos; inteligência emocional aplicada na prática; persistência, empenho na busca dos objetivos e muito comprometimento. Se observarmos os grandes empreendedores da nossa história, desde o Império, como o Barão de Mauá, até os empreendedores da nossa época, veremos esses comportamentos como traços de suas personalidades.
Texto de Adriano Fabri (Consultor em Empreendedorismo e Finanças)

ADMINISTRAÇÃO DE EQUIPES DE VENDAS

Uma boa equipe de vendas pode compensar o mau desempenho de um produto, mas um ótimo produto não pode compensar uma equipe de vendas com desempenho ruim. Hoje, perdem-se três vezes mais clientes devido à prestação de serviços ruim do que propriamente pelos produtos ruins segundo Harrington.
A interface de vendas é fundamental para a satisfação do cliente. Cada cliente tem necessidades únicas e problemas únicos. O trabalho da equipe de vendas é muito difícil, mesmo quando lhe é oferecido um produto notável, porque personalidade, disposição de espírito e expectativas compõem um conjunto quase infindável de desafios. Harrington continua, dizendo que frequentemente o pessoal de vendas é medido em função da coisa errada. As bonificações são baseadas no volume de vendas somente, quando deveriam basear-se nos seguintes aspectos:
Porcentagem de tempo com clientes;
Porcentagem de tempo com clientes em potencial;
Porcentagem de contatos com clientes que resultam em vendas;
Nível ou índice de satisfação do cliente;
Porcentagem de clientes perdidos.
“A equipe de vendas precisa estar motivada e ser competitiva, mas, acima de tudo, seus integrantes precisam ter um elevado nível de satisfação pessoal com seus empregos.”

LÍDER Y: UMA AGULHA NO PALHEIRO.

Um conjunto inesperado de novas circunstâncias, capazes de desconstruir ideias e empresas que se julgam sólidas, impacta nosso cotidiano. Um novo perfil de consumidor, novos mercados, novas plataformas de negócios. Uma nova geração está subindo o elevador corporativo em uma quantidade maior e em escala bem mais rápida que o previsto. São jovens inquietos, que se movem a uma velocidade proporcional ao talento que possuem.
A maioria dos líderes como você, já está enfrentando esse duplo desafio: o de atrair e engajar profissionais da chamada Geração Y; e o de reinventar suas empresas dotando-as de um ambiente que favoreça o desenvolvimento desses talentos para que se tornem “Lideres Y”.
Muito se tem falado sobre a Geração Y e das suas aspirações de reconhecimento, individualidade, experimentação, além das características – impaciência, questionamentos, ansiedade, conectividade, criatividade, informalidade e, principalmente, pressa! – que se tornaram uma espécie de “marca registrada” dessa tribo.
O que precisamos agora é focar na tarefa de identificar dentre esses membros da G-Y quais serão os Lideres Y. Como fazê-lo?
“Essa tarefa é semelhante a procurar agulhas em um palheiro”, desabafou um empresário que duvida da própria capacidade de identificar os futuros sucessores da atual diretoria dentre os dois mil e quinhentos funcionários da sua empresa que nasceram de 1980 para cá – data a partir da qual se convencionou chamar de Geração Y.
Gostaria de provocar a reflexão de pelo menos três aspectos que precisam ser aprofundados pelos líderes atuais e pelos profissionais de RH:
- A responsabilidade de identificar e cultivar os potenciais Líderes Y dentre os talentos da G-Y, é tarefa indelegável dos gestores e líderes atuais e não deve, nem pode, ser considerada como tarefa da área de RH. O máximo que esses profissionais podem fazer é ajudar os líderes e gestores nessa tarefa, mas jamais substituí-los;
- A G-Y não se sente mais tão atraída, como as gerações passadas, pela marca das empresas. O que as atrai ou as afasta é o grau de aderência que a “causa” da empresa tem com suas causas e valores pessoais;
- O desafio não é “atrair e reter” talentos Y, pois eles não apreciam essa expressão – um deles me revelou que “retenção” lembra “detenção”. Proponho que pensemos em ‘atrair e engajar” os G-Y. Engajamento será uma palavra chave para lidar com essa turma.
As empresas precisam criar mecanismos, clima, estrutura e diretrizes de forma a criar um ambiente menos engessado e mais propício ao cultivo desses líderes Y. Infelizmente, a prática do management tradicional que serviu no Mundo 1.0 e os conceitos de Liderança, tais como os conhecemos hoje, estão com os dias contados. Os velhos e surrados atributos do que era considerado um líder eficaz já não têm mais espaço na realidade do Mundo 2.0. Apesar de saber que esse tradicional modelo de liderança deixou de funcionar, uma nova forma de pensar e exercer a liderança ainda não se faz presente com a intensidade necessária.
As dificuldades que surgem em momentos como esse devem ser enfrentadas com soluções inovadoras e corajosas, com uma nova forma de olhar e perceber a realidade. Não se trata apenas de melhorar o que existe, de aperfeiçoar ou incrementar o pensar e o agir. Trata-se de reinventar o pensamento e a ação.
Baseado na oportunidade que tenho tido de conviver com vários líderes inspiradores em diversas partes do mundo, ouso, então, propor uma nova moldura para a prática da Liderança, alertando sobre algumas características que poderão ajudar a obter maior grau de sucesso ao tentar identificar, desenvolver e engajar Líderes Y:
- O Líder Y não se satisfará em cumprir Metas, Resultados, ou com Cargos e Empregos. Treine-os para desenvolver Causas e levantar bandeiras;
- O Líder Y não se satisfará em comandar seguidores e pessoas obedientes;
- O Líder Y não se satisfará apenas em fazer a sua parte. Crie oportunidades para que possam cuidar do todo;
- O Líder Y não se satisfará com o mundo do tangível. Ajude-os a ser bons gestores do intangível;
- O Líder Y não se satisfará em fazer apenas o combinado. Ajude-os a extrapolar, surpreender e se diferenciar da multidão;
- O Líder Y não se satisfará com discursos sem coerência com a prática. Eduque-os pelo exemplo. Fale mais aos olhos que aos ouvidos;
- O Líder Y não se inspirará pela autoridade ou pelo carisma. Inspire-os pelos valores.
Tente evitar atuar no novo “game da liderança” usando a velha forma de pensar que nos prende ao passado, como nos ensina os bonitos versos do grande poeta da língua portuguesa, Fernando Pessoa:“Há um tempo em que é preciso abandonar as roupas usadas que já têm a forma do nosso corpo, e esquecer os velhos caminhos que nos levam sempre aos mesmos lugares...”
Texto de César Souza (Presidente da Empreenda, empresa de consultoria em estratégia, marketing e recursos humanos, além de autor e palestrante. Texto baseado no seu novo livro Cartas a um Jovem Líder) http://br.hsmglobal.com/notas/58529-lider-y-uma-agulha-no-palheiro

EQUIPES PEQUENAS E TALENTOSAS

Quando você desenvolve seu trabalho em equipe, torna-se muito melhor e mais produtivo que essa equipe seja pequena. Sendo assim, ela fica muito mais administrável. As melhores equipes são aquelas enxutas porque não terá espaço para as “laranjas podres” e será composta somente por várias equipes pequenas talentosas e focadas nos objetivos em comum.
Os objetivos e a execução das atividades ficam mais nítidos, claros. Com a velocidade em que ocorrem as mudanças no cenário mundial, quanto mais rápido for a sua empresa ela estará sempre na frente dos seus concorrentes. E uma das estratégias para se tornar mais ágil sem dúvida alguma é trabalhar com vários grupos pequenos e cheios de talentos.
Incentive, indiferente do seu cargo na empresa, a dividir os objetivos em equipes enxutas, além de ganhar agilidade, os componentes das pequenas equipes se “puxarão” para cima. E quem ganha com isso não é somente a empresa, mas os colaboradores da mesma e acima de tudo o próprio mercado, que ganhará melhores produtos e/ou serviços.
VOCÊ COMO CONSUMIDOR TAMBÉM DEVE ESPERAR PRODUTOS E/OU SERVIÇOS CADA VEZ MELHORES DAS EMPRESAS QUE COMPRA E/OU CONTRATA, NÃO?

MATRIZ DE OPORTUNIDADE DE PORTER

A Matriz de oportunidade de Porter é complexa, mas muito simples de explicar, um dos fatores da matriz são os entrantes potenciais que vem para o mercado trazendo capacidade e forças para conseguir ganhar uma fatia desse mercado, vindo com preços baixos causando muitas vezes a redução da rentabilidade das indústrias locais.
Outro cuidado que as empresas devem ter é a intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes que assume a forma de disputa por posição, com o uso de táticas de concorrência de preços, campanhas de publicidade, produtos novos, aumento de serviços e garantias ao cliente. A rivalidade acontece porque os concorrentes vêem a oportunidade de melhorar sua posição diante do mercado.
Os produtos substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indústria, colocando um teto nos preços que as empresas podem fixar com lucro. Quanto mais atrativa a alternativa de preço-desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais forte será a pressão sobre os lucros da indústria. O impacto dos substitutos pode ser resumido como a elasticidade global da oferta da indústria.
Os compradores competem com as indústrias forçando os preços para baixo, buscando melhor qualidade ou mais serviços e causando uma disputa entre os concorrentes, tudo para a melhor rentabilidade da indústria. O poder de cada grupo importante de compradores da indústria depende de certas características quanto à sua situação no mercado e da importância relativa de suas compras da indústria em comparação com seus negócios totais.
Os fornecedores por sua vez podem exercer poder de negociação sobre os participantes de uma indústria ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos. Fornecedores poderosos podem consequentemente sugar a rentabilidade de uma indústria incapaz de repassar os aumentos de custos em seus próprios preços. Aumentando seus preços, por exemplo, a companhias químicas contribuíram para a erosão da rentabilidade dos fabricantes de embalagens aerosol, porque tais fabricantes, enfrentando intensa concorrência da autofabricação por parte dos seus compradores, tiveram, em virtude disso, pouca liberdade para aumentar os preços.
Levar sempre em consideração essa ferramenta deixa qualquer empresa preparada e a frente dos seus concorrentes.
Utilize e atualize-a sempre! Com certeza uma ótima ferramenta para lhe deixar à frente!

FRASE DO DIA!

O ESTILO GERENCIAL DO ADMINISTRADOR.

Preciso compartilhar com os leitores do "MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION" esse artigo muito bem colocado por Stephen Kanitz sobre o estilo do administrador. Que assim segue:
Toda profissão tem um estilo gerencial próprio. Ela depende das necessidades da profissão e de seus valores.
Muitos engenheiros, por exemplo, são perfeccionistas. Perfeccionismo é uma necessidade, ou um valor que muitos engenheiros possuem. O trabalho tem que ser bem feito, custe o que custar.
Por outro lado, advogados são detalhistas. São capazes de gastar horas em uma cláusula de contrato que provavelmente nunca será necessária. O trabalho é demorado, mas quando pronto o contrato cobrirá todos os detalhes e todas as incertezas do futuro. É isto que define um contrato bem feito.
Ambas as profissões administram suas vidas sob estilos gerenciais diferentes, definidos pelos seus valores e necessidades.
Por isto, todas as profissões entram em conflito com a profissão do administrador. Elas acham, incorretamente que o estilo gerencial do administrador é conflitante ou então desnecessário.
Por isto, tantas profissões, empresários e governadores não valorizam o administrador, porque não acham que nosso estilo administrativo seja superior, muito pelo contrário, “vocês não entendem nada de engenharia e advocacia”.
Pergunte a um engenheiro, advogado ou psicólogo qual é o estilo gerencial do administrador, e eles provavelmente também usariam um único adjetivo.
Provavelmente nos definiriam de “imediatistas”, preocupados com lucros de curto prazo, como Paul Krugman e seus colegas não param de escrever no New York Times.
Administradores, segundo a visão popular, querem tudo para “ontem”, vivem dizendo que “o ótimo é o inimigo do bom”, que precisamos mais de “acabativa” e não de iniciativa.
A maioria dos administradores, infelizmente, não consegue provar a sua utilidade nem sabe explicar exatamente o que faz. Por isto, eles não ganham o que merecem, por isto não são valorizados.
Muitos acham que administrar é liderar, executar, coordenar. Isto está até escrito em inúmeros livros de Administração adotados pelas nossas Faculdades de Administração. Uma tristeza!
Vou apresentar uma das funções básicas do administrador, e que define em linhas gerais o seu estilo, e que surpreendentemente muitos administradores sequer ouviram falar nas grandes escolas de Administração como FGV, Insper, Ibmec e USP.
Basicamente, a função do administrador é não permitir que problemas se acumulem.
Uma organização complexa, que é a empresa moderna, requer a cooperação de milhares de pessoas, dentro e fora da empresa. E, esta cooperação gera inúmeros problemas que se não forem solucionados a tempo afetarão todos os parceiros envolvidos na empresa.
Não permitir que problemas se acumulem talvez seja a tarefa mais importante para o bom andamento de toda família, empresa e nação.
Quando o mundo era gerido por açougueiros, padeiros e fábricas de alfinetes, como observou na época Adam Smith, de fato não havia muitos problemas “acumulados”, e nem havia necessidade para se contratar administradores. Tudo funcionava pela Mão Invisível do mercado, não pela "Mão Visível" do administrador, como apontaria 200 anos depois seu livro com este mesmo título Alfred Chandler.
Hoje, o mundo é bem mais complexo e rápido, razão pela demanda crescente de profissionais em administração.
Toda empresa e nação precisa de um corpo de profissionais treinado e dedicado a resolver os problemas de forma rápida.
Não somos imediatistas como muitos acreditam, nós simplesmente estamos evitando que problemas se acumulem um atrás do outro, e nestes casos rapidez de raciocínio e ação são essenciais.
Por isto, nós nos preocupamos tanto com acompanhamento, qualidade total, processos, auditoria, recursos humanos, etc.
Infelizmente, não é assim que a maioria dos intelectuais brasileiros que ocuparam tantos cargos de destaques neste país pensam.
Toda a filosofia de ensino, pelo menos a partir do iluminismo e cientificismo, é voltada para resolver problemas corretamente, até a segunda casa decimal. Rapidez, só no vestibular.
Todos os dados precisam ser precisos e rechecados. Todas as variáveis precisam ser “controladas”. O ser humano precisa estar “absolutamente certo”, o refrão do programa "O Céu é o Limite".
Quando se acusa o PSDB de ficar sempre em cima do muro, na realidade se comete uma injustiça. Eles não evitam decidir ou tomar partido, na realidade seus intelectuais são simplesmente mais demorados na tomada de decisão, como todo intelectual.
Só que resolver problemas corretamente hoje em dia não é suficiente. Eles precisam ser resolvidos rapidamente, algo que nossos formadores de opinião, jornalistas e acadêmicos simplesmente não compreendem.
Temos que tomar decisões com os dados que temos, não com os dados que gostaríamos de ter.
O Brasil é um país atrasado porque estamos eternamente acumulando problemas.
É tão óbvia esta constatação que espanta que nossa opinião pública, nossos intelectuais e professores de história nunca perceberam esta simples verdade da história brasileira.
Quando se diz que precisamos fazer a Reforma Política, a Reforma Tributária, a Reforma Judiciária, o que queremos dizer é que deixamos tantos problemas se acumularem nestas áreas que somente uma ampla reforma resolverá o problema.
Se tivéssemos resolvido os problemas na medida que surgiram, o Brasil teria evoluído, teria caminhado para um sistema ótimo, em vez de termos que criar revoluções e enormes reformas de tempos em tempos, que no fundo nos atrasam ainda mais.
Temos problemas no judiciário, na previdência, na logística, na infraestruturua, na educação, na economia, simplesmente porque não temos um estilo gerencial que se preocupa com a rápida solução de problemas. E problemas que se acumulam crescem exponencialmente, não linearmente, como todo administrador sabe por experiência.
Quatro entre cinco empresas quebram no Brasil, porque são geridas por profissões que não percebem que problemas não podem se acumular. Aí, qualquer crise ou evento fora do comum, as abate.
Nenhuma empresa quebra por uma única razão, nenhum avião cai por causa de um único problema. Estas quatro empresas quebram a um custo de capital monstruoso para o país, por falta de um estilo gerencial apropriado.
O Brasil não poupa o suficiente para crescer; e pior, torramos 80% desta poupança em empresas que irão quebrar em quatro anos.
Eu não diria, e nunca disse, que o estilo gerencial do administrador é superior ao do engenheiro, do advogado ou do economista.
Infelizmente, estas profissões se sentem ameaçadas pelos administradores, à toa.
Não queremos comandar, gerir, tomar o lugar de ninguém.
Quero deixar claro para todo empresário, sociólogo, economista e político que possa se sentir ameaçado, que o estilo do administrador não é superior.
Ele é simplesmente necessário.
Não podemos permitir que nossos problemas se acumulem simplesmente porque cada profissão acha que seu estilo gerencial é superior.
Nós administradores aceitamos que engenheiros sejam perfeccionistas, que advogados sejam detalhistas, que economistas queiram dados precisos, mas tudo isto tem de ser adequado para não atrapalhar os outros dentro da empresa ou do governo.
Não podemos ficar esperando enquanto os outros seguem seus estilos individuais.
Engenheiros, advogados e economistas precisam entender que seus estilos gerenciais são superiores e apropriados, quando se trabalha sozinho, mas quando se trabalha em grupo é necessário conciliar.
Trabalhando em grupo, um simples atraso numa reunião atrapalha os outros, imaginem um problema que não foi solucionado por anos a fio.
Quando vejo acusarem administradores e empresários de “imediatistas”, que pensamos somente no curto prazo, percebo que estas pessoas nada entendem das funções do administrador, de crescimento, de justiça social, de democracia e de um mundo feliz cheio de realizações, porque tudo é feito na velocidade necessária.
Se você está cansado de um país estagnado, que cresce aquém de suas possibilidades, que acumula pobreza, corrupção, injustiça e inúmeros problemas, converse mais com um administrador. Ele o ajudará a decidir e implantar suas ideias muito mais rapidamente do que você vem fazendo até hoje.
Stephen Kanitz

http://blog.kanitz.com.br/2010/07/o-estilo-gerencial-do-administrador-1.html

BRAINSTORM

Uma ótima ideia até pode “surgir” na sua frente, porém as melhores ideias na maioria das vezes ganha forma dentro do processo de brainstorm, onde junta-se todos os profissionais envolvidos e discute-se várias ideias, como já diz o significado de brainstorm: “chuva de ideias”, a maioria das ideias sugeridas não é aproveitada, ou nem mesmo faz sentido, mas é necessário esse tempo para colocar para fora seus pensamentos/sugestões, até porque sempre que é escolhida uma ideia ela impreterivelmente será melhorada para somente depois ser colocada em prática. Exercite essa ferramenta que, com certeza trará muitas melhorias para a execução do seu trabalho e exercite também o brainstorm na sua vida pessoal, com sua família, você sentirá enormes diferenças positivas.
Esse processo é um pouco massante, porém revigorante e produtivo. Grandes empresas desprendem um período da semana para colocar em prática essa ferramenta fundamental para o crescimento e prospecção da mesma. Utilize, e se não houverem mudanças positivas e significativas no seu trabalho ou na sua qualidade de vida, entre em contato que direi o porque não funcionou com você!
Tenho certeza que funciona! Acredite! Busque o melhor sempre! VOCÊ PODE!
E LEMBRE-SE QUE EM QUALQUER ÁREA, SEJA PROFISSIONAL OU PESSOAL, VOCÊ TENDO DISCIPLINA, VOCÊ VENCE!
MANDE VER! NÃO SEJA SÓ MAIS UM! ARREBENTA!