As vendas vão reagir quando você reagir

Nada vai melhorar até que você mude a sua forma de pensar e agir. Evaldo Costa, autor do livro “Como Garantir Três Vendas Extras Por Dia” faz uma reflexão sobre o assunto.
Estou há mais de três décadas atuando no varejo. Já visitei mais de 40 países e convivi com diferentes momentos da economia. Foram crises de governo, pacotes econômicos, falta de vendas, fartura de vendas, empresas prosperando, falindo etc. Durante uma década atuei a frente de lojas nos principais shoppings do Rio de Janeiro e presenciei tantas empresas fechando as portas, que não seria capaz de enumerá-las.

O tempo passa, as circunstâncias são outras, mas as causas do insucesso continuam as mesmas: quando o mercado está comprador, a maioria se acomoda, achando que vai durar para sempre. Daí vem um pequeno sinal de estagnação ou dificuldade de vendas e parece até que o mundo vai desabar. Fico chocado só em pensar que as pessoas continuam sentadas à frente da TV a esperar que uma boa notícia resolva os seus problemas.

Em boa parte dos insucessos empresariais que testemunhei, o pessoal de vendas não estava fazendo nada para criar melhorias, mas sim, esperando que as vendas ocorressem sem muito esforço. Fico impressionado como tem gente que só sabe reclamar, sem fazer nada de útil para que os resultados sejam otimizados. Uma vez li um ditado que dizia: “Quem quer fazer alguma coisa, arruma um motivo; quem não quer fazer nada, arruma uma desculpa.”

Quero dizer que nada vai melhorar até que mude a sua forma de pensar e agir. Portanto, um bom começo pode ser:

1) Pare de esperar que a economia e o governo faça o seu trabalho;

2) Deixe de ficar sentado, na expectativa de que as notícias resolverão o seu problema;

3) Abandone as desculpas e faça algo de útil para vender mais, a exemplo de atender bem, cadastrar e dar feedback otimizado aos clientes;

4) Entenda que você precisa se reciclar e faça algo de concreto neste sentido;

5) Não espere os consumidores comprarem de você: venda para eles;

6) Prepare-se nos momentos difíceis para estar pronto quando as coisas melhorarem;

7) Ouça menos previsões e faça a sua parte.

Vale ainda refletir: estão as empresas sabendo vender bem os seus produtos ou querem apenas anunciar, a espera de que o cliente apareça e compre? Saiba que vender pela mídia pode até funcionar bem quando a economia estiver aquecida, mas não é o suficiente para atravessar, com segurança, mercados turbulentos.

O Brasil, felizmente, passou ileso por uma grande crise global e a economia continua “de vento em popa”. Isso é muito bom, mas tem muitas empresas, indivíduos e até setores inteiros se esquecendo de como vender. Se há alguém achando que isso vai durar para sempre é bom reavaliar os seus conceitos para não “dar com os burros n’ água”.

As empresas e indivíduos mais valiosos são aqueles capazes de criar e dirigir as receitas, comprometendo-se e apoiando a formação, motivação e fortalecimento de suas equipes de vendas. Há apenas duas maneiras de vencer no varejo: preparando-se para ele ou apostando que irá ganhar alguns milhões na loteria.

Agindo da primeira forma, você logo vai constatar que o sucesso depende muito mais de você do que da economia aquecida, governo, fornecedor, mercado etc. Falta de vendas e baixa rentabilidade é quase sempre reflexo de sua acomodação.

Texto de Evaldo Costa (Diretor do Instituto das Concessionárias do Brasil. Escritor, consultor, conferencista e professor. Autor dos livros: “Alavancando resultados através da gestão da qualidade”, “Como Garantir Três Vendas Extras Por Dia” e co-autor do livro “Gigantes das Vendas” - Site: www.evaldocosta.com
Blog: http://evaldocosta.blogspot.com - E-mail: evaldocosta@evaldocosta.com)

Seis fatores que estimulam a gestão de inovação nas empresas

De acordo com estudo da consultoria Pieracciani, planejar uma estratégia e criar um ambiente propício para a inovação são alguns dos principais facilitadores
Desenvolver novos produtos, processos, serviços e modelos de negócios é um dos principais desafios nas empresas, uma vez que o objetivo destas corporações é, cada vez mais, agregar valor a seus produtos e criar novas demandas de mercado. Daí surge uma pergunta: Elas estão realmente prontas para inovar? A pergunta, que tanto incomoda líderes e gestores das principais organizações do País, leva a querer descobrir quais são os fatores que potencializam a gestão da inovação. Executivos buscam constantemente essa resposta para aumentar sua capacidade de inovar, pois sabem que esse fator competitivo é fundamental nas empresas.
Algumas destas dúvidas foram respondidas após uma pesquisa realizada pela Pieracciani, consultoria especializada em gestão de inovação. O estudo, feito com empresas líderes em segmentos diversos (automobilística, energia, soluções inovadoras, entre outros) e também com um Instituto de P&D, todos referências em gestão de inovação e revelou seis fatores facilitadores que estimulam a gestão de inovação dentro destas organizações:
1. Planejar uma boa estratégia para inovação
2. Formar times constituídos por pessoas capacitadas e motivadas para inovar
3. Possuir um ambiente propício a inovação
4. Fortalecer a cultura para inovação
5. Redesenhar uma arquitetura funcional que se coloque a serviço da estratégia estabelecida
6. Definir e mapear seus processos para inovação
A pesquisa detectou ainda duas grandes categorias de empresas inovadoras. Um grupo mais processual, no qual a inovação ocorre por conta de um conjunto de processos e procedimentos estabelecidos. Foi possível identificar uma inovação sistemática nas empresas desta categoria, baseada em como as “coisas” acontecem, as ideias fluem e o processo ocorre.
A segunda categoria inova com a mesma força e intensidade, no entanto de maneira diferente. Nesta não existem processos ou sistemas estabelecidos para que a inovação ocorra. Ela flui de forma mais “indisciplinada”, mas não com menos resultados. Nestas organizações, a inovação parece algo natural e as pessoas são o pilar principal.
De acordo com Ambra Nobre, coordenadora do estudo, “com base nos resultados do mapeamento realizado podemos concluir que as empresas que buscam sucesso em inovação devem trabalhar, prioritariamente, a melhoria das práticas de gestão da inovação relacionadas às pessoas, capacitando e motivando seus times a inovar.
No entanto é necessário detalhar uma estratégia para inovação que seja clara e de consenso e que possa ser mensurada, acompanhada, além de permitir correções de curso à medida que a inovação avança”. “Se estes procedimentos forem adotados, a empresa poderá dar um grande salto e se diferenciar em seu mercado de atuação”, completa.
Texto retirado da HSM Online (http://www.hsm.com.br/)

5 perguntas à JIM COLLINS

Sua especialidade são pesquisas para identificar os diferenciais das melhores empresas, que se transformam em livros, que, por sua vez, viram best-sellers. Em 1997, publicou Feitas para Durar (ed. rocco); Quatro anos mais tarde, Empresas Feitas para Vencer – God to Great (ed. Campus/elsevier). Aqui fala de seu novo trabalho, lançado em maio de 2009 nos Estados Unidos, How the Mighty Fall (ed. HarperCollins), e adianta: no declínio de uma empresa, o padrão principal não é a complacência, mas extrapolar os limites.

Desde a publicação do livro Good to Great, qual foi o foco de seu trabalho?
Terminamos duas pesquisas. Na primeira buscávamos resposta para a seguinte pergunta: o que separa as empresas que têm excelente desempenho em contextos turbulentos das que fracassam? O setor de transporte aéreo, por exemplo, atravessou grandes turbulências nas últimas décadas; entre outras coisas, foi desregulamentado e sofreu as consequências do atentado de 11 de setembro de 2001. Apesar dessas dificuldades, o preço da ação que mais subiu entre 1972 e 2002 foi de uma empresa aérea: Southwest Airlines. Nesse período, a Pacific Southwest, com as mesmas oportunidades, recursos, história e modelo de negócio, fracassou. Uma empresa deu um salto rumo à excelência e a outra não existe mais. O que as diferenciava? A pesquisa envolveu muitos aspectos, mas a conclusão mais importante se resume no seguinte: a grandeza não depende das circunstâncias, mas de escolha consciente e disciplina. A segunda pesquisa almejava descobrir como declinam as grandes organizações. Pegamos empresas do ranking Fortune 500 [500 maiores dos Estados Unidos] que tínhamos estudado anos atrás e que ruíram, como a Circuit City e a Fannie Mae, e outras, como a Motorola, que encabeçava a lista das mais visionárias na pesquisa de Feitas para Durar, mas ficou para trás em muitos aspectos. Queríamos explicar como ocorreu esse declínio. Fica claro que qualquer um pode cair; de fato, se a crise atual nos revela algo, é que nenhuma empresa está imune. Na realidade, todos deveríamos atuar como neuróticos paranoicos.

O que o sr. aprendeu sobre o declínio das grandes empresas?
Primeiro, que é um processo em etapas e costuma passar despercebido até a fase imediatamente anterior à queda. Ao mesmo tempo, aprendemos que é possível revertê-lo se for detectado antes da última etapa, que vem a ser a capitulação diante da irrelevância ou da morte. Logo publicaremos
um livro a respeito disso também; descobrimos como saber se o processo de declínio efetivamente começou. E estudamos muitas grandes empresas que caíram drasticamente em algum momento e se recuperaram: Xerox, IBM, Texas Instruments, Boeing, Merck e HP, entre outras. Em todos os casos,
houve um líder que rompeu o ciclo de desespero e usou o declínio como catalisador produtivo para recriar a oportunidade da grandeza. Como diz Dick Clark, CEO da Merck, “uma crise é algo terrível que não se pode desperdiçar”. A gente pensaria que as empresas caem porque se tornam complacentes, volumosas, preguiçosas, mas, ao analisar as evidências, comprovamos que a complacência não é a principal razão do declínio, ainda que algumas vezes esteja lá. Em um declínio, o padrão principal
é extrapolar os limites.

Como uma empresa percebe que está extrapolando os limites?
Há muitos indicadores, desde a gestão do risco até as áreas nas quais ela decide investir fora de sua competência central. Contudo, considero que o mais importante é a chamada “Lei de Packard”, em homenagem a David, um dos fundadores da HP: “Se você permitir que o crescimento supere a
capacidade de pôr as pessoas certas nos lugares-chave, cairá inexoravelmente”. Nossas pesquisas confirmam isso. Por exemplo, quando começamos o estudo sobre empresas que passam de boas a excelentes, esperávamos encontrar líderes que fixavam uma estratégia nova, tinham uma
visão inédita e motivavam as pessoas a transformar essa visão em realidade. Mas não foi isso que descobrimos. Deparamos com líderes que admitiam que não sabiam para onde ir. Em vez de aprender a dirigir o ônibus e depois enchê-lo de gente, primeiro colocaram as pessoas certas nos postos-chave, tiraram os indivíduos que não deveriam estar ali e, em último lugar, pensaram em como dirigi-lo. Nossas pesquisas provam que a prioridade é “quem”: o “quem” antes da estratégia, “quem” antes das táticas. Desse modo, se tivesse de escolher um indicador que me dissesse se estou no caminho certo ou na curva de declínio, é óbvio que analisaria o retorno sobre o investimento, a retenção dos clientes e o fluxo de caixa, mas o que mais estudaria seria o percentual de postos-chave ocupados pelas pessoas certas, se ele aumenta ou baixa. Esse indicador é ainda mais importante nas empresas que operam em ambientes turbulentos. Os tempos difíceis atuam como um amplificador, tanto dos pontos fortes como dos fracos. O que determina qual empresa sai fortalecida de uma crise é o que foi feito antes da chegada da tormenta. Cada vez que a luz de alerta se acendeu na indústria da aviação comercial, a Southwest Airlines ganhou. Tirou vantagem dos maus momentos graças ao que havia feito nos bons. Durante as crises não teve de modificar sua estratégia.

As empresas com melhor desempenho em ambientes turbulentos foram mais capazes de prever mudanças?
Essa foi uma de nossas hipóteses. Antes de começar a pesquisa, pensávamos que as melhores empresas tinham previsto que rumo o mercado tomaria e haviam se colocado na dianteira. Não encontramos, porém, evidências de que tenha sido assim. De fato, uma de nossas conclusões é que não havia maneira de prever o que ocorreria. O que fizeram melhor que as outras foi preparar-se para o que não poderiam predizer. Como? Contratando pessoas capazes de adaptar-se ao que o mundo lhes apresentava. Descobrimos que não precisaram de um líder carismático que as salvasse.

Que tipo de liderança foi necessário?
Em nosso estudo de empresas boas que se converteram em excelentes, tínhamos descoberto que a qualidade primordial que distingue seus líderes é a humildade, como tendência a procurar o melhor para a empresa em vez de o melhor para si mesmos. Também detectamos disciplina para gerenciar
dados desalentadores, qualidade ainda mais determinante em empresas que operam em contextos turbulentos. Seus líderes enfrentam circunstâncias difíceis sem perder a esperança. Quase todos nós nascemos durante uma anomalia histórica –de 1945 a 2001, a combinação de grande estabilidade
e prosperidade. Duas superpotências mundiais criavam essa estabilidade. A prosperidade foi incrível e assistimos ao período de mercado com tendência à alta mais longo da história. A probabilidade de que ambos os fenômenos voltem a coincidir é remota.

Texto retirado da HSM on line (www.hsm.com.br) HSM Management. Edição 75 - Julho-Agosto 2009.
Entrevista de Alicia Cerri, editora de Gestión, revista-irmã de HSM Management publicada na Argentina.

Confiança é a alma da venda

Cada cliente precisa reconhecer as características, vantagens e benefícios do produto que digam respeito a ele, e somente ele
A diferença entre os vendedores que gostaríamos de reencontrar um dia e aqueles que rezamos para nunca mais vermos, está na confiança gerada após a venda. A confiança é um valor que se cria e se fortalece a partir do comportamento de consultor, uma habilidade que se trabalhada continuamente, pode gerar melhores resultados em vendas.
O vendedor consultor mais ouve do que fala. Isso não significa que ele fale pouco. Dentro do diálogo de vendas, ele fica mais atento às linhas e entrelinhas do cliente. É a partir da sua compreensão, e não do folhear do catálogo, que virá a melhor solução. Logo, o vendedor consultor não apresenta um só item do seu portfólio até que compreenda as motivações do cliente, que podem vir de universos emocionais, racionais ou de uma combinação entre ambos.
A sensação de estar comprando algo que não diz respeito às nossas necessidades ou desejos é sufocante. Quem já foi abordado por uma equipe de vendedores de assinaturas de revistas dentro de lojas de departamentos, e tentou se desvencilhar a todo custo, sabe como isso funciona na prática.
Como o argumento de venda consultiva é construído tendo como base as informações colhidas na hora de pesquisar e de ouvir cada cliente, a conclusão é óbvia: um discurso padronizado oferece ao vendedor o mesmo conforto que uma cama de pregos. Cada cliente precisa reconhecer as características, vantagens e benefícios do produto que digam respeito a ele, e somente ele, e não ao grupo sócio-demográfico em que supostamente se enquadra. Afinal, entre homens da classe A, casados, entre 40 e 45 anos, moradores das grandes cidades, existem os que preferem o conforto do ar-condicionado de uma Mercedes e os que preferem respirar óleo montados numa Harley-Davidson. E há também os que não preferem nem uma coisa, nem outra.
Conhecendo melhor o cliente, também passamos a encarar de forma positiva e respeitosa as suas objeções. É preciso transformá-las num desafio a ser superado por ambos – vendedor e cliente - durante o processo da venda, e não como uma tolice, como muitos ainda as encaram por aí. A confiança do cliente consolida-se no respeito que ele percebe do vendedor quanto às suas dúvidas e medos, além da sua capacidade de convencimento saudável e de atendimento às suas expectativas. É preciso saber vender, sem vergonha de ser e de fazer o cliente feliz.
Eduardo Zugaib (Profissional de comunicação e palestrante motivacional e comportamental - www.eduardozugaib.com.br)
Texto retirado da HSM Online (WWW.HSM.COM.BR)

Importância da marca no mercado B2B

Neste mercado gigantesco do B2B, você sabe qual a importância de ter uma marca forte?

No Brasil, ainda é subestimada a importância da construção de marca no mercado industrial, também conhecido como Business to Business (B2B), onde empresas oferecem produtos ou serviços para outras empresas. Isso acontece, principalmente, pela falsa ideia de que marca é um fenômeno que só funciona no varejo, para cervejas, roupas e cosméticos, não funcionando para commodities industriais.

O fato é que, de maneira global, o tamanho do mercado B2B supera e muito o mercado do consumidor final, uma vez que as transações de toda organização formal, seja ela grande ou pequena, pública ou privada, com ou sem fins lucrativos, participam da construção deste mercado industrial. O departamento de compras da General Motors gasta mais de US$ 85 bilhões anuais em produtos industriais ou em serviços. Outras empresas, como GE, DuPont e IBM, gastam diariamente milhões de dólares para dar suporte às suas operações.

Neste mercado gigantesco, qual a importância de ter uma marca forte? A McKinsey, junto com Marketing Center Muenster, um instituto de pesquisa alemão, investigou a relevância da marca em diversos setores do mercado B2B e revelou que as principais funções da marca são aumentar a eficiência da informação, reduzir riscos e criar valor agregado.

Vejamos. O processo de compra de produtos e serviços industriais é muito mais longo e complexo do que de bens de consumo. A transação de produtos como motores elétricos, componentes eletrônicos, lubrificantes industriais, envolve especialistas qualificados de ambas as partes - fornecedor e cliente - com amplas considerações técnicas e econômicas e análise mais profunda dos riscos. As compras no mercado corporativo são baseadas em critérios muito bem definidos, diferentemente das transações feitas entre empresas e consumidores finais, onde os fatores emocionais podem preponderar sobre os racionais.

Mas a realidade é que há um número esmagador de potenciais fornecedores, sendo praticamente inviável conhecer cada um deles e analisar suas ofertas com o devido cuidado. Neste contexto, na hora de trocar ou escolher um novo fornecedor, um comprador tende a optar por uma marca com maior visibilidade e valor percebido, que traduz uma maior garantia de qualidade, origem e desempenho. Assim, ele acredita que está tomando a decisão mais segura.

Portanto, com o acirramento da concorrência em todas as áreas de atividade, ter uma marca sólida e coerente é fundamental para a perenidade dos negócios, para o crescimento da corporação e aumento dos lucros. Em um cenário de explosão de ofertas, uma marca forte facilita a identificação de produtos e serviços, seus valores e benefícios, ao mesmo tempo que os diferencia dos concorrentes.

Construir marca no mercado B2B não é apenas participar das feiras do setor com estandes grandiosos e distribuir bons folhetos técnicos aos clientes em potencial. Nem tampouco é desenvolver um nome criativo e um logotipo bonito.

Muito mais do que isso, a marca deve ser o direcionador do pensamento estratégico de toda a empresa, envolvendo a definição de sua missão, valores, objetivos e atributos, permeando também todos os relacionamentos da organização com seus públicos. Isso sim transforma algo comum em algo significativo, agregando percepção de valor e melhorando a performance do negócio.

Significa investir em planejamento estratégico, imagem de marca e, principalmente, nas relações com clientes, investidores, parceiros, sociedade, e, mais do que nunca, com seus colaboradores. No mercado B2B, são os colaboradores quem levam a bandeira da empresa. É crucial que estejam preparados, motivados e envolvidos com os valores e com os objetivos da empresa.

É evidente que o caráter relacional é muito importante neste mercado. Marcas fortes sobrevivem às investidas de concorrentes e mudanças nas tendências de mercado justamente em função das sólidas relações estabelecidas com seus compradores.

Desta forma, com certeza, a construção de marca será sempre um fator de vantagem competitiva, em qualquer mercado.

Lucas Reñe Copelli (Sócio-diretor da Vallua, graduado em engenharia pela UNICAMP e pós-graduado em marketing pela ESPM. Anteriormente, atuou na McKinsey, Accenture, Promon Ventures e Aché Laboratórios)
Fonte: Mundo do Marketing (www.mundodomarketing.com.br)

Marketing X Vendas

Cuidado! Esta briga pode destruir sua empresa
O conflito velado, sempre escondido atrás de uma frase ácida, de um e-mail hostil, de um comportamento cínico, de um artigo circulado com grifos de ofensas disfarçadas, olhares de desdém, comentários com espinhos, expressões faciais de intriga, brigas com xingamentos de baixo valor, entre outras atitudes, é o que permeia hoje em dia as empresas nas suas áreas de marketing e vendas. Deve haver exceções, mas não é fácil encontrá-las. Eu mesma vivi várias vezes este conflito, ora atuando em uma das áreas, ora como presidente, onde ambas tinham reporte direto a mim.

A alta administração se esconde e não toma partido. Atua de forma pontual, somente resolvendo o problema quando ele explode, nunca se antecipando para enfrentá-lo e dissolver antes que se inicie mais um surto. Prefere manter a popularidade geral a enfrentar dois guerreiros tão fortes quanto marketing e vendas. É lamentável que assim seja, e, por forte receio, a alta administração joga dois jogos, usa dois pesos e duas medidas, crendo que ambas as áreas não saibam que ela apóia um e outro ao mesmo tempo para não tomar partido e não ter que decidir algo mais profundo sobre o conflito. Parece ter receio de manter a palavra quando o conflito se apresenta, amolecendo quando convém. A situação não deve ser fácil para nenhum dos envolvidos.

A empresa deve ter ciência de sua missão e de seus objetivos e neles, obviamente, acreditar, sendo ambos os frutos da discussão e da construção entre as partes, não devendo ser impostos. Quando não são claros, acendem-se os conflitos. Marketing e vendas são os primeiros, ainda que haja outros menos famosos dentro da corporação.
Um dos motivos dos conflitos é o perfil dos profissionais de marketing e vendas, o qual o mercado trata de traçar de maneira clara. Apesar de ser dotado de estereótipos¸ parece haver um jeito especial e até preconceituoso de se referir aos profissionais de marketing e vendas. Há sempre um paralelo traçado entre ambos, no qual a comparação ocorre de forma a quase que excluir de um o que o outro possui¸ tanto positiva quanto negativamente.

De maneira geral e simplista o perfil do profissional de marketing é de alguém intelectual, distante da realidade, pessoa de gabinete, insolente, alheio ao mercado, esnobe, centrado no status, bem formado, bem vestido e poliglota. Já o profissional de vendas é visto como alguém que só fala em desconto, decidido e pragmático dentro da empresa e maleável demais na frente do cliente cedendo com facilidade.

Com o aumento da competitividade e a necessidade de pessoas multitarefa, este cenário terá que mudar, pois quem não está vendendo, está gastando. Ou seja, os profissionais devem se focar em trazer resultado para a empresa no sentido de tornar mais valioso o que a mesma oferece ao mercado, seja marca, serviço ou produto.

Este conflito não é apenas uma questão interna da organização, já que nem os fornecedores ou clientes apreciam tal atitude. A área de vendas quer fechar o pedido e aumentar volumes e o marketing quer o relacionamento de longo prazo. Dois discursos dentro da casa do cliente não podem ser permitidos jamais. As áreas de marketing e vendas têm que trabalhar em conjunto para decifrar o novo mercado, se não, correm o risco de corroer os negócios da organização. Como unir os esforços para promover o alinhamento das funções de vendas e marketing? Existe muita responsabilidade do lado de marketing. Primeiro, o marketing deve investir mais tempo em campo com vendedores e clientes.

Isto estabelece uma valiosa harmonia, mas o mais importante é que estabelece entendimento e credibilidade. Os profissionais deste setor que investem seu tempo no mercado são tratados com muito mais respeito pelos vendedores e são cuidadosamente ouvidos. Segundo, o pessoal de marketing deve trabalhar duro para passar suas mensagens aos vendedores. Eles precisam estabelecer o tipo de cliente para o serviço específico, o preço e o posicionamento estratégico, bem como informar sobre a concorrência. Devem explicar todo o processo e “vender” a estratégia para a equipe de vendas.

Do lado de vendas, o ideal é começar pela mudança de atitude. Esta área precisa reconhecer que o marketing tem importante função e competências e que é necessário tratá-lo como parceiro. Desta forma, a prática da boa venda continua sendo a melhor forma para se obter êxito nos negócios, e isto, é dever de todos dentro da organização. As pessoas são possessivas em seus domínios, mas quando percebem que a união de forças diante de um desafio é a melhor forma de ganhar mercado, a tendência é deixar de lado a arrogância e egoísmo e partir para um jogo onde todo mundo ganha.
Vamos combinar que briga entre áreas deveria ser coisa do passado e que conflito entre gente grande não faz o menor sentido. Se um profissional quer chegar longe e se destacar, brigar pelo seu território não deve fazer parte de sua estratégia. Deixe o conflito de lado e se concentre em seu cliente. O sucesso é garantido.

Amalia Sina (Reconhecida como uma das mais bem sucedidas executivas brasileiras de sua geração. Foi presidente da Philip Morris do Brasil, da Walita do Brasil e vice-presidente da Philips para a América Latina. Com MBA em Marketing pela FEA/USP e Pós-graduada em Gestão pelo Triton College, Chicago, hoje comanda a sua própria empresa, a Sina Cosméticos. É autora dos livros “Mulher e Trabalho” e “Marketing Global – Soluções Estratégicas para o Mercado Brasileiro”)
Fonte: Mundo do Marketing (www.mundodomarketing.com.br)

Telhados nutritivos

A Sky Vegetables constrói telhados verdes em áreas urbanas subutilizadas para cultivar alimentos. Leia mais!
"Oi, meu nome é Keith. Aplicamos espaços subutilizados em áreas urbanas para cultivar comida, criando empregos verdes, proporcionando o acesso a produtos frescos, tornando a economia local e criando uma vida melhor, através da construção de comunidades através de hortaliças".
Tenho que admitir, foi um dos bate-papos relâmpago mais legais e convincente que eu ouvi ultimamente e eu ouvi muitos. Isto aconteceu em um coquetel há várias semanas, no Food Marketing Institute"s Sustainability Summit, um encontro de grandes varejistas e marcas de bens de consumo embalados, no qual eu era um dos oradores. Como essas conferências são, este era um ímã para uma ampla gama de consultores e prestadores de serviços com o objetivo de conectar-se com Big Food.
Keith Agoada foi um desses. Ele participou, a fim de falar de sua jovem empresa, Sky Vegetables. À primeira vista, parecia ainda um outro recém-formado da faculdade – que ele é – tentando invadir o “espaço verde”, como costuma ser chamado. Mas quando ele abriu a boca para me contar a história dele, eu percebi que este era um garoto com uma visão.
A visão é simples e elegante: telhados verdes, não apenas como jardins, mas como pólos de agricultura urbana para as ervas e os verdes comestíveis, utilizando equipamentos hidropônicos e aquapônicos em estufas para cultivar alimentos e vender com lucro dentro da comunidade.
A idéia veio a Agoada um pouco antes de seu último ano na Universidade de Wisconsin, Madison, onde se formou no ano passado. "Eu vi as hortas comunitárias em Chicago, e achei fantástico que eles estavam construindo uma comunidade crescente por alimentos, na cidade", disse-me recentemente. "Então eu voltei para o meu último ano em Wisconsin e recebeu três créditos para fazer um estudo de viabilidade para ver se telhados podem ser locais de cultivo comercial."
Ele descobriu depressa que era possível produzir uma infinidade de coisas mesmo no inverno de Wisconsin, “quando o tempo está abaixo de zero tudo coberto de neve". Isso levou à competição para construção de um plano de negócios, que ele ganhou, atraindo a cobertura da imprensa local e de interesse dos investidores.
Em meio a tudo isso, Agoada permaneceu um empresário relutante. "É engraçado. Estudei o empreendedorismo na escola e eu aprendi que eu não quero ser um empresário. Eu não queria ficar em loopings na montanha-russa – enfrentar tudo que eles me disseram na escola de negócios que aconteceria quando iniciamos uma empresa e tentamos fazê-la vingar, e que é implacável. Eu não queria tomar esse caminho. Eu prefiro ir para a fazenda ou fazer algo descontraído, mas a oportunidade foi ótima". Ele finalmente assumiu os investidores e parceiros de negócios, com base em Boston, um continente de distância de Berkeley, Califórnia. E a Sky Vegetables nasceu.
Agoada me mostrou o básico. "Subimos em um telhado como um inquilino do edifício. Alugamos o espaço no último andar. Pagamos pela adequação, os custos dos seguros, os custos fixos para o planejamento e desenvolvimento e dos custos de arquitetos etc. Assumimos tudo, a partir daí. Nós terceirizamos o equipamento. Não inventamos tecnologias. Utilizamos tecnologias comprovadas e aplicamos neste último andar. Então nós tiramos nosso dinheiro da venda do produto. A tecnologia usada são estufas controladas, sistemas anuais de gestão de temperaturas constantes e de controle do ambiente. Não são aplicados pesticidas, nem herbicidas, somente sistemas de gestão integrada de pragas e compostagem, tentando usar papel e restos de comida do edifício como o fluxo de nutrientes para as nossas instalações".
Um projeto típico abrange cerca de 20.000m2 – cerca de meio acre – e com bastante eficiência, afirma Agoada. "Nossas técnicas de cultivo consomem entre 5% e 10% da água aplicada para desenvolver a alface no Salinas Valley", Central Valley, na Califórnia, considerada celeiro dos Estados Unidos. Considerando que cerca de 80% do uso da água no estado vai para a agricultura – e cerca de um quinto da utilização total de energia no estado é aplicada no transporte e tratamento de água – essa ação poderia criar uma eficiência hídrica significante e benefícios nos gases do efeito estufa (GEEs), caso o modelo da Sky Vegetables pegue.
Isso ainda é incerto, é claro. Agoada fez projetos de pequena escala, mas está em busca de sua primeira grande cobertura, mais provavelmente em Oakland, na Califórnia, uma cidade que se casa uma fome para atrair negócios verdes; inúmeros armazéns com grandes telhados planos; elevada taxa de desemprego; e vastos "desertos alimentares", áreas pobres que não têm fácil acesso a supermercados com produtos frescos. É um laboratório perfeito.
Por enquanto, é apenas uma visão incrível, pela qual estou torcendo, mas isto não necessariamente para no alecrim ou simplesmente vender alfaces. "Um dos projetos que estamos monitorando é um edifício de uso misto, com uma grande quantidade de moradores", diz Agoada. "Nossa idéia é contratar algumas pessoas em meio-período e começar a treiná-los. Talvez um dia, eles passem o período integral lá. Outra idéia que tínhamos era deixar que o edifício tivesse espaços abertos. Talvez o condomínio pudesse alugá-los e as pessoas cultivassem seu próprio molho pesto ou o seu próprio negócio de sabão. Poderíamos contratá-los. Ou cultivaremos lavanda ou hortelã ou manjericão e transformar estes produtos em maior valor agregado, criando mais postos de trabalho na produção".
Eu amo a visão, mas também o potencial ilimitado. Agoada diz: "Se você olhar para quantos espaços em telhados estão por aí, que podem suportar plantações de 10.000 m2 a 40.000 m2 – basta continuar a acrescentar zeros a ele. O potencial econômico do que estamos fazendo é incrível. Mas a partir de uma perspectiva mais geral, nós seríamos um catalisador na tentativa de localizar os sistemas alimentares e localizar legumes e, talvez até proteínas".
Com certeza. A Sky Vegetables tem um potencial ilimitado para preencher uma lacuna – não apenas para nutrição, mas para um modelo simples, mas poderoso de produção de alimentos, que apetece a todos os apetites do capitalismo criativo e consciente.

Fonte: Agenda Sustentável (www.agendasustentavel.com.br)

Você é fiel ao seu cliente?

Consultor levanta o questionamento sobre a importância de manter a lealdade e a fidelidade do cliente como fatores de uma relação duradoura
No mercado de vendas, quando citamos fidelidade, de imediato associamos tal característica ao consumidor final, aquele que tem o poder de escolha entre seu produto e o do concorrente. Em geral, as empresas buscam criar um vínculo de confiança com o cliente, a ponto de saberem qual o público que se manterá mais constante à sua marca. Mas, será que conquistar o crédito do seu comprador é suficiente para manter uma relação duradoura?

Acredito que tão importante quanto ter a lealdade de seu freguês, é manter-se fiel a ele. Isso não significa que devemos permanecer imóveis enquanto o mercado a nossa volta cresce. Podemos sofrer mudanças para melhoria do atendimento, como, por exemplo, ampliar o espaço do estabelecimento ou inserir novos produtos para atender a demanda. Mas, é preciso estar atento para que, quando essas mudanças ocorrerem, não sejam deixadas de lado as qualidades que ganharam o carisma do cliente.

Algumas fusões e aquisições que aconteceram recentemente no mercado brasileiro refletem a intensa transação existente no mundo econômico. Quando anunciado, em dezembro de 2009, que a Casas Bahia passaria a ser controlada pelo Ponto Frio, muitos compradores temeram essa junção. Seríamos prejudicados com essa nova parceria? Algo mudaria, como facilidades no pagamento ou atendimento eficiente? O susto passou e, o que vemos hoje, é um empreendimento que cresce cada vez mais. A explicação para isso pode ser o fato das empresas manterem mais que a qualidade de seus serviços e produtos, elas preservaram o encantamento que existia na idealização de cada consumidor.

A pesquisa Top of Mind, que revela quais são as marcas mais lembradas pela população brasileira, do Instituto de Pesquisas DataFolha, mostrou que no ano passado a marca mais lembrada foi a Coca-Cola (13%), seguida pela Casas Bahia (12,2%) e Havaianas (7,1%). O que o estudo não mostra é como essas empresas fizeram para continuarem com grande índice de reconhecimento entre seus consumidores. Podemos analisar que o refrigerante mais lembrado é também o mais tradicional em termos de sabor e qualidade.
Presente há mais de 68 anos no Brasil, a empresa, além de inovar em suas propagandas para agradar aos brasileiros, garantiu que o sabor se mantivesse estável dentre esses anos, só elevando o seu padrão de produção e venda. Com esse exemplo, certificamos que crescer e sofrer mutações durante os anos sem perder de vista o respeito com o cliente, é mais que possível.

É importante lembrar que não devemos nos preocupar com o cliente somente na pré-compra e compra do produto. A Fundação de Proteção e Defesa do Consumidor (PROCON) realizou uma pesquisa em março deste ano para avaliar a percepção do consumidor sobre seus direitos e deveres. Quando perguntado sobre o que é considerado mais importante no ato da compra, 45% afirmaram que qualidade do produto e serviço prestado são as principais características que definem o fechamento de uma aquisição, enquanto 34% citaram o preço e 21% consideraram o bom atendimento mais relevante.

O estudo ainda abordou a seguinte questão: você já se sentiu vítima de publicidade enganosa? Uma assustadora maioria, de 61%, responderam que sim. Elas já acreditaram que fariam uma compra e teriam um suporte distinto caso necessitassem. Mas não foi exatamente isso que tiveram quando precisaram de uma assistência. Para evitar tais constrangimentos é preciso, antes de tudo, ouvir mais seu cliente do que falar.
Outro ponto que vale a pena ressaltar é que devemos admitir quando não sabemos como resolver um problema ou a reposta dele, e até mesmo assumir que estamos errados. Pequenos atos podem mostrar que a sua preocupação vai além de manter uma renda. O que vale é conservar um cliente, uma pessoa que acredite em suas ideias e produtos.

Entre os inúmeros tipos de atenção que devemos dar ao nosso cliente, tratá-lo com respeito, independentemente de sua idade, sexo ou condição econômica é a base para assim, construirmos um relacionamento de dupla fidelidade, onde empresa e consumidor se identificam e, acima de tudo, se respeitam.

Gilberto Wiesel (Empresário, administrador de empresas pós-graduado em Marketing pela FGV. É Master-Practitioner em Programação Neurolinguistica pela Sociedade Brasileira de PNL e membro da Time Line Theraphy Association, Hawai-USA. É escritor, conferencista e diretor dor Grupo Wiesel que atua na área de Educação Corporativa).
Texto retirado da HSM Online (http://www.hsm.com.br/)